Внешняя среда организации. 
Характеристики состояния внешней среды

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине: «Основы теории управления»

тема: «Внешняя среда организации. Характеристики состояния внешней среды»

СОДЕРЖАНИЕ Введение

1. Сущность и основные характеристики внешней среды предприятия

2. Анализ внешней среды

3. Методы анализа внешней среды Заключение Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

На показатели функционирования организации оказывают влия-ние изменения, происходящие во внешней среде. Воздействию этих изменений подвергаются цели, стратегии и сама миссия организации. Поэтому актуальной задачей руководства является обеспечение адек-ватности стратегии организации окружающей ее среде. Это определяет актуальность выбранной темы исследования.

Целью контрольной работы является изучение характеристик внешней среды организации.

Объектом исследования является внешняя среда организации. Предметом исследования ее характеристики.

При написании контрольной работы были изучена учебная литература по выбранной теме.

1. СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер — внутренней среды, микросреды, макросреды.

Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основ-ные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней сре-ды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях. Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы.

Внешняя среда — это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.

Внешняя среда обладает определённой сложностью. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Если брать во внимание число внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на неё давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идёт о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должен считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многообразные и разные технологии, претерпевшие более быстрое развитие, чем организация, чем организация, которой всё это не касается.

Внешняя среда фирмы (рис. 1) выступает как нечто заданное. Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду.

Рисунок 1. Внешняя среда фирмы [11, с. 102]

Макросреда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Объем исследований рынка зависит от масштабов деятельности предприятия.

Любая организация действует во взаимодействии с внешними условиями. Поэтому она должна использовать возможные преимущества и избегать реальных угроз, тем самым и изменения своего существования. Нельзя изучить все условия внешней среды, потому что это излишне и составляет большой объем информации; нужно изучать непосредственное влияние на деятельность организации.

Микросреда — это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения, или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда — наемных работников, затем клиенты — потребители продукции фирмы, посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция). Во-вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории — средства массовой информации, общества потребителей и т. п., — которые оказывают существенное влияние на формирование бла-гоприятного или неблагоприятного облика фирмы.

Сложность внешней среды — число факторов, на которые организация обязана реагировать.

2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ Процесс контроля внешних по организации условий с целью определения возможностей и угроз для нее называется анализом внешней среды.

Анализ внешней среды необходим любой организации, которая действует во взаимодействии с внешними условиями, так как она должна использовать возможные преимущества и избегать реальных угроз, тем самым и изменения своего существования.

Нельзя изучить все условия внешней среды, потому что это излишне и составляет большой объем информации; нужно изучать непосредственное влияние на деятельность организации. Рассмотрим основные условия.

Социально-бытовые условия: демографические изменения в обществе, в котором действует организация; доходы населения; уровень жизни; наличие свободного времени у потребителя; социальная структура и т. д.

Социокультурные условия: уровень образования; наличие и количество учреждений образования и культуры, нравы, традиции, обычаи, интересы и т. д.

Социально-экономические условия: темпы инфляции; уровень занятости, стабильность денег; научно-технический прогресс; конкуренция; зрелость рынка, кредитование и т. д.

Социально-политические условия: изменение законов; налоговая политика, отношение местных властей к деятельности организации; международные отношения; межнациональные отношения и т. д.

Природно-экологические условия: наличие необходимых природных ресурсов; возможные воздействия на природу; активность движения «зеленых» и т. д.

Изучение всех этих условий позволит скорректировать миссию и цели организации, с другой стороны, детализировать и конкретизировать их, т. е. добавить несколько более мелких и конкретных задач к некоторым целям. Например, снижение доходов населения помешает внедрить в продажу более высококлассную, но и более дорогостоящую технику; изменение налоговой политики приведет к сокращению площадей; сокращение центров досугов и культуры позволит просмотреть и детализировать вопросы снятия продукции среднего класса, сроки открытия отдела аудиои видеозаписи и т. д.

Когда определены наиболее значимые факторы среды организации, необходимо получить о них всю возможную информацию.

Техника формирования базы данных. Определение информации о критических точках среды можно осуществить следующими способами:

— сканирование среды (поиск уже сформированной информации, той, которая существует в ретроспективе);

— мониторинг среды (отслеживание текущей, вновь появля-ющейся информации);

— прогнозирование (попытки создать информацию о будущем состоянии среды).

Прежде чем приступить к поиску информации, фирма должна определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней и внешней среды. внешняя среда контроль Актуальной задачей руководства является обеспечение адекватности стратегии организации окружающей ее среде. Важно ответить на вопрос: «Как развивались организация и ее окружение до настоящего времени, какие тенденции они имеют в сравнении в планом и прогнозом?», а именно руководство должно иметь четкое представление, в какой стратегической ситуации находится организация в данный момент.

Процесс оценки стратегической ситуации включает три стадии (этапа): сбор информации о настоящем положении организации; анализ отклонений от запланированного состояния и, как логическое завершение цикла, — проектирование сценария (рис. 2).

Рисунок 2. Схема анализа стратегической ситуации На первой стадии производится сбор информации о профиле орга-низации с учетом состояния внешней среды [6, с. 76].

Профиль — это комплексная оценка организации, характеризующая ее специализацию, организационно-технический уровень, систему управления и организационную культуру. Для нормального функционирования организации необходимо обеспечивать определенное соответствие между ее профилем и внешней средой. Профиль выявляется путем исследования бизнеса, которым занимается организация; положения ее на рынке, лидер она или догоняющий; техники, технологии и интенсивности использования производственных мощностей и рабочей силы; организации производства и организационной структуры управления; организационной и деловой культуры; насколько динамична организация в целом.

При сравнении профиля организации с формированием развивающейся (изменяющейся) внешней среды необходимо проанализировать с позиций настоящего времени и обозримого будущего влияние на организацию со стороны общества и наоборот; технологическую среду организации и технологические тенденции на ее рынке; экономическую среду и экономическую политику организации; структуру взаимосвязей со средой, входящие и выходящие коммуникации; характер законодательных ограничений и политического воздействия на деятельность организации.

Центральное место на второй стадии процесса анализа стратегической ситуации отводится анализу ее сильных и слабых сторон. Основное внимание уделяется выявлению степени уязвимости организации от изменений во внешней среде и особенностей, препятствующих использованию возможностей среды. На основе этого определяются отличительные черты организации, позволяющие ей использовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы или смягчить их воздействие.

На третьей стадии разрабатывается сценарий будущего образа орга-низации и путей его достижения с учетом вновь открывающихся возможностей и угроз. Такой сценарий позволит выявить организационные, технологические и маркетинговые качества организации, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз. Анализ, предложенный выше, позволит определить положение организации в будущем при сохранении запланированной стратегии. Центральным моментом здесь является вы-явление и анализ «стратегических разрывов» (брешей) [2,. 113−116].

Под «стратегическими разрывами» понимают разницу между выбранным (запланированным) курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющейся среде. «Стратегические разрывы» могут возникать между различными элементами стратегического управления: целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегией и механизмами ее реализации, стратегическим и текущим планированием и т. д. Они в большой степени определяются интуитивно, на основе опыта и знаний ведущих плановиков и руководителей организации.

Венцом проектирования сценария является стратегическое планирование, которое учитывает обстоятельства, связанные с изменени-ями во внешней среде и степенью адекватности этой среде профиля организации, а также результаты, связанные с новым видением организации. Затем уточняются стратегические цели и алгоритм замыкается.

Необходимо отметить, что исследование, описанное в этом раз-деле может проводиться для оценки ситуации, в которой находится организация, или для обоснования использования возможностей развития, требующих предварительной проверки и контроля новых управленческих решений.

3. МЕТОДЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ Существует большое количество методов анализа внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них.

Метод SWOT-анализ.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT-анализа.

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В таблице 1 приведен пример составления SWOT-анализ фирмы по ландшафтному дизайну.

Проведенный SWOT-анализ (таблица 1) позволяет заключить, что прибыль предприятия можно увеличить путем реализации возможностей в сфере бизнеса даже при наличии конкурентов. Следовательно, предприятию необходимо не только интенсивнее развивать сопутствующие направления деятельности, востребованные клиентами, но формировать устойчивый имидж средствами PR, что является залогом успеха в будущем.

Таблица 1

SWOT-анализ ООО «ЭкоДизайн»

Следующим видом анализа внешней среды является SNW — анализ — это усовершенствованный SWOT-анализ.

Strength (сильная сторона),

Neutral (нейтральноя сторона),

Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW — анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

EST — анализ — это инструмент, предназначенный для выявления: политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST — Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST — анализа:

1.Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны"

2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST — Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Метод взвешивания каждого фактора.

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательное). Воздействие фактора — от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к -50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Таким образом, рассмотренная тема контрольной работы является актуальной, ввиду влияния анализа внешней среды на стратегию предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бандурин А. В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. Учебник. М.: Дело. 2009. — 526 с.

2. Бондарь Н. П., Васюхин О. В и др. Эффективное управление фирмой. Современная теория и практика. — СПб.: Бизнес-Пресса, 2009. — 512с.

3. Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Гардарики, 2008. — 298с.

4. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 322с.

5. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2011. — 398с.

6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Гардарики, 2011. — 301с.

7. Гончаров В. И. Менеджмент. — Мн.: Мисанта, 2009. — 401с.

8. Герчикова И. М. Менеджмент. Учебник, 2-е изд. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 465с.

9. Добротворский И. М. Менеджмент. Эффективные технологии: учеб. пособие. — М.: ПРИОР, 2008. — 464 с.

10. Зайцева О. А., Радугин А. А. и др. Основы менеджмента. — М.: Юрайт-издат, 2010. — 438сс.

11. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. — М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2009. — 387с.

12. Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 487с.

13. Мескон М. И., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. Учебник. — М: Дело, 2008. — 599с.

15. Мильнер Б. З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 398с.

16. Стратегическое планирование. / Под ред. Э. А. Уткина. — М. ЭКМОС, 2008. — 438с.