Характеристика внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность фирмы (ОАО

Слабые стороны II. Проблемы и риски 2.

1. Высокие цены 2.

1. Кризис экономики и связанное с ним падение курса валюты 2.

2. Большая дебиторская задолженность 2.

2. Рост безнадежной дебиторской задолженности из-за разорения отдельных организаций 2.

3. Слабая компетенция ответс;

твенных лиц (несоблюдение должностных инструкций) 2.

3. Снижение доходов населения и организаций 2.

4. Недостаточное повышение квалификации персонала Тем не менее, наличие возможностей (пять) будет несколько выше, чем проблем и рисков (четыре). Следовательно, внешняя среда будет характеризоваться средним уровнем риска.

Развитие рынка сбыта электроэнергии ограничено специфическими свойствами энергии как товара, и невозможностью ее доставки потребителям на значительные расстояния.

Кроме того, особенностью сбыта электроэнергии является также сезонность потребления энергии в зависимости от погодных условий.

Для ОАО «Облэнергосбыт» важным ограничивающим фактором также является развитие малой энергетики и строительство электроэнергетических установок крупными промышленными предприятиями в целях производства электроэнергии для собственных нужд.

Кроме того, на объемы потребления электроэнергии, вырабатываемой ОАО «Облэнергосбыт», также влияет экономическая ситуация в регионах, объемы строительства жилых и нежилых помещений, зданий и сооружений.

Наличие в регионах деятельности ОАО «Облэнергосбыт» независимых транспортировщиков электроэнергии, через сети которых происходит передача электроэнергии, затрудняет проведение мероприятий по снижению потерь, отключению потребителей-неплательщиков, борьбе с несанкционированными присоединениями и т. п.

Наиболее существенным фактором, влияющим на деятельность ОАО «Облэнергосбыт» до 2015 года, являлся рост объемов либерализации рынка электроэнергии и мощности.

В условиях же полностью либерализованного оптового рынка ОАО «Облэнергосбыт» вынуждено увеличивать объемы продажи электроэнергии и мощности в свободном сегменте рынка, что в условиях низких цен на электроэнергию во второй ценовой зоне сопряжено с рядом финансовых рисков.

ОАО «Облэнергосбыт» в Московской области расположены в зоне свободного перетока электроэнергии, где отсутствуют сетевые ограничения на поставку электроэнергии от более эффективных производителей из соседних областей.

На оптовом рынке электроэнергии и мощности основная конкурентная борьба поставщиков второй ценовой зоны ведётся между тепловыми электростанциями (ТЭЦ и ГРЭС) и гидроэлектростанциями (ГЭС). На экономическую эффективность работы существенное влияние оказывает объем комбинированной выработки электрической и тепловой энергии. Конкурентоспособность «Облэнергосбыт» существенно меняется в течение года.

Учитывая тот факт, что в ближайшей перспективе темпы роста стоимости угля будут значительно ниже соответствующего темпа роста стоимости природного газа, низкая себестоимость производства электрической энергии угольной генерации будет повышать конкурентоспособность.

Отсутствие сетевых ограничений в узле Московской генерации и наличие более дешевых поставщиков приводит к формированию более низкой цены продажи энергии в свободных секторах рынка.

Таким образом, основным видом деятельности ОАО «Облэнергосбыт» является производство электрической энергии, передача электроэнергии, распределение электрической энергии. Внешняя среда для ОАО «Облэнергосбыт» характеризуется средним уровнем риска, так как наличие сильных сторон выше, чем слабых.

2.

3. Предложения по совершенствованию деятельности ОАО «Облэнергосбыт».

Произвольно формируемая дебиторская задолженность может существенно ухудшить ликвидность баланса предприятия и его платежеспособность, поскольку даже в срок погашаемые долги отвлекают значительный объем средств.

У ОАО «Облэнергосбыт» размер дебиторской задолженности достаточно высок за счет несвоевременных расчетов за электроэнергию как физических (граждан), так и юридических (фирм и организаций) лиц.

Предоставление скидок и торговых кредитов (кредитование покупателей) может позволить себе не каждая организация. Поэтому необходимо определение:

— предельно возможного объема дебиторской задолженности, погашаемой в стандартные сроки, и расчет этих сроков;

— предельно возможного объема скидок для покупателей;

— минимально необходимого объема средств, поступающих в форме предоплаты продукции, достаточного для покрытия временного дефицита средств, возникающего из-за предоставления скидок и торговых кредитов.

Кроме того, с целью повышения дебиторской задолженности можно использовать следующий алгоритм:

Первый этап представляет собой комплексный анализ состояния и динамики дебиторской задолженности. Результаты анализа становятся основой для прогнозов допустимого уровня и сроков дебиторской задолженности, для планирования количества договоров со скидкой и договоров с предоплатой, проводимых в ходе управления.

Рис. 10. Алгоритм управления дебиторской задолженностью.

Второй этап оперативного управления дебиторской задолженностью «Оценка дебитора» подразумевает анализ платежеспособности потенциального покупателя до заключения договора с ним. На данном этапе алгоритма происходит разделение дебиторов на две категории:

а) «Постоянный» — клиент, регулярно делающий заказы в течение длительного периода времени;

б) «Новый» — клиент, делающий заказ впервые. Об этом клиенте известно меньше.

На третьем этапе с целью максимизации притока денежных средств разрабатывает положения нескольких типовых договоров и принимает решения относительно того, договор какого именно типа должен быть заключен с конкретными заказчиками, например:

а) «Скидка» — клиенту предоставляется скидка, например, в размере 3% от суммы договора в случае оплаты поставленной продукции по факту отгрузки и предъявления счетов к оплате. При неоплате клиентом счетов по факту отгрузки он теряет право на скидку, а тип договора автоматически изменяется на «Отсрочка платежа»;

б) «Отсрочка платежа» — клиент должен оплатить поставленную продукцию в течение 30 дней со дня отгрузки продукции и предъявления платежных документов.

На четвертом этапе «Порядок оплаты» происходит предъявление платежных документов заказчикам и оплата по этим документам. С позиции сроков и порядка оплаты покупателями отгруженной продукции выделяются следующие варианты событий:

а) «Со скидкой» — клиент, заключивший договор со скидкой, выполняет условия договора (акцептует платежные документы в кратчайший срок) и получает право на скидку;

б) «В срок» — клиент, заключивший обычный договор, оплачивает поставку продукции в установленный срок, либо клиент, заключивший договор со скидкой, но не исполнивший его условия, оплачивает поставку продукции в обычный срок.

На пятом этапе «Текущий анализ, контроль» управление дебиторской задолженностью заключается в следующем:

— текущий анализ состояния задолженности;

— принятие решений о списании безнадежной задолженности либо подаче искового заявления в суд (при наличии такой задолженности);

— корректировке условий вновь заключаемых договоров с учетом итогов анализа задолженности.

Таким образом, основным видом деятельности ОАО «Облэнергосбыт» является производство электрической энергии, передача электроэнергии, распределение электрической энергии. Внешняя среда для ОАО «Облэнергосбыт» характеризуется средним уровнем риска, так как наличие сильных сторон выше, чем слабых. Конкуренты у ОАО «Облэнергосбыт» средние и слабые, так как практически по всем критериям их оценки находятся на невысоком уровне. Следовательно, ОАО «Облэнергосбыт» конкурентоспособно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Таким образом, любая организация находится и функционирует в среде, каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Основным видом деятельности ОАО «Облэнергосбыт» является производство электрической энергии; передача электроэнергии; распределение электрической энергии.

Предприятие функционирует эффективно, так как в течение всего анализируемого периода (2014;2015гг.) предприятие получало только прибыль, убытки отсутствовали, при этом наблюдается рост прибыли как в абсолютных величинах, так и в относительных, то есть в динамике.

Внешняя среда для ОАО «Облэнергосбыт» характеризуется не высоким уровнем риска, так как наличие сильных сторон все же несколько выше, чем слабых.

Из факторов внешней среды, наиболее негативно влияющих на деятельность ОАО «Облэнергосбыт», можно выделать экономические факторы (инфляция 12,9%; высокая налоговая нагрузка: 20% - налог на прибыль; 30% - страховые выплаты во внебюджетные фонды); социальные факторы (снижение реальных доходов населения) и технологические факторы (отставание НТП).

Рынок рабочей силы является благоприятным для ОАО «Облэнергосбыт», так как в Московской области выпускается большое количество специалистов в данной области.

Конкуренты ОАО «Облэнергосбыт» средние и слабые. Из пяти проанализированных предприятий ОАО «Облэнергосбыт» по конкурентным преимуществах находится на втором месте, что говорит о среднем уровне конкурентоспособности.

Самыми высокими рисками для ОАО «Облэнергосбыт» характеризуются такие потенциальные и отраслевые конкуренты.

Воронов А. А. Оценка и менеджмент конкурентоспособности продукции. — Краснодар: КПресс, 2015. — 285 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Юнити-Дана, 2015. — 430 с.

Дэй Д. Стратегический маркетинг. — М.: Эксмо-Пресс, 2012. — 308 с.

Зайдель. Х, Теммен. Р. Основы учения об экономике. — М.: Дело ЛТД, 2012. — 482 с.

Заказнов А. В. Реализация стратегии — путь к успеху // Стратегический менеджмент. — 2016. — № 1. — С. 7−14.

Клавдиенко В. Государственное регулирование в экономике (некоторые аспекты теории и мировой опыт) // Проблемы теории и практики управления, 2016. — № 6. — С. 8−14.

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. — С-Пб.: Питер, 2014. — 517 с.

Курс экономической теории / Под ред. Чепурина М. Н., Киселевой Е. А. — Киров: АСА, 2015. — 570 с.

Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. — СПб.: Нива, 2014. — 379 с.

Мельничук Д. Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент. — 2016. — № 5. — С. 3−7.

Пиндайк Р. Монополистическая конкуренция и олигополия. — М.: Финансы и статистика, Экономика, 2014. — 375 с.

Стратегия социально-экономического развития страны до 2020 года // http//strategy2020/rian/ru.

Потребители.

Поставщики ОРГАНИЗАЦИЯ.

Законы и государст-венные органы.

Конкуренты.

Профсоюзы Международные события.

Организация.

Состояние экономики.

Социо-культурные факторы.

Научно-технический прогресс.

Политические факторы.

Изменения.

Изменения.

Воздействия поставщиков и технологий.

Внешняя среда.

Социокультурные и культурные воздействия.

Внешняя граница организации.

Технология.

Цели орга-низации.

Изменения.

Изменения.

Рез-ты.

деятти.

Вводимые.

ресурсы.

Структура.

Кадры.

Задачи.

Воздействия экономики и конкуренции.

Законодательные и политические воздействия.

Изменения.

Экономический отдел.

Главный экономист.

Экономист по труду.

Экономист по финансовой работе.

Специалист экономическому анализу.

1. Предварительный анализ состояния дебиторской задолженности.

2. Оценка дебитора.

постоянный.

новый.

скидка.

3. Тип договора.

Отсрочка платежа.

со скидкой.

4. Порядок оплаты.

в срок.

5. Текущий анализ, контроль.