Разработка организационной структуры системы управления персоналом

Для оценки кандидатов на должность официанта исследуется профессиограмма, в соответствии с рисунком 15.

№ п/п Признак Важность качества Совершенно необходимо Весьма желательно Жела-тельно Безраз-лично 1. Ориентация на клиента + 2. Активность и умение выдерживать нагрузки + 3.

Профессиональная компетентность + 4. Знание правил оформления договорной документации, приемов привлечения клиентов + 5. Высокая культура ведения переговоров на различных уровнях + 6. Доскональное знание продаваемого товара + 7. Знание товаров и услуг фирмы + 8.

Умение входить в контакт с любыми типами клиентов как непосредственно, так и по телефону + 9. Умение анализировать и систематизировать полученную информацию + 10. Умение планировать свою работу + 11. Настойчивость в достижении цели + 12.

Наблюдательность + 13. Приятный голос и хорошая дикция + 14. Аккуратность в одежде + 15. Способность воспринимать и перерабатывать большие объемы информации +.

Рис. 15. Профессиограмма продавца-консультанта при приеме на работу.

Квалификационная оценка кандидатов оценивается по шкале, баллы в которой соответствуют:

0 — не соответствует должности;

1 — соответствует минимальным требованиям;

2 — соответствует достаточным требованиям;

3 — выше требований и должности.

Если кандидат по одной из позиций в профессиограмме получает 0 баллов, то ему предлагают либо другую должность, либо отказывают в приеме на работу.

Если кандидат по первому разделу «оценка данных кадровой службы» получает менее 4 баллов, по второму разделу «собеседование» получает менее 11 баллов и по третьему разделу «испытание профессиональных качеств» получает менее 12 баллов, то ему предлагают, либо другую должность, либо отказывают в приеме на работу.

Таким образом, совершенно необходимо, чтобы претендент на должность продавца-консультанта обладал следующими качествами:

— ориентация на клиента;

— профессиональная компетентность;

— знание правил оформления договорной документации, приемов привлечения клиентов;

— умение анализировать и систематизировать полученную информацию;

— умение планировать свою работу;

— иметь настойчивость в достижении цели;

— обладать приятным голосом и хорошей дикцией.

После приема на работу сотруднику необходимо пройти подпроцесс адаптации. Рассмотрим схему адаптации продавца-консультанта, представленную на рисунке 16.

По окончании процесса адаптации по результатам оценки наставников и директора магазина сотрудник принимается на работу.

Рис. 16. Схема подпроцесса адаптации продавца-консультанта ООО «ГАП РИТЕЙЛ».

Адаптация сотрудника на должность продавца-консультанта осуществляется по следующему порядку:

ознакомительная беседа, назначение наставников, инструктаж;

тренинг в торговом зале;

стажировка помощником продавца-консультанта;

контрольное тестирование.

3. Обучение персонала, включая теоретические занятия, тренинги и стажировки. Настоящая процедура устанавливает требования к обучению персонала ООО «ГАП РИТЕЙЛ».

Обучение продавца-консультанта осуществляется по следующим направлениям в соответствии с функциональным модулем:

Обучение с целью изучения прав и обязанностей и должностных инструкций.

Обучение технике максимальных продаж.

Профессиональное обучение.

Профессиональное обучение включает следующие темы:

Правила корректного поведения с клиентами и разрешение конфликтных ситуаций.

Правила расположения товара.

Знание ассортимента и его особенностей.

Оценка уровня знаний осуществляется по шкале:

— Уровень знаний не соответствует требованиям компании.

— Уровень полученных знаний недостаточен, необходимо пройти повторное обучение.

— Уровень знаний соответствует требованиям компании.

— Уровень знаний выше требований компании. Результаты обучения записываются в карте обучения.

Тренинги продавцов осуществляются в соответствии с функциональным модулем тренингов и представлены в таблице 9.

Таблица 9.

Перечень тренингов для продавца-консультанта ООО «ГАП РИТЕЙЛ».

№ пп Название тренинга Цель и назначение тренинга 1 Решение конфликтных ситуаций. Научиться быстро реагировать на жалобы клиентов и предупреждать возникновение проблем. 2 Приветствие клиента Отработать навыки приветствия, правильного сопровождения клиента по залу.

3 Проверка знаний по ассортименту, а также умение описывать товар. Научиться досконально разбираться в ассортименте 4 Выкладка товара. Научиться правильно выкладывать товар 5 Дополнительный сервис. Научиться правильно оценивать ситуацию и управлять продажами. 6 Правила расчета с клиентом. Повторить и закрепить правила расчета с клиентом.

Стажировки осуществляются в соответствии с функциональным модулем стажировок.

После окончания стажировок осуществляется контрольное тестирование. Претендент должен ответить не менее чем на 75% вопросов.

Мотивация и стимулирование персонала.

Применение модели мотивационного менеджмента, с нашей точки зрения, представляет собой новый подход к управлению персоналом, где в качестве важного стратегического инструмента выделяется мотивационный механизм в рамках корпоративной культуры организации, оказывающий детерминированное воздействие на формирование трудового (экономического) поведения работников ООО «ГАП РИТЕЙЛ». Его спецификой является дифференцированный подход в выявлении, оценке и наиболее полном использовании мотивационного потенциала, а также в удовлетворении индивидуальных интересов каждого работника, занятого в производстве.

Представим модель формирования системы мотивации в виде дерева целей, представленного на рисунке 17.

Рис.

17. Дерево целей ООО «ГАП РИТЕЙЛ».

Согласно рисунку 17, основной целью предприятия является повышения производительности труда. Для достижения данной основной цели было выделено несколько подцелей второго и третьего уровней.

Для реализации поставленных целей необходимо:

1. Внести существенные корректировки в систему мотивации и стимулирования труда персонала.

2. Разработать программу профессионального развития и дополнительного обучения сотрудников.

Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге новая система управления персоналом может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

3.

3. Социально-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий.

Принимая во внимание рекомендации и разработанные мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия необходимо оценить эффективность системы управления с помощью метода экспертных оценок. Оценка социально-экономической эффективности системы управления ООО «ГАП РИТЕЙЛ» приводится в таблице 10.

Таблица 10.

Оценка социально — экономической эффективности системы управления персоналом ООО «ГАП РИТЕЙЛ».

Направление оценки эффективности Основные критерии оценки эффективности Оценка эффективности в баллах (0 — 1) Достижение цели Степень достижения цели Сохранение организации как целостности Получение прибыли 1.0.

0.8.

1.0 Качество функционирования Соотношение централизации и децентрализации Соподчинение дерева целей и уровней иерархии Эффективность текущей обработанной информации Скорость и точность выделения информации потенциальным запросам Надежность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации 0.8.

0.8.

1.0.

1.0.

1.0.

1.0.

1.0 Экономичность Затраты на подготовку управляющих Затраты на консультирование управляющих Эффективность управленческих решений Точность управленческих решений Надежность управленческих решений Быстрота подготовки управленческих решений Последовательность принятия управленческих решений 0.5.

0.5.

0.9.

1.0.

1.0.

1.0.

1.0 Изменение в качестве рабочей силы Гибкость в системе продвижения по службе Полномочия работников и их ответственность Степень удовлетворения выполненной работой 0.6.

0.9.

1.0 Внешние и внутренние социально-экономические условия Способность STЕР — факторного анализа Наличие обоснованных целей 0.9.

1.0 Норма баллов: 22 0 ИТОГО: 19.7.

В результате необходимо отметить повышение эффективности системы управления персоналом на 19,7 баллов при использовании предложенных рекомендаций.

При этом социальная эффективность предлагаемых мероприятий выражается в следующем:

1.Улучшаются результаты работы всего предприятия.

2.Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда.

3.Повышается уровень квалификации работников.

Экономическая эффективность проекта проявляется в том, что произойдет:

1. Снижение текучести кадров на 20%.

2. Сокращение затрат на привлечение новых работников.

3.Увеличение производительности труда на 15%.

Введение

новой системы управления персоналом потребует от руководства предприятия незначительных затрат материальных и трудовых ресурсов, а приведение ее в исполнение можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу предприятия в целом. Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения.

В итоге новая система управления персоналом может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

Заключение

.

На основании исследования системы управления и анализа хозяйственной деятельности ООО «ГАП РИТЕЙЛ» можно сделать следующие выводы:

1. Организационная структура предприятием является линейно-функциональной. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

2. Выручка от продажи товаров за исследуемый период возросла незначительно на 15 204 тыс. руб. Однако за этот же период произошло незначительное сокращение себестоимости проданных товаров на 739 тыс. руб.

На исследуемом предприятии наблюдается сокращение чистой прибыли за анализируемый период на 12,9%. Данное сокращение прослеживается и в показателях рентабельности продаж, сокращение данного показателя в 2015 году составил 0,9%, что связано с ростом операционных расходов на 2158 тыс. руб.

3. Сложившаяся ситуация отражает в целом положительную динамику функционирования ООО «ГАП РИТЕЙЛ». Однако наличие растущих статей затрат способны негативно повлиять на результаты деятельности предприятия.

4. В 2013 г. коэффициент текучести кадров, составлял 123,5%, то в 2015 г. сократился до 114,8%. Поскольку на предприятиях торговли и общественного питания нормой считается значение коэффициента текучести кадров 30% и менее, можно говорить о том, этот показатель находится значительно выше нормативного значения, что говорит о низкой эффективности управления персоналом. Если говорить о коэффициенте постоянства кадров, то он увеличился в 2015 г. и составил 5,2%. Таким образом, мы видим, что коэффициент текучести кадров, гораздо выше, коэффициента постоянства кадров, что является крайне негативным фактором для предприятия.

5. Оценка эффективности системы управления персоналом осуществлялась нами путем выявления мнения самих сотрудников предприятия. Для этого нами был проведен опрос 20 сотрудников.

Результаты опроса говорят о том, что в ООО «ГАП РИТЕЙЛ» присутствует средняя и низкая степень удовлетворенности сотрудников системой управления персоналом, что говорит о необходимости ее совершенствования.

Для успешного функционирования предприятия важно грамотно использовать имеющиеся в работе общие рекомендации:

1. Сформировать на предприятии отдел управления персоналом, определить его стурктуру.

2. Разработать структурно-функциональную модель системы управления персоналом, механизм формирования кадровой политики, комплекс алгоритмов, профессиограмм и карт прослеживаемости.

Введение

новой системы управления персоналом потребует от руководства предприятия незначительных затрат материальных и трудовых ресурсов, а приведение ее в исполнение можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу предприятия в целом. Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — 10-е изд./ Пер. с англ. Под ред. С. К. Мордовина. — СПб.: Питер, 2013.-299 с.

Бравчук О. Управление персоналом на предприятии.

М.: Аист-М, 2011. 512 с.

Брынцалов Я. Ю. Управление персоналом.

М.: «Пересвет», 2011. 397 с.

Бухвостов Г. Управление персоналом.

М.: АСТ, 2014. 429 с.

Васютин .Д.ДРаа.

Р.Д. Управление персоналом.

М.: Астра, 2014. 399 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. — 480 с.

Золоторева Г. М. Управление персоналом.

М.: ВиД, 2013. 118 с.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2011. 509 с.

Игнатьева В. В. Исследование систем управления. — М.: Юнити-Дана, 2009. 67 с.

Краснов С. С. Управление персоналом.

М.: АСТ, 2014. 439 с.

Пархоменко Л. А. Управление персоналом.

М.: АСТ, 2014. 99 с.

Перов Н. В. Организация управленческого труда.

М.: «ИНФРА», 2013.-569 с.

Сабуров С. С. Менеджмент.

М.: АСТ-Пресс, 2011. 399 с.

Савицкая Г. В. Экономический анализ. 11-е изд., испр. и доп. — М.: Новое знание, 2011. — 651 с.

Синк С. Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. — М.: Прогресс, 2009. 399 с.

Сперанский В. И. Современные технологии управления персоналом. — М.: Дрофа, 2014. 309 с.

Стаховский С. С. Кадровый менеджмент.

М.: Дрофа, 2013. 999 с.

Токарская Н.М., Солодова Н. Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: зарубежный опыт. ИГЭА. — Иркутск, 2011. — 399 с.

Томичев А. А. Управление персоналом на предприятии.

М.: ВиД, 2011. 492 с.

Тоффман Р. Управление персоналом.

М: Дрофа, 2014. 199 с.

Фаминовский Д. А. Управление персоналом.

М.: Дрофа, 2011. 401 с.

Филонов Я. Б. Реструктуризация предприятий.

М.: «ЭУСМО-ПРЕСС», 2013. 367 с.

Харламов В. О. Менеджмент.

М.: «Альфа-Пресс», 2013.-429 с.

Хартин Р. О. Менеджмент.

М.: Кир

М, 2014. 399 с.

Бахарев А. Технологии адаптации персонала — www.hrm.ru, дата публикации: 25.

01.2011.

Бравчук О. Трудовые ресурсы предприятия // Деловой мир.- 2014. 13 февраля Габриэлян В. Война за таланты // Служба кадров и персонал. — 2013. — № 8.

Кержанов С. Управление персоналом // Труд.- 2014. 31 августа.- № 46.

Лапатин В. Стиль руководства менеджера // Еvоlutiоn.-2009. № 83.

Лидерство и стили руководства. Часть 1 // Работа региона.- 2011. № 62.

Маринов С.Д., Грахов Ю. А. Основы управления на предприятии// Центр знаний.- 2013. 24 апреля.- № 5.

Махлаков Р. Стили руководства на предприятии // Трудовые кадры.- 2014. № 88.

Мясоедова Т., Меньшиков В. Четыре направления стратегического управления // Служба кадров и персонал. — 2014. — № 4.

ПРИЛОЖЕНИЯ.

Приложение 1.

АНКЕТА Уважаемые сотрудники!

Просим Вас ответить на вопросы нашей анонимной анкеты для оценки степени вашей удовлетворенности, действующей на предприятии системой управления.

1. Устраивают ли Вас условия и организация труда на предприятии?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

2. Удовлетворены ли вы организацией отдыха на предприятии?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

3. Удовлетворены ли Вы состоянием отношений между администрацией и работниками?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

4. Устраивают ли Вас отношения с вашими коллегами?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

5. Можно ли сказать, что в Вашем коллективе сложился благоприятиный социально-психологический климат?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

6. Удовлетворены ли Вы размером Вашей заработной платы?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

7. Знаете ли Вы о том, как рассчитывается Ваша заработная плата?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

8. Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

9. Используются ли на Вашем предприятии экономические методы поощрения работников?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

10. Ожидаете ли вы, что Ваша успешная работа получит положительную оценку со стороны Вашего руководителя?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

11. Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

12. Удовлетворяют ли Вас имеющиеся возможности продвижения по службе?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

13. Устраивает ли Вас стиль управления, применяемый Вашим непосредственным руководителем?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

14. Часто ли к Вам применяются взыскания дисциплинарного или административного характера?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

Работники склада.

Продавец-консультант.

Менеджеры по закупкам.

Старший кассир

Ведущий старший кассир

Ведущий визуальный мерчендайзер

Визуальный мерчендайзер

Администратор Помощник администратора.

Директор магазина Зам. директора магазина.

Ведущий специалист отдела кадров.

Специалист по работе с клиентами.

Юрист.

Бухгалтер-экономист.

Инспектор отдела кадров.

Отдел кадров.

Заместитель директора по торгово-сбытовой деятельности Начальник отдела кадров.

Бухгалтерия Юридический отдел.

Начальник юридического отдела Главный бухгалтер Генеральный директор

Непсихологические (эффективность коллектива).

Психологические.

действенность;

экономичность;

качество;

производительность;

нововведения;

прибыльность.

удовлетворенность коллективом;

самооценка коллектива;

мотивация персонала;

авторитет руководства.

Планирование ресурсов.

Отбор

Планирование ресурсов.

Планирование ресурсов.

Обучение.

Руководящие кадры.

Оценка деятельности.

Профориентация и адаптация.

Перемещение по служебной лестнице.

Должностная инструкция, инструкция по технике безопасности и правилам трудового распорядка.

Нематериальное стимулирование.

Материальная мотивация.

Оценка по результатам обучения.

Стажировки.

Треннинги.

Обучение.

Адаптация принятого персонала.

Оформление и прием на работу.

Испытание по профессиограмме.

Подача документов и собеседование.

Кадровый резерв.

Кадровое планирование.

Требования к персоналу по категориям.

Процедура мотивации персонала Процедура обучения персонала.

Процедура приема на работу и адаптации сотрудников.

Процедура формирования кадровой политики.

Система управления персоналом ООО «ГАП РИТЕЙЛ».

Ведущий специалист по УП.

Менеджер по подбору персонала.

Инспектор по кадрам.

Специалист по обучению персонала.

Начальник отдела УП.

Совершенствование системы материального стимулирования.

Создание условий для отдыха.

Совершенствование системы нематериального стимулирования.

Организация курсов.

Повышение квалификации персонала.

Совершенствование мотивации труда.

Улучшение условий труда.

Формирование системы мотивации труда.

Контрольное тестирование.

Оформление профессиональной карты.

Директор магазина Стажировка продавца консультанта.

Карта мониторинга стажера продавца-консультанта.

Наставник.

Директор магазина.

Тренинг в торговом зале.

Ознакомительная беседа, назначение наставников, инструктаж.

Формуляр тест-контроля тренинга в торговом зале.

Критерии оценки.