Стратегия изменений в организации

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к осуществлению стратегии.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер, в силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Однако можно выделить две области предприятия, которые наиболее важны при проведении стратегических изменений: первая область — организационная структура, вторая — организационная культура.

Изменение организационной структуры предприятия.

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации генеральной стратегии предприятия? Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

К сожалению, на сегодняшний день нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении предприятием, какие факторы определяют использование той или иной структуры и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура.

Изменение организационной культуры предприятия.

Если организационная структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, предприятия, то своего рода «душой» предприятия, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно она проявляется в виде разделяемых на предприятии ценностей, принятых верований, норм поведения и т. п.

На процесс проведения стратегических изменений на предприятии оказывают воздействие следующие определяющие факторы:

1) Сопротивление изменениям.

Проведение стратегических изменений на предприятии — очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения.

Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения на предприятии затронут их работу, их положение на предприятии, т. е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

• · принятие или непринятие изменения;
• · открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство предприятия на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться на предприятии, кто из сотрудников предприятия займет позицию сторонников изменений, а кто окажется противником изменений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют на больших предприятиях и на предприятиях, существовавших без изменений на протяжении довольно длительного промежутка времени, так как на этих предприятиях сопротивление изменениям может быть довольно сильным и широко распространенным.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения стратегических изменений зависит от того, как руководство будет их осуществлять. Руководители должны помнить, что, проводя изменения, они должны демонстрировать уверенность в их правильности и необходимости и стараться быть по возможности последовательными в реализации программы изменений. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменений позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменениям и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменениям, а потом это сопротивление прекратили.

2) Стиль проведения изменений.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменениям, оказывает стиль их проведения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально им противился. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие сотрудники предприятия.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

• · конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;
• · стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;
• · стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;
• · стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;
• · стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то — менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

3) Формирование и мобилизация ресурсов На качество процесса проведения стратегических изменений также влияет обеспеченность его необходимыми ресурсами, и в первую очередь трудовыми. Большой вред предприятию могут нанести изменения, которые не были доведены до конца. Среди многих причин невыполнения программы изменений не последнюю роль может сыграть нехватка необходимых ресурсов, поэтому при проведении изменений необходимо ориентироваться на реально имеющиеся в распоряжении руководства предприятия ресурсы.

Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с генеральной стратегией предприятия (вход системы). Для этого высшее руководство должно привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. Также не менее важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменений, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведении для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является процесс непосредственного распределения ресурсов предприятия по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективной реализации стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, то отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что предприятие потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если та была хорошо разработана. Поэтому, для того чтобы избежать провала на стадии реализации стратегии, руководство должно организовать такое распределение ресурсов, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые средства.

На эффективность процесса формирования и мобилизации ресурсов оказывают влияние следующие факторы:

• · Качество бюджетов определяет то, насколько будет качественным распределение ресурсов по подразделениям и во времени. Главное при этом — реальность составленных бюджетов, т. е. если бюджеты были составлены в соответствии с пожеланиями руководства и потребителей ресурсов, а не с реальным их наличием и возможностью их привлечения, то в какой-то момент предприятие может ощутить их реальную нехватку.
• · Наличие собственных ресурсов позволяет определить, какое их количество необходимо предприятию привлекать со стороны.
• · Доступность и количество внешних источников привлечения ресурсов непосредственно влияет на возможность обеспечения ими предприятия и соответственно на процесс их формирования и мобилизации.

Механизмами исполнения этапов внедрения стратегических изменений на предприятии и формирования, и мобилизации ресурсов будут являться как руководство предприятия, так и его сотрудники. При этом следует отметить, что в случае необходимости руководство может обращаться за помощью к консалтинговым компаниям, имеющим опыт в проведении изменений и распределении ресурсов.

Результатом (выходом) процесса формирования и мобилизации ресурсов является обеспеченность ими предприятия по подразделениям и во времени или, говоря другими словами и обобщая, готовность предприятия к выполнению стратегии.

Таким образом, готовность предприятия к выполнению стратегии будет складываться из приведения всех сфер предприятия в соответствие с его генеральной стратегией.

После того как на предприятии проведена подготовительная к выполнению стратегии работа, в соответствии со сформированной системой планов начинается будничная, текущая деятельность по достижению поставленных целей, т. е. оперативное управление.