Карьерный шанс — стратегия развития работника нефтегазовой организации

На основании собранной информации определяют степень заинтересованности работой в компании. На современном этапе трудовые отношения значительно реформируются в сторону социализации. С точки зрения кандидата на должность, лучший работодатель — компания, бережно относящаяся к человеческим ресурсам, проявляющая заботу, прежде всего, о людях, работающих в ней. Компания, заинтересованная в привлечении новых специалистов, должна предлагать хороший социальный пакет, официальное трудоустройство, высокую зарплату, в ней должна быть разработана система мотивации работников, премирования и поощрения трудовой деятельности. Особенно важным является наличие бюджета на обучение собственных потенциальных сотрудников и систему подготовки кадров, повышения квалификации персонала, стабильность на рынке производимых товаров и услуг, устойчивый имидж, наличие долгосрочных заказов. В экономике России нефтегазовый сектор лидирует в области формирования положительного имиджа предприятия, внедрения наиболее современных методов работы с персоналом. Прежде всего, это проявляется в увеличении инвестиций в персонал. За последние три года отношение годового бюджета на обучение к годовому фонду оплаты труда увеличилось с 1,8 до 3%. Работодатели стремятся внедрять комплексные программы внутреннего и внешнего обучения, практику наставничества (55% компаний нефтегазовой отрасли используют этот метод). 2]До 80% нефтегазовых компаний традиционно придерживаются политики ежегодного пересмотра уровня заработной платы своих сотрудников.

Всё чаще на рынке труда применяется практика индивидуального подхода — повышение окладов происходит сообразно изменению спроса на определенные профессии и конъюнктуре регионального рынка. Влияние оказывают оперативные и стратегические цели российских компаний. Если в 2006 г. данные о рыночном уровне зарплат для пересмотра вознаграждения работников использовали 60% компаний, в 2010 г. ;

66%, а в 2016 г. — 68%. Дело в том, что официально публикуемый показатель инфляции не всегда объективно отражает реальное изменение цен и, соответственно, не обеспечивает сохранение реальных доходов работников. При этом не учитывается специфика регионов.

Поэтому из года в год фактический рост зарплат оказывается выше уровня инфляции на 2 — 4%, что вполне естественно при таких обстоятельствах. На многих предприятиях нефтегазового сектора совершенствуется система премирования. Предприятия все чаще переходят от ежемесячного премирования к выплатам премий за квартал, полугодие, год. Годовые премии выплачивают 93% компаний, квартальные — 31%, за полугодие — 16%. [2]У представителей высшего звена управления доля переменной части значительно разнится по регионам и в среднем составляет 24 — 34% в общем годовом вознаграждении (в Москве премиальная часть вознаграждения руководителей нефтегазовых холдингов достигает 70 — 80% от общей суммы поощрения). У сотрудников профессионального звена, рабочих аналогичный показатель находится на уровне 18 — 20%.Более 1/3 нефтегазовых компаний пользуются новым для России инструментом вознаграждения наиболее квалифицированных управленцев — программами долгосрочного стимулирования (ПДС). В большинстве случаев цикл ПДС составляет 3 года, при этом программа может состоять из нескольких этапов, по итогам которых выплачивается вознаграждение. Активно используются и нефинансовые инструменты мотивации. Состав социального пакета, предлагаемого сотрудникам, постоянно расширяется, качество и объём входящих в него льгот, увеличиваются.

При этом все чаще используется дифференцированный подход при предоставлении льгот сотрудникам: работникам разных категорий и должностей предлагается различный набор социальных программ. Ежегодно увеличивается список медицинских услуг по договору страхования. Наряду с амбулаторной помощью и стационарным лечением в договор страхования могут включаться приобретение лекарств, визиты врача по месту работы, ведение беременности. Медицинское страхование иногда распространяется даже на членов семей работников компании. Компенсация сотрудникам услуг мобильной связи производится в 87%, а оплачиваемое или дотационное питание предусматривается в 64% нефтегазовых компаний. Более 70% нефтегазовых предприятий оплачивают санаторно-курортное лечение. Для сравнения: в других отраслях доля компаний, предлагающих полное или частичное спонсорство расходов на отдых сотрудников, не превышает 20%.Принципиально важной является политика нефтегазовых компаний в области оказания помощи своим сотрудникам в приобретении жилья. Подобные программы в том или ином виде предлагают около 40% работодателей в отрасли. В целом же средняя доля затрат на социальный пакет в общих затратах нефтегазовых предприятий на персонал, около 25%.В таких условиях вопрос карьерного шанса приобретает особую привлекательность и является стратегией дальнейшего успешного развития предприятий. Для повышения привлекательности компании практикуют психологическое сопровождение персонала.

По данным на 2015, в 50 дочерних обществах и организациях ПАО «Газпром» в составе кадровых служб осуществляли свою деятельность более 130 психологов. Таким образом, российский нефтегазовый менеджмент, подобно международным компаниям, все в большей мере формирует мотивационную политику, ориентированную на повышенную материальную компенсацию, сохраняя для своих сотрудников базовый мотивационный пакет. 2]Привлекательность самостоятельного хозяйствующего субъекта, в данном случае буровой компании, во многом определяется личностными качествами руководителя, стилем его работы, возможностью сотрудников в большей мере проявить творческий потенциал. Вывод: на мой взгляд, ожидания трудового коллектива в плане увеличения карьерного шанса, зрелости социально-трудовых отношений имеют тесную взаимосвязь с современным состоянием мировой и российской практик. Самообучение в организации, психологическое сопровождение труда в течение вахты, введение в штатное расписание должностей наставников, обучение руководителей навыкам управления коллективом, формирование первичных трудовых звеньев с учётом психологической совместимости во многом определяют стратегию дальнейшего успешного развития компании нефтегазовой отрасли. Совершенствование кадровой политики, при этом, связано с привлечением молодых специалистов, использованием современных стандартов управления, профессиональным продвижением по принципу лидерства, повышением имиджа и привлекательности отрасли.

Список использованных источников и литературы

: Добрицкая Ж.

Заманить и удержать! Рынок труда. Журнал «Мировая экономика». 2014 г. N 11−12.Ерёмина И. Ю. Карьерный шанс — стратегия развития работника нефтегазовой организации. Монография, 2012.

Ермакова М. Экономический анализ. Собственность и социально-трудовые отношения, ЮНИТИ — ДАНА, 2015.

Румянцева М. Рынок труда в нефтегазовой отрасли: особенности и тенденции. Журнал «Нефть и газ России». 2014 г.