Функция мотивации в управлении

Справедливости ради следует отметить, что руководящие сотрудники ОАО периодически отмечают достижения работников вверенных им подразделений (чаще — на словах). Системная работа в данном направлении не ведется. Фактор демотивации частично присутствует. Отсутствие изменений статуса сотрудника. Карьерный рост сотрудников замедлен, специальные программы карьерного роста и развития отсутствуют. Фактор демотивации присутствует в полном объеме. Недостатки системы стимулирования персонала отдела продаж наиболее явно проявляются в периоды максимального оборота продукции предприятия. В данные периоды коллектив фирмы не обеспечивает нужный объем продаж предлагаемой продукции, так как руководству ОАО не удается привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах, а поиск новых временных сотрудников не представляется оправданным. В результате максимально возможные продажи предприятие не осуществляет.

Эффективно стимулировать заинтересованность персонала в росте результативности функционирования предприятия можно лишь проведя эффективную корректировку системы стимулирования персонала. Цель разрешения сложившейся экономической ситуации — это повысить заинтересованность персонала в росте результативности функционирования ОАО с целью извлечения максимальной прибыли. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального и нематериального стимулирования. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала ОАО «Катод"Рекомендации по совершенствованию материальной мотивации персонала. Формирование постоянных выплат. Фиксированной (базовая, тарифная) частью оплаты труда обеспечивается дифференцированный подход в оплате, который зависит от выполняемых компетенций и функций, должностного и профессионально-квалификационного уровня работников (см. таблицу 2).Контрольное значение на основе результатов внешнего и внутреннего анализа формируется в виде оптимального варианта (средний базовый оклад для данной позиции). Для этого часто берутся цифры из обзора заработных плат. Так, например, если ОАО для своих руководителей выбирается рыночная позиция на уровне среднего значения, то его денежные Таблица 2Предлагаемое соотношение фиксированной и переменной частей оплаты труда в ОАО «Катод"Персонал.

Фиксированная часть (%)Переменная часть (%)Руководство6040.

Основной персонал.

Вспомогательный персонал50 — 7050 — 30выражения для каждой управленческой должности будут составлять контрольное значение вилки окладов. Как правило, минимальное значение вилки составляет 0,8 от контрольного значения, а максимальное — 1,2 от контрольного значения. Таким образом, для каждой типовой должности формируется вилка (см. таблицу 3). Таблица 3Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов.

Значение вилки.

РейтингКомментарии120%Высшая компетентность.

Рейтинг 5Максимальное значение разряда110%Высокая компетентность.

Рейтинг 4100%Компетентность.

Рейтинг 3Среднее значение по разряду90%Обучение, низкая компетентность.

Рейтинг 280%Обучение.

Рейтинг 1Минимальное значение разряда Соответственно, у руководства ОАО «Катод» появляется возможность по результатам регулярной аттестации или целевой оценки как повысить сотрудника в должности, так и увеличить ему базовый оклад в пределах вилки разряда. Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от: результатов деятельности (как работника, так и организации в целом);трудового стажа работника;

уровня инфляции;

уровня оплаты соответствующей категории персонала на рынке. Корректируя базовые оклады, компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Необходимо произвести разработку и утверждение системы, в которой на изменения вилки, разряда, должности могут влиять результаты оценки каждого сотрудника. Например, если в ОАО «Катод» цель системы оплаты труда — удержать ключевых эффективных работников, то изменения вилки, должности, разряда можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала получат 4 и 5 баллов по пятибалльной шкале оценок. Подход к формированию переменных выплат. Формируется структура премиального фонда, например: ежемесячные выплаты, квартальные выплаты, годовые выплаты. Базой для начисления премиального фонда может быть избран, например, процент от фонда оплаты труда. Ниже приведен пример формирования списка (виды и периодичность переменных выплат) для каждой категории сотрудников ОАО «Катод»:руководство — годовой бонус — до 80% фонда оплаты труда данной категории персонала;

средний менеджмент — квартальные премии — до 50% фонда оплаты труда данной категории персонала;

сотрудники — ежемесячные премии — до 40% фонда оплаты труда данной категории персонала. Чтобы построить систему эффективного премирования полезно определить 3 — 5 показателей по каждой должности или подразделению на определенный период (от 1 года до 5 лет). Такие показатели называются ключевыми показателями эффективности (или KPI) и являются ключевыми характеристиками деятельности в количественном выражении. Система KPI — система показателей, которой измеряется эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для того, чтобы сформировать оценочные листы сотрудников с применением KPI, необходимо установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Тогда некоторые KPIОАО «Катод» могут быть, например, следующими (см. таблицу 4). Таблица 4Некоторые KPI ОАО «Катод"Коммерческий директорKPI (целевые показатели)"Вес» KPI в структуре премии.

Объем продаж по новым клиентам30%Выручка от реализации20%Рост валовой маржи30%Соблюдение качества обслуживания (количество претензий).

20%Менеджер по продажамKPI (целевые показатели)"Вес" KPI в структуре премии.

Объем продаж40%Улучшение качества услуг30%Рост количества клиентов30%Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства организации. На премию сотрудника влияет его участие в достижении целей, которые:

поставлены перед самим сотрудником;

поставлены перед подразделением или проектной командой, к которым он относится;

поставлены перед всей организацией в определенном временном периоде. Пример шкалы премирования приведен в таблице 5. Таблица 5 Шкала премирования.

Процент выполнения плана.

Процент начисления переменной части (премия).

Следует помнить, что продуктивность системы KPI в значительной степени зависит от общей эффективности менеджмента, от понимания руководством ОАО того, как данная концепция может влиять на развитие ОАО «Катод» и его отдельных сотрудников. К инструментам нематериальной (или корпоративной) мотивации относятся:

проведение соревнований типа «Лучший сотрудник месяца (квартала, года)» и т. п.;проведение спортивных соревнований;

соревнование «Борьба умов»;буклеты о деятельности ОАО с включением записей интервью с лучшими сотрудниками, их фотографиями;

канцелярские товары более высокого качества, чем предусмотрено для данной категории персонала;

кружка, рубашка, футболка и т. д. со специальной надписью (например, «Лучший сотрудник»);подарки к праздничным датам в целом или к датам, знаменательным в жизни сотрудника (подарки или подарочные сертификаты, которые позволяют работнику на определенную сумму приобрести товар в магазине);помещение фотографии работника в информационном листке или на сайте ОАО;приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха. Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» — очень эффективный инструмент дополнительного стимулирования персонала. Это мероприятие должно быть тщательно разработано и презентовано работникам. Регламент конкурса должен быть подготовлен и объявлен заранее, его критерии должны быть тщательно разъяснены сотрудникам, а оценка по критериям производиться максимально объективно. Если вышеуказанные шаги не будут реализованы конкурс, вместо мотивации работников, может их серьезно демотивировать. Наиболее распространенная ошибка при проведении конкурса — использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, которые основаны на баллах, порядок присвоения которых не описан. Награждение победителей соревнований должно производиться максимально публично: поздравление производится на собрании отдела (если есть возможность, то и организации в целом), информацию о победителях размещают на информационных досках и т. п. Соревнование «Борьба умов».Идея соревнования состоит в том, что любым сотрудником может быть предложено решение или идея, которые касаются развития организации, разработки новой услуги. В конечном итоге жюри, в состав которого входят руководители и ключевые сотрудники, выбирает победителя, решение которого наиболее интересно и реализуемо на практике. Цель данного мероприятия — вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии организации и процесс принятия решений. Сотрудник, участвующий в соревновании, испытывает чувство сопричастности к ОАО, развивает способность к разработке и оценке бизнес-решений и творческому мышлению. Соревнование «Борьба умов» целесообразно проводить не чаще одного раза в год. Выводы:

В настоящей главе представлены предложения автора в части эффективных путей и средств повышения эффективности мотивации персонала в ОАО «Катод».В частности предложены подходы формирования системы мотивации и стимулирования персонала ОАО. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений ОАО. Представлены предложения по нематериальной мотивации персонала ОАО «Катод».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают возможность сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута — проведен анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала в ОАО «Катод» и разработаны конкретные практические предложения, направленные на повышение ее эффективности. В целом выполнены важнейшие задачи курсовой работы:

проведен анализ теоретических основ мотивации;

дана краткая характеристика ОАО «Катод»;проведен анализ мотивации персонала в ОАО «Катод»;даны рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в ОАО «Катод».Цель мотивации — сформировать комплекс условий, который побуждал бы человека осуществлять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом. Упрощенно процесс мотивации можно разбить на следующие этапы:

выявить потребности;

формировать и развивать мотивы;

управлять мотивами, чтобы изменить необходимое для реализации целей поведение людей;

корректировать мотивационный процесс в зависимости от того, насколько достигнуты результаты. ОАО «Катод» — единственное в России предприятие, располагающее уникальной технологией серийного производства электронно-оптических преобразователей третьего поколения. Накопленный научный и производственный потенциал позволяет не только совершенствовать уровень технических параметров приборов, но и оперативно реагировать на изменения конъюнктуры рынка. В целом хозяйственную деятельность ОАО «Катод» за исследуемый период (2011 — 2013 гг.) можно считать удовлетворительной. Рос объем продаж, росла балансовая прибыль. Несмотря на стремление к формированию целостной системы управления ОАО «Катод», можно смело заявить, что мотивации персонала ОАО уделяется еще недостаточно внимания. Автором разработаны мероприятия по совершенствованию мотивации персонала ОАО «Катод». В частности предложены:

позиционирование и оценка должностей ОАО, в результате которого весь персонал будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;

разработка системы окладов;

разработка системы переменных выплат, т. е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением;

разработка системы нематериального вознаграждения. Внедрение представленных предложений приведет к совершенствованию системы управления ОАО, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ОАО «Катод»".

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. — СПб: БХВ-Петербург, 2012.

— 416 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009. — 848 с. Аширов Д. А. Управление персоналом.

— М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом.

— М.: Академия, 2010. — 224 с. Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2012. — 624 с. Веснин В. Р. Управление персоналом.

Теория и практика. — М.: Проспект, 2010. — 688 с. Дафт Р. Менеджмент. -.

СПб.: Питер, 2012. — 656 с. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. — М.: Издательский дом «Гребенников», 2010.

— 256 с. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. — СПб.: Питер, 2008. -.

512 с. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование персонала. — М.: Инфра-М, 2009. — 511 с. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. — 2009. — №.

1. — С.38−41Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -.

М: Вильямс, 2011. — 672 с. Осейчук В. И. Теория управления: учебное пособие. 2-е изд. перераб. и доп. — Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2011. — 324 с. Ричи Ш., Мартин П.

Управление мотивацией. — М.: Юнити-Дана, 2008. — 400 с. Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода // Справочник по управлению персоналом.

— 2011. — № 5.

— С. 10−11Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. -.

М.: Эксмо, 2009. — 528 с. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.: Эксмо, 2007. — 624 с. ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1PEST-анализ.

ФакторВесовой коэффициент.

Степень влияния.

Взвешенная оценка.

ПолитическиеПолитика правительства РФ, изменения0,140,4Регулирующие органы и нормы0,0650,3Законодательство для рынка 0,0650,3Экология0,0240,08Экономические.

Инвестиционный климат в отрасли0,0850,4Экономическая ситуация и тенденции0,0850,4Налогообложение и налоговый кодекс0,0740,28Платежеспособный спрос0,0640,24Демпинг0,0350,15Потребности конечного пользователя0,0250,1Социальные.

Мнение и отношение потребителей услуг0,0750,35Реклама0,0340,12Демографическая структура0,0640,24Репутация компании0,0450,2Технологические.

Изменение и адаптация новых технологий0,0640,24Информация и коммуникации, влияние интернета0,0640,24Потенциал инноваций0,0540,2Затраты на НИОКР0,0540,2ИТОГО1 4,44Приложение 2Матрица SWOT-анализа.

Возможности: расширение диапазона возможных услуг;

возможность обслуживания новых групп потребителей;

благодушие конкурентов;

высокая покупательская способность потребителей.

Угрозы:

законодательное регулирование;

экономический спад;

ожесточение конкуренции;

усиление требований контрагентов;

неплатежеспособность заказчиков. Сильные стороны:

четко сформулированная стратегия развития;

слаженная работа структур фирмы;

высококвалифицированные сотрудники;

большой опыт работы на данном рынке;

известность фирмы;

широкий ассортимент услуг;

высокое качество услуг;

надежные партнеры. Поле СИВ. Благодаря известности, четко сформулированной стратегии развития, слаженной работе структур и профессионализму работников, на контакт с ОАО охотнее будут идти новые заказчики.

Поле СИУ. Несмотря на возможный экономический спад и ожесточение конкуренции, совместная деятельность руководства и ключевого персонала в области совершенствования системы управления персоналом может привести к позитивным результатам. Слабые стороны:

существенная зависимость от рынка потребителей;

финансовая ограниченность;

слабая система управления персоналом;

слабое информационное и аналитическое обеспечение.

Поле СЛВ. Расширение диапазона услуг, высокая покупательная способность потребителей дадут ОАО новый опыт работы и сотрудничества, а также время для устранения (или минимизации) слабых сторон.

Поле СЛУ. Указанные слабые стороны в дополнение к негативным изменениям внешней среды могут привести к серьезным ошибкам в управлении организацией и снижению результатов ее деятельности.