Оценка эффективности контроля в организации

Наиболее подходящий интервал времени определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение этих самых измерений, а затем распространения полученного результата. Кроме этого, важной целью контроля является устранение отклонений задолго до того, как они станут серьезных размеров. Иначе говоря, вся система эффективного контроля — это система, которая дает необходимую информацию нужным людям до того, как начнет развиваться кризис. Гибкость контроля. Как и все планы, сформированные в организации, контроль должен обладать свойством гибкости и уметь приспосабливаться ко всем происходящим изменениям. Без достаточной гибкости система контроля будет недейственной для определенный ситуаций.

Например, когда возникает неожиданно новый фактор издержек, который был вызван адаптацией к ранее принятому законодательству, сама система контроля не сможет отслеживать производственные издержки до тех пор, пока сам фактор не будет встроен в систему. Простота контроля. Как говорится, наиболее эффективный контроль — этосамый простой контроль именно тех целей, для которых он предназначен. Простые методы контроля несут в себе меньше затрат и не ведут к беспорядку и хаоса. Именно поэтому система контроля должна соответствовать всем потребностям и возможностям людей, которые взаимодействуют в данной системе.

Экономичность контроля. Всегда стоит помнить, что все затраты, которые совершаются организацией, фирмой и т. д. должны вести руководителя к увеличению преимуществ и доходов. Затраты должны приближать с каждым разом организацию к поставленным целям и вести систему контроля к эффективности с малыми затратами. Конечно, чтобы определять действительно реальные соотношения затрат и прибыли в системе контроля стоит рассматривать его долгосрочные перспективы, и не забывать о краткосрочных. Существует твердое правило системы контроля: любой контроль, который стоит больше, чем он отдает для достижения поставленной цели, не улучшает его в ситуации, а направляет работу только по ложному пути, что несет к потерям самого контроля. Говоря об эффективности системы контроля в организации, стоит сформулировать некие рекомендации по повышению его эффективности.

Во-первых, необходимо устанавливать осмысленные стандарты, которые будут восприниматься вашими сотрудниками. Людям хочется чувствовать, что стандарты, которые используются для оценки их деятельности, действительно полно и объективно отражают их работу, их результаты. Каждый сотрудник должен понимать и осознавать, чем действительно они помогают своей организации. Когда сотрудники видят и чувствуют, что установленные стандарты контроля не точны, то они просто напросто могут игнорировать их и даже сознательно нарушать, при этом испытывать разочарование во всей системе контроля и в организации тоже. Во-вторых, необходимо устанавливать двустороннее общение.

В случае, когда у подчиненных возникают проблемы с системой контроля, у них обязательно должна быть возможность открыто об этом сказать и обсудить это, при этом, не боясь, что руководство что-то сделает за это им. Любой уважающий себя руководитель, осуществляя контроль в организации должен обсуждать со своими подчиненными ожидаемые результаты контроля, его недостатки и достоинства, оценивать так, сказать работу всей системы контроля. Такое общение будет лишь увеличивать вероятность, что работнику поймут лучше систему контроля и даже помогут ее воплотить в организации. В-третьих, необходимо избегать чрезмерного контроля. Не стоит перегружать своих сотрудников множеством разных форм контроля. Это будет только их еще больше отвлекать и может привести к беспорядку. Лучше стоит устанавливать жесткие, но при этом, достижимые стандарты. Четкий и ясный стандарт в большей степени создает мотивацию тем, что сотрудники уже узнают — чего ждать дальше в организации. Таким образом, не правильно сформированный стандарт приводит обычно к разрушению мотивации и мотивов работников организации. Необходимо вознаграждать своих коллег за достижение стандарта, при этом, каждый из них должен чувствовать взаимосвязь между результативностью и вознаграждением.

3.

2. Выбор варианта форм контроля на примере ОАО ТК «Радуга"Организация и контроль выполнения решения по управлению персоналом ОАО ТК «Радуга» должно проходить через следующие этапы:

утверждение решения у руководства;

согласование решения с исполнителями и руководителями других служб и подразделений;

разработка плана реализации решения;

формулировка задач исполнителям, распределение полномочий и ответственности;

мотивация исполнителей. Контроль выполнения решения выражается в: измерении результатов реализации решения;

сравнении фактических и ожидаемых результатов реализации решения;

оценке эффективности решения;

осуществлении корректирующего управляющего воздействия. На основании проведенного исследования следует проводить контроль при реализации управленческих решений и разработать эффективную систему контроля управленческих решений. Профессиональное развитие персонала является важным процессом для любой организации. Сотрудники ОАО ТК «Радуга» в процессе работы получают новые знания и навыки, а также совершенствуют уже имеющиеся. Кроме того, крайне важно для каждого сотрудника понимание индивидуальной значимости для предприятия, понимание, что он нужен своей компании и особенно ценен как профессионал. Для сотрудника — это личное развитие в сторону «лучшего», и который способен адаптироваться к постоянно меняющемся жизненным тенденциям, новаторству на рынке труда и прочее. После проведения диагностических мероприятий по работе персонала в ОАО ТК «Радуга» следует экспериментально внедрить новую систему контроля выполнения решения по управлению персоналом, где к каждому сотруднику должен быть найден профессиональный подход и помощь в службе. Для разработки контроля выполнения решения по управлению персоналом составим основные задачи и определим оценку соответствий персонала задачам, стоящим перед ОАО ТК «Радуга».Основные задачи, стоящие перед ОАО ТК «Радуга"отразим в таблице 1. Таблица 1 Таблица для контроля выполнения управленческого решения.

Основные задачи, стоящие перед ОАО ТК «Радуга"Оценка степени соответствий персонала задачам, стоящимперед ОАО ТК «Радуга"(его подразделениями) Подразделения, которые должны решать задачу.

Требования к персоналу при решении задачи.

Степень соответствия персонала этим требованиям (по 5 — бальной шкале) Результатизменений.

Для мотивации сотрудников повысить фиксированный оклад, который сотрудники отдела будут получать независимо от результата работы (на 15% выше) Экономико-плановый отдел, служба персонала.

Профессиональное поведение работника контактной зоны (зона администраторов) должно не только выделять работника контактной зоны среди посетителей, по и выполнять также защитную функцию. Администратору следует выработать линию профессионального поведения с учетом своих индивидуально-психологических особенностей3после внедрения системы, вследствие повышенной зарплата всех сотрудников ОАО ТК «Радуга"будет регулярной и в срок. Раньше задержки зарплаты были типичной ситуацией;

разработана прозрачная система компенсаций, которая будет понятна сотрудникам, сотрудники будут понимать, на какой заработок рассчитывать;

размер компенсаций будет зависеть от выполнения квот, а не от субъективной оценки руководства;

при разработке новой системы оплаты труда в качестве показателей производительности были выбраны отзывы от населения; из-за зависимости компенсаций от получения отзывов граждан сотрудникам будет уделяться больше внимание на «налаживание контакта», что повлияет на возможные долгосрочные отношения и сохранение положительного статуса на государственном уровне. Анализ существующей системы качества и выявление проблем в предоставлении услуг покупателям.

Служба персонала.

Работник должен правильно взаимодействовать и с так называемыми трудными клиентами. При их обслуживании работник должен быть дипломатичен, не поддаваться эмоциям. К примеру, некоторые клиенты начинают отыскивать недостатки в предлагаемом товаре. В этом случае работник, не всегда бывает деловитым и спокойным, и не предлагает клиенту другие товары и проспекты3обучение персонала ОАО ТК «Радуга» не является достаточно приоритетной программой и не охватывает, в достаточной степени, весь спектр проблем в реализации миссии и достижении своих целей. При улучшении экономической ситуации в стране обучение работников станет неизбежным, так как технический прогресс не стоит на месте, а вместе с ним будет обновляться оборудование и другие средства труда. Мероприятия будут способствовать повышению качества и доступности предоставления услуг покупателям, повышению мотивации труда работников предприятия, росту производительности труда ОАО ТК «Радуга"1. Совершенствование отбора персонала (освоение современных методик анализа анкетирования при приеме работу).

2. Проводить 1 раз в 3 месяца диагностику по выявлению причин увольнения путем заполнения специальной анкеты увольняющимся сотрудником и выявлять причины частых увольнений.

3. Изменение материальных методов мотивацииизменение системы подбора кадров (определение критериев отбора кадров и использование новой анкеты при приеме на работу);разработка системы работы с увольняющимися сотрудниками по выявлению причин увольненияизменение системы оплаты труда персонала. Также важно отметить, что существует ограничение на количество одновременно контролируемых управленческих решений. Такие ограничения представим в таблице 2. Таблица 2Ограничение на количество одновременно контролируемых управленческих решений.

Сложность решений.

ПростыеСредние.

ТрудныеСовместимость решений.

ОдинаковыеОднотипные.

РазнотипныеОдинаковые.

ОднотипныеРазнотипные.

ОдинаковыеОднотипные.

РазнотипныеМаксимальное количество решений24 171 115 106 853.

Таким образом, при внедрении данной системы, в отличие от существующей, на данный момент, новая позволит решить и внести следующие положительные изменения:

повышенный фиксированный оклад, который сотрудники отдела будут получать независимо от результата работы (на 15% выше); после внедрения системы, вследствие повышенной зарплата всех сотрудников ОАО ТК «Радуга» будет регулярной и в срок. Раньше задержки зарплаты были типичной ситуацией;

разработана прозрачная система компенсаций, которая будет понятна сотрудникам, сотрудники будут понимать, на какой заработок рассчитывать;

размер компенсаций будет зависеть от выполнения квот, а не от субъективной оценки руководства;

при разработке новой системы оплаты труда в качестве показателей производительности были выбраны отзывы от покупателей; из-за зависимости компенсаций от получения отзывов граждан сотрудникам будет уделяться больше внимание на «налаживание контакта», что повлияет на возможные долгосрочные отношения и сохранение положительного статуса на на коммерческом рынке.

Заключение

.

Подводя итог изученного материала по теме оценки эффективности контроля в организации, следит осветить отдельные задачи в области контроля, которые могут возникнуть на любой организации, в любом предприятии. Во-первых, по многим оценкам ведущих западных исследователей, в современной экономике на передний план выходят постепенно организация и специфика управления ею, а не процессы производства и обращения. Определяющим фактором является социально-организационный фактор, в основе которого лежит управление человеческим фактором. И основное внимание при управлении в такой организации в первую очередь уделяется удовлетворению материальных и духовных потребностей человека, реализации его прав и свобод, созданию благоприятных условий труда для реализации человеком своего творческого потенциала.

Также большего значения будет приобретать контроль «психологического климата» в коллективах, межличностных отношениях между сотрудниками, их общение и взаимодействие. Во-вторых, в практике управления уже сегодня стало распространяться проблема «техноструктуры», которая заключается в том, что определенные слои менеджеров в своей деятельности руководствуются сугубо личными интересамии очень часто в ущерб интересам организации. Для решения такой проблемы и многих других, которые все равно возникают в процессе функционировании организации, необходимо разрабатывать эффективные контрольные системы. В-третьих, нельзя не указать на важность развития дальнейших исследований внутреннего аудита с целью развития его в России. Когда руководители организации начнут понимать особенность внутреннего аудита и использовать эту форму контроля, то управление организацией станет намного эффективнее, чем просто обычный контроль. Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится. Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля. Анализ существующей системы контроля качества ОАО ТК «Радуга» и выявление проблем в предоставлении услуг показал, что следует принимать управленческие решения в частности, сотрудников нужно обучать хорошим манерам и нравственности. Следует отметить, что обучение персонала ОАО ТК «Радуга» не является достаточно приоритетной программой и не охватывает, в достаточной степени, весь спектр проблем в реализации миссии и достижении своих целей. При улучшении экономической ситуации в стране обучение работников станетнеизбежным, так как технический прогресс не стоит на месте, а вместе с ним будет обновляться оборудование и другие средства труда. Таким образом, необходимо всячески развивать и исследовать разные проявления контроля, так как без него организация станет менее эффективной. Кроме того, система контроля организуется с таким учетом, чтобы затраты на создание и поддержание функционирования всей системы причем любой степени сложности, не должно превышать ожидаемых убытков от ее отсутствия.

Список использованных источников

.

АфоничкинА.И. Основы менеджмента. — СПб.: Питер, 2013. -.

528 с. Варламова Л. Н. Кадровые ресурсы и бизнес-процессы на производстве // Вестник Российского государственного гуманитарного университета. — 2015. — № 3. ;

С. 260−263.Виханский.

О.С. Менеджмент: учебник для студентов высш.

учеб. завед, обуч. по напр. Подг. &# 171;Экономика" и спец. &# 171;Финансы и кредит", «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Мировая экономика», «Налоги и налогообложение» — 6-е изд. [.

Текст] / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 655с. Воробьев С. Н. Управленческие решения: Учеб. Пособие — М.: Юнити — 2013. — 310 с. Журавлев В. Т. Руководство персоналом России: Учеб.

пособие / Под ред. В. И. Добренькова — М.: МУБиУ, 2014. — 328 с. Журавлев П. В., Кулапов.

М.Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Росс. экон. акад.,.

Екатеринбург: Деловая книга, 2015. — 232 с. Кравченко А. И., Тюрина И. О. Социология управления: фундаментальный курс. ;

М.: Академический проект, 2014. — 205 с. Серебрякова, Т. Ю. Риски организации и внутренний экономический контроль: Монография / Т. Ю. Серебрякова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 160 с.

Суменков.

М.С., Суменков.

С.М., Новикова Н. Ю. Методология исследования экономической деятельности предприятия в процессе принятия управленческих решений // Экономические науки. — 2013. — № 2. — С. 83 — 85.Тебекин.

А.В. Методы принятия управленческих решений. — М.: Юрайт, 2014. — 572 с. Трофимова Л. А., Трофимов В. В. Методы принятия управленческих решений. ;

М.: Юрайт, 2014. — 336 с. Фролова Т. А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2015. — 455 с. Черных Е. Высший менеджмент — главные аспекты // Директор.

— 2014. — № 3. -.

С. 66−69.Шеметов, П. В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации». — М.: Омега-Л, 2013. — 398 с. Экономика труда. Социально-трудовые отношения / под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. -.

М.: Экзамен, 2014. — 736 с. Ansoff H I., Declerck R. P., H ayes R. L. F rom Strategic Planning to Strategic Management. N. Y.: J.

ohn Wiley 2013. — 355 с.

http://hr-portal.ru — HR-Portal. Сообщество и публикации. Дата обращения: 10.

02.2018 г.

http://www.aup.ru/books — «Основы экономики предприятия"Т.В.Яркина. Дата обращения: 03.

02.2018 г.