Исследование и совершенствование стиля и методов управления руководителя (на примере ООО «СтеКом»)

Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом.

Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации.

После того, как респонденты ответят на предложенные утверждения, будет подсчитано количество ответов, совпадающих с ответами ключа.

Полученные результаты занесены в таблицу 10 и проинтерпретированы ниже.

Таблица 10.

Ключ к анкете-опроснику.

Зона Ответы работников «+» «.

-" Устойчивость коммуникаций Утверждения под номерами: 3 Утверждения под номерами: 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 18. Изменчивость коммуникаций Утверждения под номерами: 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 18. Утверждения под номерами: 3 Новый опыт Утверждения под номерами:

10, 12, 13, 14, 15, 17, 19. Утверждения под номерами: 9, 11, 16, 20. Прежний опыт Утверждения под номерами: 9, 11, 16, 20. Утверждения под номерами: 10, 12, 13, 14, 15, 17, 19.

Чтобы правильно интерпретировать полученные результаты, необходимо охарактеризовать каждую зону управленческих отношений.

Устойчивость коммуникаций. В эту зону попадает руководитель, который четко отделяет себя от подчиненных, от коллектива, не признающий нововведений в коммуникациях и отношениях внутри организации. Такой тип руководителя не привык делегировать полномочия.

Изменчивость коммуникаций. В эту зону попадает руководитель, который способен общаться на равных с подчиненными, не отделяя себя от коллектива. Доверяет сотрудникам принятие важных решений. Более гибок в коммуникациях и способен к неформальному общению с сотрудниками.

Прежний опыт. В эту зону попадает руководитель, который не склонен сворачивать с проторенной дороги, больше полагаясь на накопленный прежний опыт. Не приемлет нововведений. Такой руководитель, как правило, имеет консервативный стиль управления и склад характера.

В ООО «Сте.

Ком" были опрошены директория четырех отделов (межевой отдел, юридический отдел, отдел оценки, информационный отдел) и директор. После опроса были получены результаты, представленные в таблице 11.

Таблица 11.

Результаты опроса.

1 2 3 4 5 Устойчивость коммуникаций 3 7 3 0 2 Изменчивость коммуникаций 6 2 6 9 7 Прежний опыт 1 5 3 1 1 Новый опыт 10 6 8 10 10.

По строкам обозначены баллы, набранные респондентами, по столбцам зоны управленческих отношений в коммуникативном пространстве.

Если рассматривать ответы руководителей по 4 группам (устойчивость коммуникаций, изменчивость коммуникаций, прежний опыт, новый опыт), то можно увидеть следующее:

1 группа — респонденты, набравшее наибольшее количество баллов по критерию устойчивость коммуникаций. Согласно анкете-опроснику сюда можно отнести только 1 человека. (7 баллов).

Построим квадрограмму для первой группы.

В получившейся модели видна приверженность руководителя к устойчивым коммуникациям. Согласно его ответам уровень нового опыта ненамного больше уровня прежнего опыта.

2 группа — респонденты, набравшие наибольшее количество баллов по критерию изменчивость коммуникаций. Сюда попадает 2 руководителя, набравшие согласно анкете 9 и 7 баллов по этому критерию соответственно.

Построим квадрограмму для этой группы.

В данной модели видна приверженность руководителей к изменчивости коммуникаций. Но критерий новый опыт в этой модели все же больше на 2 пункта, чем критерий изменчивость коммуникаций. Это значит, что руководители не боятся инноваций, рискованных действий в достижении своих целей.

3 группа — респонденты, набравшие наибольшее количество баллов по критерию прежний опыт. В эту выборку попадают два руководителя, набравшие по этому критерию 5 и 3 балла соответственно.

Построим квадрограмму для этой группы.

В данной модели видна приверженность руководителей критерию прежний опыт. Хотя другие критерии при этом больше на 1 и 3 пункта. Это объясняется тем, что при выборе стратегии управления своим отделом руководители все же имеют авантюрный склад характера, работают по принципу «кто не рискует, тот не пьет шампанское».

4 группа — респонденты, набравшие наибольшее количество баллов по критерию новый опыт. Это самая многочисленная группа. Сюда можно отнести четырех человек, трое из которых набрали максимальное количество баллов по этому критерию (10 баллов), а один набрал 8 баллов.

Построим квадрограмму для этой группы.

В данной модели очень хороша видна приверженность большинства руководителей новому опыту. Также много баллов набрал критерий изменчивость коммуникаций. А критерии прежний опыт и устойчивость коммуникаций имеют малозначительные в общей совокупности баллы.

Если же принять во внимание все ответы респондентов, то можно выяснить среднее значение по всем критериям в модели коммуникативного поведения среди руководителей ООО «Сте.

Ком".

Посчитаем среднее значение по каждому критерию:

Устойчивость коммуникаций = 3.

Изменчивость коммуникаций = 6.

Прежний опыт = 2,2.

Новый опыт = 8,8.

Изобразим полученную модель коммуникативного пространства на квадрограмме.

Таким образом, получилась желаемая модель организационного поведения в коммуникативном пространстве. Учитывая получившуюся модель, а также более подробные модели, ранжированные по критериям, можно сделать следующий вывод: среди руководителей организации преобладают люди, признающие нужность инноваций, нововведений в коммуникациях, не боящиеся рисковать. Руководители отделов любят принимать участие в корпоративных вечеринках и общаться с подчиненными в неформальной обстановке. Они доверяют своим сотрудникам и могут делегировать им принятие важных решений. Значение критериев устойчивость коммуникаций и прежний опыт низки. Это способствует становлению благоприятной атмосферы в коллективе.

4.

2. Описание и интерпретация полученных результатов.

Известно, что от экономических преступлений своих сотрудников сегодня страдают более 40% инновационных предприятий, теряя в результате отклонений в поведении сотрудников до 15% дохода. Поэтому вопросы внутриорганизационного поведения работников в системе предпринимательства являются особенно важными, поскольку от того, насколько удовлетворены сотрудники работой и условиями своего труда, зависит конкурентоспособность предпринимательской структуры в целом [5].

В этой ситуации в сфере труда обнаруживается следующее противоречие: с одной стороны, теряет свою действенность существовавшая ранее система ценностей работников, ориентированная на приоритет общественных интересов, с другой — менеджмент на современных предприятиях еще не в полной мере овладел методиками идентификации поведения персонала, а также превентивными средствами и механизмами управления социальным поведением работников, способных в новых условиях обеспечить достижение целей организации [4].

Поэтому есть основания утверждать, что условия рыночных изменений экономики заставляют хозяйствующих субъектов в регионах искать инновационные формы и методы управления поведением работников, в том числе и через построения моделей идентификационного поведения персонала.

При этом важно опираться на следующие научные положения: во-первых, любая классификация позволяет свести многообразие индивидуальных особенностей работников с негативными качествами личности к определенным группам; во-вторых, для дифференциации девиантных сотрудников необходимо обоснование определенных критериев и показателей их отнесения к тому или иному типу; в-третьих, типология девиантных работников выполняет важную роль соединительного звена между теорией и практикой процесса превентивного управления персоналом.

При этом под типом понимается конкретный представитель персонала или их группа, являющиеся носителями характерных признаков девиантного поведения, которые были выявлены в ходе опытно-экспериментальной работы на нескольких крупных предприятиях различных форм собственности и сегментов рынка.

Анализ природы формирования у 20 работников отрицательных качеств, факторов проявления различных отклонений в поведении до приема на работу и во время ее, проведение индивидуальных бесед с ними, опрос 50 руководителей позволили выявить работников с негативными качествами личности и определить степень их девиантности. При этом классификация работников по начальным признакам не в полной мере раскрывает степень педагогической «трудности» работника с негативными качествами личности.

Девиации обуславливались целым рядом факторов, основными в числе которых являются социальная и воспитательная запущенность; состояние психического и физического здоровья, особенности возрастного развития до приема сотрудника на работу и в процессе ее выполнения.

Как показывает анализ результатов целенаправленного изучения выявленных работников с негативными качествами личности, важным моментом в выборе критериев является то, что они должны отвечать следующим требованиям:

быть объективными, отражать признаки, присущие исследуемому предмету независимо от воли личности (субъекта и объекта);

содержать существенные признаки предмета исследования;

существенные признаки должны быть устойчивыми и постоянными;

быть согласованными с общими критериями эффективности всего процесса управления;

быть простыми и удобными в применении [3].

Характерными признаками искомых критериев является их повторяемость, полнота, выраженность. Повторяемость свидетельствует о том, насколько постоянно тот или иной критерий проявляется у работника с девиантным поведением в различных ситуациях. Полнота показывает, проявляются ли у сотрудника все показатели данного критерия. Выраженность характеризует степень проявления рассматриваемых критериев у конкретных работников в процессе управления.

В связи с тем, что система целей и преобладающих мотивов выражается в конкретных действиях и поступках человека, в качестве основных для типизации персонала с девиантным поведением использовались критерии, в наибольшей степени отражающие профессиональные, деловые, личностные и интегральные качества личности работников.

Существуют различные подходы к оценке дисциплинированности человека. Одни авторы в качестве основных критериев предлагают результативность и мотив поведения, диапазон проявления и устойчивость конкретного качества личности, другие оценивают степень воспитанности работника путем обобщения оценочных характеристик каждого признака или черты личности. Получила распространение и точка зрения на выбор критериев оценки дисциплинированности персонала, когда в качестве основных критериев выступают результаты поступков: усердие в труде, активность, исполнительность и организованность.

Таким образом, дисциплинированность работника — сложное и многогранное личностное качество — является результатом процесса управления (воспитания) в ходе его профессионального становления в организации. Поэтому критерии оценки уровня дисциплинированности работника должны быть многоаспектными и дифференцированными. Обобщение требований, предъявляемых к дисциплине в современных условиях, изучение педагогической литературы и анализ дисциплинарной практики в организациях позволили выделить и обосновать основные критерии, которые позволяют с достаточной объективностью оценить степень девиантности в поведении персонала.

Выявленные критерии и показатели в диалектическом единстве, во взаимосвязи и взаимообусловленности позволяют определить количественный и качественный характер персонала с девиантным поведением. Как представляется, именно на них должны ориентироваться руководители при организации и проведении превентивного управления персоналом.

Проведенная работа позволила с определенной степенью условности выявить следующие модели идентификационного поведения работников:

персонал с неустойчивым стереотипом поведения (далее — ПНУСП);

персонал со стойким стереотипом поведения (далее — ПССП);

персонал с неадекватной реакцией на управленческие воздействия (далееПНАР).

Представленные модели являются весьма условными потому, что, во-первых, многие психолого-педагогические проблемы для представителей разных групп являются общими (однако с позиции выявленных закономерностей такой подход оправдан), во-вторых, взятый в классификации основополагающий признак, коим является уровень дисциплинированности (степень устойчивости поведения персонала), интегрирует в себе целую совокупность внешних факторов и внутренних «пусковых механизмов» в их взаимовлиянии друг на друга, в-третьих, разрабатываемая на такой основе типология девиантного поведения персонала открывает реальные возможности для творческого поиска адекватных моделей его профилактики, прогнозирования, коррекции и, как следствие, обеспечивает высокий уровень экономической безопасности предприятия.

Изучение сотрудников с девиантным поведением позволило дать общую психолого-педагогическую характеристику каждой из выявленных моделей поведения.

Для работников с несложившейся системой ценностей и неустойчивым стереотипом поведения характерны склонность к ситуативному поведению, неустойчивость мотивационной сферы и ценностных ориентаций, чрезмерная подверженность внешнему влиянию. У данной категории отсутствуют социально-значимые цели, потребности низменные и примитивные, в основном материального плана. В основном опрятный внешний вид ПНУСП соответствует корпоративному стилю и требованиям безопасности при выполнении работ. Однако они эпизодически нарушают дисциплину, первопричиной чего выступает элементарная невоспитанность. Для данного типа характерны трудности в обучении, неуверенность в своих силах. По результатам итоговых проверок и аттестации такие работники в основном оцениваются на «удовлетворительно» или «неудовлетворительно». Чувство привязанности к руководителям или коллегам у них отсутствует, а если и проявляется, то временно и эпизодически.

Реакция на требования извне избирательна и эгоистична, восприимчивость к управленческим (педагогическим) влияниям противоречива. Для данных работников характерны отсутствие желания работать над собой, улучшить и упрочить свое положение в коллективе подразделения. Их бедный эмоциональный опыт не способствует развитию чувств: нравственные чувства таких работников явно искажены. В поведении имеет место эпизодичность, позерство, рисовка. Все в их походке и одежде, манере общения рассчитано на внешний эффект. При этом они лишены эстетического вкуса. Абсолютное большинство работников данного типа курят, употребляют алкоголь и выражаются нецензурно.

Чувство сожаления или стыда при совершении поступка у них, по существу, отсутствует. В поведении работников с неустойчивым стереотипом девиантного поведения наблюдается примерное равенство положительных и отрицательных качеств (наряду с положительными качествами проявлялись такие личностные недостатки, как леность, хитрость, равнодушие, безразличие, неорганизованность, несамостоятельность, подражательность и др.). Состояние их физического здоровья в целом оценивалось как удовлетворительное.

Для психического же состояния характерны медлительность, инертность, эмоциональная холодность, аффективные вспышки, раздражительность, эмоциональная напряженность и неразвитость волевых качеств. Их настроение резко повышается при успехах. В то же время незначительная неприятность вызывает бурный аффект в виде гнева и проявления агрессивности, грубости.

Наиболее распространенными формами девиантного поведения являются: симуляция различных болезней, употребление спиртных напитков, нечестность, порча материальных ценностей организации и личного имущества, неуспеваемость, леность, пререкания с руководителями. Несложившаяся система ценностей и неустойчивость в направленности поведения служат важной предпосылкой формирования стойких проявлений воспитательной запущенности, что, в свою очередь, приводит к образованию системы аморальных ценностных ориентаций и стойкого стереотипа девиантного поведения.

Стойкий стереотип девиантного поведения работников характеризовался устойчивой мотивационно-потребностной сферой с отрицательной направленностью и негативными субъективными отношениями, при которой создавались внутренние предпосылки для девиантного поведения. Такие работники характеризовались наличием эгоистических, часто меняющихся потребностей, интересов, склонностей и оправдательных мотивов девиантного поведения, личной выгодой, отсутствием чувства долга и ответственности перед обществом, трудовым коллективом и самим собой.

Сотрудники со стойким стереотипом девиантного поведения часто имели неопрятный внешний вид, небрежно относились к снаряжению, нарушали трудовую дисциплину, не соблюдали элементарные нормы и не выполняли даже самые простые требования руководителей относительно выполнения общих, должностных и специальных обязанностей. Результаты в повышении квалификации и профессиональной подготовке были средними. Однако завышенная самооценка приводила их к тому, что свои способности в учебной деятельности они, как правило, переоценивали. В конечном итоге, желание получить мгновенный результат «здесь и сейчас» остается, как правило, не реализованным. Но жажда самоутверждения приводила их к реализации данной потребности через те формы поведения, которые не требуют большого напряжения ума, но дают возможность самоутвердиться в трудовом коллективе.

При этом одни глубоко переживали свои неудачи в учебе и труде, другие — упорно не желали трудиться, третьи — демонстративно были безразличны к низким результатам. У данного типа работников наблюдались факты безразличного или отрицательного отношения к трудовой деятельности: они перекладывали выполнение служебных и других обязанностей на своих коллег, если и оказывали им помощь, то крайне редко и только под влиянием личностно-значимых мотивов, допускали грубость, невоспитанность, в отношениях превалировала холодность, бестактность, отзывчивость на явления нравственного характера не воспитана. Видя недостатки только у других, и не замечая их в себе, они имеют достаточное количество поводов для конфликтных отношений в трудовом коллективе. Невольно противопоставляя себя коллективу, они постепенно удаляются от него. Отношения с большинством руководителей характеризовались также как конфликтные, реакция на их требования была враждебной и агрессивной. У истоков столь негативных действий работников нередко стоят глубинные потрясения детства, которые, как правило, связаны с нервно-психическими расстройствами, вызванными теми или иными заболеваниями или семейными конфликтами (алкоголизм одного из родителей, их жестокость по отношению к детям, побои отца и др.).

Практически у всех работников данного типа выработан стойкий психологический барьер по отношению к управленческим (педагогическим воздействиям) со стороны различных категорий руководителей. При более тщательном изучении личности таких сотрудников напрашивается вывод о действии сформированной в раннем детстве и закрепленной в последующем субъективном опыте фиксированной установки, которая и обусловливает устойчивый стереотип их девиантного поведения. В поведении работников со стойким стереотипом девиантного поведения преобладали отрицательные качества личности, положительный потенциал был невелик и руководителям в превентивной деятельности практически не на что было опереться.

Работники из этой группы требовательны к себе недостаточно, а дисциплину поддерживали из-за страха перед наказанием. Наиболее характерными отрицательными качествами таких работников являлись грубость, бестактность, эгоизм, конфликтность, безответственность, леность, непорядочность, лживость, притворство, безволие, легкая внушаемость, неверие в свои силы, заискивание перед более волевыми коллегами, нервные срывы, вплоть до развития неврозов, что провоцировало на адекватные девиации в поведении. Вместе с тем такие работники отличаются сообразительностью, хорошо разбираются в людях, дают им точные характеристики и способны адекватно оценить их достоинства и недостатки.

Неустойчивость и стойкость стереотипов девиантного поведения переходят в неадекватную (аффективную) реакцию на любые стимульные воздействия.

Работники с неадекватной реакцией на воздействия извне характеризуются наивысшей степенью трудности, низким уровнем дисциплинированности и негативной направленностью потребно-мотивационной сферы, сознательными нарушениями трудовой дисциплины, несоответствием поведения моральным нормам, требованиям руководящих документов, небрежным отношением к имуществу и материальным ценностям организации. Более половины ПНАР относятся к трудовой деятельности пренебрежительно, дифференцируя свое отношение к выполнению обязанностей в зависимости от узколичных намерений. Для них характерно ярко выраженное и устойчивое негативное отношение практически ко всем видам деятельности. При этом в их поведении постоянно проявлялась активность в стремлении сохранить свои негативные привычки и образ жизни, сформированные до приема на работу, устойчивый негативизм к управленческим (воспитательным) воздействиям и взаимодействиям, агрессивная и враждебная реакция на требования большинства руководителей, завышенная самооценка, отсутствие стремления заниматься самовоспитанием и самоперевоспитанием.

В отношениях с коллегами — индивидуализм, грубость, бесстыдность, озлобленность, жестокость, агрессивность. При выборе форм поведения работники этой группы ориентируются на шаблон, не требовательны к себе, часто допускают укрывательство и оправдание нарушений дисциплины, самостоятельно не способны осознать аморальный или антиобщественный характер поступков своих и членов трудового коллектива. ПНАР на воздействия извне страдают нервно-психической неустойчивостью: эмоциональный восторг у них легко сочетается с гневом, злобой, жестокостью, привязанность (лояльность) — с острой ненавистью. Импульсивность может привести к спонтанной «немотивированной жестокости». Недостаток знаний, умений и навыков, с одной стороны, и завышенный уровень притязаний, с другой, приводят к тому, что, сталкиваясь с неуспехом, они начинают в создавшихся ситуациях винить руководство, коллег, объективные обстоятельства, но только не себя. Однако находиться долго в состоянии нервного напряжения они не могут. Наступает разрядка, когда действие резко замещается состоянием аффекта, находясь в котором они могут проявлять агрессивность, переходящую в приступы ярости и истерии [4].

Анализ результатов специально организованного исследования показал, что между выявленными типами персонала существуют прочные содержательные связи: на базе неустойчивости стереотипов поведения формируются стойкие стереотипы, которые, в свою очередь, перерастают в неадекватную реакцию на любые воздействия со стороны руководителей.

Таким образом, знание моделей идентификационного поведения работников, особенностей их психолого-педагогической характеристики позволяет: более детально изучить проблему частых нарушений дисциплины и правопорядка на инновационных предприятиях; сопоставить результаты профилактики и перевоспитания персонала; проанализировать содержание, организацию и методику проведения превентивной кадровой работы различных категорий руководителей; провести количественный и качественный анализ полученной в ходе исследования информации, в целях совершенствования деятельности по обеспечению экономической безопасности предприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Изучив теоретические аспекты заданной темы, и проведя практический анализ деятельности ООО «Сте.

Ком", автор пришел к следующим выводам.

Главная цель компании — создание современной сетевой структуры под брендом ООО «Сте.

Ком" занимающей одно из лидирующих мест на рынке промышленного бизнеса. Для достижения этой цели немаловажным, а, возможно, и главным фактором успешного развития сети является формирование положительного имиджа, создание единого узнаваемого стиля, в связи с чем вопрос внутреннего и внутреннего оформления офисов становится особенно актуальным.

В процессе решения задач, которые были определены в начале данной работы, было установлено, что в настоящее время фирма не имеет собственного фирменного стиля, который отличал бы ее от других, что подтверждают финансовые результаты проведенного анализа фирмы. Фирма активную рекламную политику. Следовательно, в фирме не имеется больших проблемы, которые требуют незамедлительного решения. Но чтобы поддерживать интерес и пользоваться спросом необходимо менять и поддерживать имидж компании [12].

Для достижения результатов была разработана анкета из 20 утверждений, на которые были получены ответы от четырех руководителей отделов и директора.

Результаты анкеты определили желаемую модель организационного поведения в коммуникативном пространстве. Большинство руководителей оказались привержены критериям новый опыт и изменчивость коммуникаций. Это значит, что занимая более высокое положение на карьерной лестнице относительно своих подчиненных, руководители данного предприятия, тем не менее, стремятся создать атмосферу равенства и не отделяют себя от коллектива.

Однако такой подход позволяет не только создать комфортные, доверительные отношения в коллективе (что несомненно приводит к тому, что деятельность организации становится более продуктивной), но также облегчает введение различного рода инноваций. Общаясь с руководителем на одном уровне, подчиненные не боятся высказывать свое мнение и вносить предложения по тем или иным вопросам. Конечно, это не может не сказаться положительным образом как на общей деятельности предприятия, так и на деятельности отдельно взятого руководителя в частности.

Вывод работы заключается не только в определении благоприятной атмосферы и построении коммуникаций в коллективе, а так же и в успешной деятельности компании ООО «Сте.

Ком" на рынке.

На основании изученных данных нами были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления персоналом в ООО «Сте.

Ком".

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Подводя итоги, хочу сказать, что, по моему мнению, задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что организация — это механизм, а работники — его винтики.

I. Нормативно-правовые материалы:

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.

12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.

12.2008 — № 309-ФЗ; // СЗ РФ. — 2012. — № 1(Ч.1). — Ст.3; СЗ РФ. -.

2009. — № 1. — Ст. 21.

II. Специальная литература:

Аширов, Д. А. Управление персоналом: учебник пособие / Д. А. Аширов. — М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2011. — 135 с.

Бычков, А. В. Управление персоналом: учеб. пособие / А. В. Бычков. — Пенза: изд-во Пенз. гос. ун-та, 2011. — 200 с.

Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2011. — 496 с.

Воробьев, Л. А. Основы управления производством: учеб. пособие / Л. А. Воробьев. — Мн.: Финансы. Учет. Аудит, 2011. — 200 с.

Гапошина, Л. Г. Маркетинг кадрового обеспечения: учеб. пособие / Л. Г. Гапошина. — М.: Дело, 2012. — 300 с.

Герчикова, И. Н. Менеджмент: учеб. пособие / И. Н. Герчикова. М.: ЮНИТИ, 2011. — 346 с.

Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебник / А. П. Егоршин. — Изд. 2-е. — Н. Новгород: НИМБ, 2012. — 624 с.

Жданова, Т. С. Шпаргалка по управлению персоналом: ответы на экзаменационные билеты / Т. С. Жданова. — М.: Аллель — 2011. — 64 с.

Зайцев, Г. Г. Управление персоналом: учеб. пособие / Г. Г Зайцев. — СПб.: Северо-Запад, 2006. — 345 с.

10. Ивановская, Л.В., Свистунова, В. М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии: учеб. пособие / Л. В. Ивановская, В. М. Свистунова. — М.: ООО, 2000. — 350 с.

11. Ильин, Е. М. Мотивация и мотивы / Е. М. Ильин. — СПб.: Питер, 2011. — 512 с.

12. Кибанов, А.Я., Захаров, Д. К. Формирование системы управления персонала на предприятии: учебник / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. М.: Дело, 2012. — 380 с.

13. Кибанов, А. Я. Управление персоналом: энциклопедический словарь / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 481 с.

14. Кочаргина, А.С., Клочкова, М. С. Управление персоналом: учеб. пособие / А. С. Кочаргина, М. С. Клочкова. — М.: Экзамен, 2006. — 180 с.

15. Кочеткова, А. И. Основы управления персоналом: учеб. пособие / А. И. Кочеткова. — М.: Пресс, 2009. — 380 с.

16. Ковалев, А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства / А. Г. Ковалев. — М.: Политиздат, 2007. — 271 с.

17. Коротков, Э. М. Исследование систем управления: учебник / Э. М. Коротков. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ДеКа, 2011. — 445 с.

18. Комисарова, Г. А. Управление персоналом: учеб. пособие / Г. А. Комисарова. — М.: Дело, 2012. — 340 с.

19. Лицарева, Е. Ю. Управление персоналом: учеб. пособие / Е. Ю. Лицарева. — Томск: Томский госуд. ун-т, 2012. — 230 с.

20. Макаренко, Н.Л., Косаренко, Н. Н. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н. Л. Макаренко, Н. Н. Косаренко. — М.: Академический Проект-Трикста, 2011. — 464 с.

21. Монден, Я. Методы эффективного управления: учебник / Я. Монден. — М.: Экономика, 2001. — 345 с.

22. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом: учебник / Ю. Г. Одегов. — М.: Экзамен, 2012. — 300 с.

23. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации: учебник / В. П. Пугачев. — М.: Аспект-Пресс, 2000. — 279 с.

24. Самыгин, С. И. Управление персоналом: учеб. пособие / С. И. Самыгин. — Изд. 2-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 410 с.

25. Сацков, Н. Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Н. Я. Сацков. — Д.: Сталкер, 2012. — 215 с.

26. Управление персоналом: учебник / под. общ. ред. А. И. Тинчурина. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: РАГС, 2008. — 608 с.

27. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики: учебник / под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. — М.: Дело, 2001. — 390 с.

28. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — Изд. 3-е, доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 638 с.

29. Управление персоналом: учеб. пособие / под ред. О. И. Марченко. — М.: ЮНИТИ, 2012. — 425 с.

30. Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент: учебник / Р. А. Фатхутдинов. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашко и Ко, 2012. — 472 с.

31. Федотова, Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н. В. Федотова, О. Ю. Минченкова. — 2-е изд., перераб. — М.: КНОРУС, 2011. — 416 с.

32. Чуйкин, А. М. Основы менеджмента: учеб. пособие / А. М. Чуйкин. — Калининград: Калинингр. ун-т, 2011. — 226 с.

33. Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации / С. В. Шекшня. М.: Интел-Синтез, 2012. — 340 с.

34. Бизюков, П. В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели / П. В. Бизюков // Социологические исследования. — 2007. — № 5. — С. 53−61.

35. Маусов, Н. С. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления / Н. С. Маусов // Проблемы и практика управления. — 2012. — № 6. — С. 10−14.

III. Текущий архив:

36. Коллективный договор ООО «Сте.

Ком" на 2011;2012 годы.

37. Отчетные данные ЦЛИТ в ООО «Сте.

Ком" за 2011;2012 гг.

38. Штатная расстановка работников по ООО «Сте.

Ком" на 2011;2012 гг.

40. Стандарт предприятия: «Порядок приема работника на работу».

41. Стандарт предприятия: «Мотивация труда и оценка удовлетворения работников».

42. Стандарт предприятия: «Порядок организации работ по оценке профессиональных знаний и навыков работников».

ПРИЛОЖЕНИЕ А.

Анкета — опросник Разработана для персонала ООО «Сте.

Ком".

Полярные модели основного управленческого отношения А) модель, направленная на развитие творческих способностей («заинтересовать — вера в способности»).

Б) прессинговая модель поведения («блокировка способностейзаставить»).

Просьба на прилагаемом после анкеты бланке ответить знаком «+» те утверждения, с которыми вы согласны, и знаком «.

-" те утверждения, с которыми не согласны. Анкета анонимная — все результаты будут анализироваться только в обобщенном виде.

Принимая решение по той или иной проблеме, вы прислушиваетесь к мнению подчиненных.

Вы оказываете давление на подчиненных при принятии ими важных решений.

Вы требуете от ваших подчиненных четкого следования вашим приказам и инструкциям.

Вы доверяете вашим подчиненным.

Вы поддерживаете новые творческие идеи, исходящие от подчиненных.

Вы обращаете внимание на творческие способности подчиненных при назначении обязанностей.

Вам нравится принимать участие в корпоративных праздниках, встречах, общаясь с подчиненными в неформальной обстановке.

Вы избегаете общения с подчиненными в нерабочее время.

Просьба на прилагаемом после анкеты бланке ответить знаком «+» те пословицы, с которыми вы согласны, и знаком «.

-" те пословицы, с которыми не согласны.

«Тише едешь, дальше будешь».

«Кто не рискует, тот не пьет шампанское».

«Лучше синица в руках, чем журавль в небе».

«Век живи — век учись».

«Былой славой боя не выиграть».

«Волков бояться — в лес не ходить».

«Дома жить — чинов не нажить».

«Кто обжегся на молоке, тот дует на воду».

«Не ошибается тот, кто ничего не делает».

«Один в поле не воин».

«Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать».

«Старый друг лучше новых двух».

Таблица 9.

Бланк ответов для работников ООО «Сте.

Ком".

Номер утверждения Ответ Номер утверждения Ответ 1 11 2 12 3 13 4 14 5 15 6 16 7 17 8 18 9 19 10 20.

Благодарим за участие в опросе!!!