Внедрение CRM-системы на предприятии

Это связано с тем, что степень реализации КФУ зависит от разработки стратегии ведения бизнеса, а также от качества предоставляемых клиенту услуги от наличия высококвалифицированных сотрудников. Наименее важными бизнес-процессами по степени их влияния на КФУ являются:

разработка продуктов и услуг;

управление внешними связями. Это объясняется тем, что данные процессы являются послепроизводственными. Они лишь влияют на своевременность поставки продукции и на уровень ее обслуживания. Таблица 3 — Взаимосвязь между БП и КФУ Бизнес-процессы.

Критические факторы успеха.

Кол-во КФУ (важность)Оценка работы (1.5)Минимальные сроки обслуживания клиентов.

Благоприятный имидж/репутацияу клиентов.

Надежные поставщики.

Высокое качество предоставляемых услуг.

Эффективная система управления.

Высокий профессионализм работников предприятия.

Высокий уровень известности на рынке.

Опыт разработок новых блюд в меню и новых услуг123 456 789 1011P1 Обслуживание клиентов****44Р2 Управление человеческими ресурсами****43Р3 Управление финансовыми и материальными ресурсами**24Р4 Разработка продуктов или услуг***32Р5 Разработка видения и стратегии****45Р6 Поставка необходимых продуктов***34Р7 Управление внешними связями **325 Выбор бизнес-процесса для реинжиниринга.

Из всей совокупности бизнес-процессов для реинжиниринга выбираем один по следующим критериям:

1. стратегическая важность бизнес-процесса;

2. жизнеспособность бизнес-процесса;

3. ожидание клиентов по отношению к данному бизнес-процессу;

4. возможности достижения желаемых результатов. На основе первых двух критериев проведем ранжирование бизнес-процессов (рис. 6).Важность7654P5Р1P23P6Р4, P72P3154321-низкий приоритет-средний приоритет-высокий приоритет.

Оценка процесса.

Рис. 6. Ранжирование бизнес-процессов.

Зона 1 — зона высокого приоритета, в ней находятся стратегически важные процессы, которые плохо работают сегодня. Зона 2 — зона среднего приоритета. Бизнес-процессы, попавшие в эту зону, проходят реинжиниринг лишь при наличии свободных для реинжиниринга ресурсов и желания руководства организации. Зона 3 — зона низкого приоритета, в ней находятся процессы, оказывающие минимальное влияние на работу организации или сегодня уже работающие хорошо. Стратегическая важность бизнес-процесса определяется количеством критических факторов успеха, охваченных данным бизнес-процессом. Жизнеспособность бизнес-процесса определяется оценкой его функционирования, реинжинирингу подвергаются наиболее плохо работающие бизнес-процессы.После проведения ранжирования процессов остаются четыре бизнеспроцесса (Р1- Обслуживание клиентов, Р2- Управление человеческими ресурсами, Р4 — Разработка продуктов или услуг, P7- Управление внешними связями), один из которых должен подвергнуться реинжинирингу. Р2- Управление человеческими ресурсами. Клиентом данного БП является старший менеджер. Его требования напрямую влияют на БП и в данном случае существуют условия для проведения объективного анализа рассматриваемого процесса. Данный БП находится в зоне среднего приоритета и его реорганизация приведет к улучшению работы предприятия только лишь с помощью изменения действий, направленных на организацию самого БП, что подтверждает необходимость проведения процесса его реинжиниринга. Однако реорганизация всего БП будет весьма сложна и длительна по времени. Также затратится большое количество финансовых и материальных ресурсов. Проанализировав субпроцессы данного БП: Приём сотрудника на работу.

Осуществление морального и материального стимулирования.

Управление производительностью.

Увольнение сотрудника.

Развитие и обучение персонала Организация мероприятий.

Обеспечение здоровья и удовлетворенности персонала.

Выяснилось, что негативное влияние на весь процесс в целом оказывает субпроцесс — Управление производительностью. На него тратится сравнительно много времени со стороны самих сотрудников и организации в целом. Таким образом, выбранный БП для реинжиниринга является субпроцесс БП Управление человеческими ресурсами — Управление производительностью.

6 Детальная оценка бизнес-процесса, выбранного для реинжиниринга6.

1 Окружение бизнес-процесса.

Для выбранного бизнес-процесса имеем следующую информацию:

участники процесса: сотрудники организации, старший менеджер, начальник отдела кадров, бухгалтерия.

формы документов: 1) вход — список сотрудников, организационно-технический план;

2) выход — отчёт о проделанной работе, ведомость о начислении зарплаты.

6.2 Измерение выполнения бизнес-процесса.

Измерители процесса:

1) продолжительность бизнес-процесса с создания списка сотрудников и организационно — технического плана до формирования отчета о проделанной работе и ведомости о начислении заработной платы;

2) количество исправлений, уточнений и подтверждений со стороны старшего менеджера;

3) количество исправлений, уточнений и подтверждений со стороны главного бухгалтера и начальника отдела кадров.

6.3 Сильные и слабые стороны бизнес-процесса Слабые стороны:

несвоевременное предоставление или непредставление информации вследствие низкого уровня коммуникаций сотрудников;

низкая скорость передачи информации между участниками БП;наличие большого количества бюрократических процедур при согласовании и утверждении отчета по данному БП. Сильные стороны:

наличие электронного обмена информацией между участниками БП. Наличие слабых сторон БП, ведет к увеличению времени проведения проверки и как следствие к увеличению времени реакции подразделения на возникшую проблему его функционирования, а именно задерживается процесс принятия и проведения корректирующих мероприятий. Описание существующего БПНачальник отдела кадров составляет список сотрудников, работающих в организации. После чего старший менеджер отправляют в бухгалтерию такие документы, как организационно-технический план и отчёт о проделанной работе. Данная отчетность необходима для начисления заработной платы сотрудникам. Главный бухгалтер проверяет отчеты, формирует единый отчет за месяц. Таким образом, на основании полученных документов главный бухгалтер подписывает ведомость о начислении зарплаты (таблица 4).Таблица 4 — Описание существующего БП№Операция бизнес-процесса Ответственный1Составление списка сотрудников организации.

Начальник отдела кадров2Составление организационно-технического плана и отчёта о проделанной работе.

Старший менеджер3Проверка отчетов, создание единого отчета за месяц.

Старший менеджер4Обработка отчета и расчет зарплаты сотрудникам.

Главный бухгалтер

Алгоритмическая схема функционирования существующего БПРис. 7. Схема бизнес-процесса «Управление производительностью"9 Инструменты реинжиниринга бизнес-процессов9.

1 Анализ методом пяти вопросов.

Таблица 5 — Анализ методом пяти вопросов.

СубпроцессЧто.

ГдеКогда.

КтоКак.

Как есть.

Предлагаемый вариант.

Как есть.

Предлагаемый вариант.

Как есть.

Предлагаемый вариант.

Как есть.

Предлагаемый вариант.

Как есть.

Предлагаемый вариант1 234 567 891 011.

Составление списка сотрудников организации.

Создаётся список сотрудников организации на данный момент.

Создаётся список сотрудников организации на данный момент.

Начальник отдела кадров.

СУРВПо требованию.

По требованию.

Начальник отдела кадров.

СУРВПри личном контакте Автоматически сгенерированное письмо на электронный почтовый ящик Составление организационно-технического плана.

Старший менеджер составляет организационнотехнический план работ для сотрудников.

Организационнотехнический план создается на совещании начальников отделов.

Старший менеджер-При получении задания от главного бухгалтера.

Заранее на совещании начальников отделов.

Старший менеджер-Основываясь на ранее согласованном плане работ на месяц.

При личном контакте начальников отделов, план уже составлен в XML-формате.

Созданиеотчёта о проделанной работе.

Создаётся отчёт о проделанной работе каждого сотрудника организации в XML-формате.

Создаётся отчёт о проделанной работе каждого сотрудника организации в XML-формате.

Старший менеджер

Старший менеджер

При получении задания от главного бухгалтера.

При получении задания от главного бухгалтера.

Старший менеджер

Старший менеджер

Заполнение пустого шаблона в Excel или аналоге.

Заполнение пустого шаблона в Excel или аналоге.

Проверка полученных отчетов.

Производится проверка того, что отчёты выполнены корректно, если есть ошибки, отчёт должен быть создан повторно.

Проводить полную проверку после создания единого отчета за месяц.

Старший менеджер-После получения отчетов-Старший менеджер-Ручная проверка отчёта-Создание единого отчета за месяц.

Все групповые отчёты объединяются в один.

Все групповые отчёты объединяются в один.

Старший менеджер

Старший менеджер

После получения отчетов После получения отчетов Старший менеджер

Старший менеджер

Создаётся стандартный файл, в который заносится информация из всех групповых отчётов.

Делается запрос к СУРВ на формирование отчёта за указанный период.

Проверка и обработка отчёта Проводится полная проверка отчёта Проводится полная проверка отчёта для исключения ошибок.

БухгалтерияБухгалтерия.

После формирования единого отчёта.

После формирования единого отчёта.

Главный бухгалтер

Главный бухгалтер

Ручная проверка отчёта.

Автоматическая проверка в СУРВРасчет зарплаты сотрудникам.

На основе отчётов за месяц формируется ведомость о начислении з/п На основе отчётов за месяц формируется ведомость о начислении з/пБухгалтерия.

БухгалтерияПосле формирования корректного единого отчета.

После формирования корректного единого отчета Главный бухгалтер

Главный бухгалтер

Отчёты импортируются в Б/У программу и производится автоматическая генерация ведомости вручную.

Отчёты импортируются в Б/У программу и производится автоматическая генерация ведомости9.

2 Анализ добавленной стоимости1 категориясубпроцессы, добавляющие реальную ценность (входят этапы, которые сказываются на окончательном результате процесса и которые напрямую связаны с удовлетворением потребностей клиента): Составление списка сотрудников организации; Составление организационно-технического плана;

Составление единого отчёта;Расчет зарплаты сотрудникам. 2 категориясубпроцессы, добавляющие организационную ценность (этапы, которые нужны организации, но не добавляют никакой реальной стоимости с точки зрения клиента):Проверка и обработка отчета;

Создание отчёта о проделанной работе.

3 категориясубпроцессы, не добавляющие никакой ценности (этапы, которые не нужны ни клиенту, ни организации):Проверка полученных отчетов. По результатам анализа видно, что субпроцесс «Составление организационнотехнического плана» является бюрократическим, избыточным и практически не несёт никакой организационной или реальной ценности.

9.3 Метод анализа длительности цикла.

Одной из универсальных оценок эффективности функционирования бизнес — процесса является показатель длительности цикла. Таблица 6 — Длительность субпроцессов.

СубпроцессНачало.

Длительность (ч)Окончание.

Составление списка сотрудников организации1.

12.20 139:

0011.

12.201 210:

00Составление организационно-технического плана1.

12.201 210:

3021.

12.201 212:

30Создание отчёта о проделанной работе20.

12.201 212:

220.

12.201 214:

00Проверка полученных отчетов20.

12.201 215:

120.

12.201 216:

00Составление единого отчёта21.

12.20 129:

000,2521.

12.20 129:

15Проверка и обработка отчета21.

12.201 210:

121.

12.201 211:

00Расчет зарплаты сотрудникам21.

12.201 212:

221.

12.201 216:

00Рис. 8. Диаграмма Ганта БП «Управление производительностью"Метод анализа длительности цикла показал время выполнения всего бизнес-процесса и в частности каждого субпроцесса. Длительность выполнения БП до реинжиниринга составила 9,25 часов. Не все субпроцессы выполняются последовательно, так как они проходят не в один рабочий день. 10 Проведение реинжиниринга бизнес-процесса.

В результате проведенного анализа бизнес-процесса «Управление производительностью» были выявлены основные направления в изменении функционирования всего бизнес-процесса.В результате был введен специальный модуль — система управления рабочем временем, а также планирование работы старшего менеджера по составлению организационно-технического плана. Предложено исключить субпроцесс «Проверка полученных отчетов», а субпроцесс «Составление организационно-технического плана» реализовать в рамках другого бизнеспроцесса, так как организационнотехнический план предложено создавать на совещании начальников отделов. Была автоматизирована проверка на ошибки: автоматическая проверка в СУРВ. Также список сотрудников теперь формируется автоматически при получении письма на электронный почтовый ящик.

10.1 Структурный анализ БП после проведения реинжиниринга.

Рис. 9. Схема бизнес-процесса «Управление производительностью"10.2 Метод анализа длительности цикла.

Таблица 8 — Длительность субпроцессов после реинжиниринга Субпроцесс.

НачалоДлительность (ч)Окончание.

Составление списка сотрудников организации1.

12.20 139:

000.

51.

12.201 210:

00Создание отчёта о проделанной работе20.

12.201 212:

001,520.

12.201 214:

00Составление единого отчёта21.

12.20 129:

000,121.

12.20 129:

15Проверка и обработка отчета21.

12.201 210:

000,0521.

12.201 211:

00Расчет зарплаты сотрудникам21.

12.201 212:

121.

12.201 216:

00Таким образом, общее время субпроцесса уменьшилось до 3 ч. 15 мин.Рис. 10. Диаграмма Ганта БП «Управление производительностью» после реинжиниринга.

Заключение

Информационные технологии стремительно развиваются во всех отраслях человеческой деятельности. Они широко представлены и на рынке. При всеммногообразии существующих программных продуктов и широте их функциональныхвозможностей на сегодняшний день во многих отраслях экономической деятельности онипо-прежнему остаются недостаточно эффективными. Автоматизация затрагивает далеконе все аспекты деятельности менеджера. Мобильность и осведомленность — кредо успешного менеджера по продажам. Исовременные информационные технологии активно этому способствуют. Менеджер отдела продаж занимается непосредственной работой с клиентом. Процесс их коммуникации давно вышел за стены офиса: многие покупатели деловые и активные люди, которые не могут позволить себе ездить по агентствам продаж. На встречу сними выезжают сами менеджеры, которые в любом месте и в любое время должны в полной мере владеть всем массивом информации как об агентстве, продукте, услугах, ценахтак и непосредственно о самом клиенте и истории взаимодействий с ним. Необходимость соответствия перечисленным принципам в условиях динамичноразвивающегося конкурентного рынка ставит перед организациями задачу оптимизации бизнес-решений.

В связи с этим средний и малый бизнеснуждаются в усовершенствовании учета клиентов, услуг, и внутренних процессов. Мировым стандартом де-факто в этой области является концепция CRM (от англ. C ustomer RelationshipManagement — Управление взаимодействием с клиентом).Анализ работы отдела продаж, позволяет сделать вывод, что ключевыми задачамипроекта является сбор и систематизация полной информации о клиентах. Наличие постоянного доступа к данным потребителя и детализированной истории взаимодействий с нимдает менеджерам возможность оперативного понимания и анализа его потребностей иличных особенностей, и как результат — способствует формированию максимально эффективного предложения и подбору оптимального продукта. Такой подход, при правильном его применении на практике, ведет не только к увеличению объема продаж и скорости заключения сделок, но и к повышению степени удовлетворенности клиента. Весь процесс продажи товара: от момента формирования у клиента потребности идо стадии послепродажного обслуживания — может быть разделен на несколько стадий, отличающихся количественно и качественно: число потребителей при переходе к каждойследующей стадии планомерно сокращается, но вероятность заключения сделки с каждымконкретным клиентом при этом возрастает.

Важно отслеживать и контролировать прохождение клиента по всей цепочке продаж, используя на каждой стадии соответствующиеей маркетинговые инструменты. Разделение клиентов на группы в зависимости от стадиипозволит лучше координировать работу продавца. Поддержка методологии воронки продаж — одна из важных задач настоящего проекта. Сотрудники компании выполняют за день большое количество рутинных операций. Между тем, ошибка, вызванная влиянием неизбежного в такой ситуации человеческого фактора, может иметь существенные негативные последствия, в том числе — репутационного характера.

Единственный пропущенный по забывчивости звонок клиенту в оговоренное время может привести к невозвратной потере его доверия. Существенно снизитьриск возникновения такого рода проблем может система планирования с функцией вывода на экран мобильного устройства сотрудника напоминаний о запланированных им действиях. Разрабатываемая в рамках настоящего проекта мобильная CRM-система позволитэффективно планировать и использовать рабочее время. Переписка с потребителем позволяет не только получить данные клиента в удобной электронной форме в режиме реального времени, но и проанализировать работу оператора. Возможность поздравить клиента с каким-либо праздником или оповестить об акциях компании — зарекомендовавший себя инструмент повышения лояльности потребителя. Хороший сервис дает клиенту положительный опыт обращения с компанией, повышаяжелание продолжать сотрудничество с ней и покупать дополнительные продукты. Отслеживание местоположение риелтора позволяет не только ускорить процесспоиска пункта встречи с клиентом, но и отслеживать менеджерам в режиме реальноговремени где находится данный сотрудник и какое количество времени он затрачивает напереговоры. Оперативно проводя анализ провалов и успехов в процессе продаж, можно выяснить причины происходящего, определить сильные и слабые стороны в деятельностипредприятия, сформировать пути разрешения проблемных ситуаций. РазрабатываемаяCRM-система на базе мобильной платформы должна предоставить менеджменту компании функциональный и надежный инструмент сбора и систематизации статистическойинформации, проведения комплексного анализа данных и в результате — принятия обоснованных управленческих решений. На основании приведенного выше обследования и анализа деятельности отделапродаж гостиницы и степени его потребности в автоматизации была выработана система функциональных требований, предъявляемых к разработке (рисунок 1). Внаиболее общем виде они могут быть разделены на три группы: требования к системеуправления базой данных, требования к функциям взаимодействия с клиентом и требования к инструментам аналитической отчетности. При всех неоспоримых достоинствах мобильных устройств, их использование связано с рядом трудностей, вызванных в первую очередь небольшим размером экрана иограниченными возможностями ввода и представления информации. В связи с этим к разрабатываемому приложению предъявляются дополнительные требования, касающиесяинтерфейса мобильного приложения и его юзабилити. Предварительный анализ уже сейчас позволяет заключить, что CRM-система на базе мобильной платформы — конкурентоспособный продукт, внедрение которого позволитулучшить работу отдела продаж и оптимизировать маркетинговую деятельность гостиницы в целом.

Список литературы

Кудинов А., Голышева Е. М., Сорокин М. CRM: практика эффективного бизнеса // М.: 1C, 2012. 374 c. Сьюэлл К., Браун П. Б Клиенты на всю жизнь// М.

: Манн, Иванов и Фербер, 2016. 232 c. Райхельд Ф., Марки Р. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь //М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 352 c. Черкашин П. Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) // М. :

Бином. Лаборатория знаний, Интернет-университет информационных технологий, 2007. 376 с. Карлзон Я. Моменты истины. В сервисе нет мелочей // М.

: Альпина Паблишер, 2015. 168 с. Грейвс Ф. Чего на самом деле хотят клиен-ты и почему они вам этого не скажут // М.: Юнайтед Пресс, 2014.

224 c. Маекс Д., Пол Б. Браун Ключевые цифры. Как заработать больше, используя данные, которые у вас уже есть // М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 320 c. Он М.

Это же клиент, идиот! Довольный клиент сделает вас богаче // М.: Юнайтед Пресс, 2014. 254 c. Крам Т. Вишенка на вашем торте. Сервис, который понравится вашим клиентам.

// М.: Питер, 2012. 256 c. Великая Е. Г., Чурко В.

В. Принципы формирования структуры продаж // Азимут научных ис-следований: экономика и управление. 2014. № 2.

С. 16−17.Курилов К. Ю., Курилова А. А. Принципы построения системы управление взаимоотношениями с клиентами промышленного предприятия // Азимут научных исследований: экономика и управление. 2015. №.

3 (12). С. 46−50.Курилов К. Ю. Оценки эффективности внедрения crm-концепции с целью повышения эф-фективности деятельности предприятия // Балтий-ский гуманитарный журнал.

2014. № 3. С. 53−56.Курилов К. Ю., Курилова А.

А. Принципы построения системы управление взаимоотношениями с клиентами промышленного предприятия // Азимут научных исследований: экономика и управление. 2015. №.

3 (12). С. 46−50.Пейн Э. Руководство по CRM.

Путь к совершенствованию менеджмента // М.: Гревцов Паблишер, 2007. 384 c.