Показатель представлен совокупности критериев:
производительность труда;
прямые затраты на персонал;
обучение персонала в организации;
количество ошибок в деятельности предприятия;
кадровая стабильность на предприятии.
Для того, чтобы количественно оценить показатель Очр с учетом изменений, числовые значения выделенных критериев сведем к балловой оценке. Фактически достигнутые значения критериев сравниваются с плановыми. На этом основании делается вывод об эффективности проведенных мероприятий. Если направление изменения анализируемого показателя положительна, присваивается наивысший балл «2», если изменения не произошло — «1"и, если показатель приобрел худшее значение, «0» баллов.
Наряду с показателем оценки качества использования человеческих ресурсов важен и иной — результативность процесса .
Оценка деятельности производится также по трехбалльной шкале:
0 баллов — работа выполнена ниже уровня предыдущего периода;
1 балл — работа выполнена на уровне предыдущего периода;
2 балла — работа выполнена выше уровня предыдущего периода.
Корректно присвоить балл каждому критерию за истекший период позволит следующая информация:
степень внедрения новых подходов, улучшающих работу данного предприятия;
уровень оптимизации затрат;
характер откликов работников, прошедших обучение.
Регулярный сбор и анализ данных, результаты проведенной оценки позволят усовершенствовать систему обучения и оценки персонала.
Стоимость обучения одного работника вне рабочего места примерно составляет:
9000 рублей — руководящий состав,.
6000 рублей — специалистов.
Итого стоимость = (1×9000) + (10×6000) = 69 000 руб.
Итого затраты = 69 000 руб.
Обучение персонала позволит повысить производительность на 20% и снизить затраты на оплату труда путем увольнения (сотрудника из отдела расходов).
Экономия: 6300×12 = 75 600 руб.
В связи с увеличением нагрузки на оставшихся сотрудников им будет выплачиваться надбавка 15%.
Таким образом:
Затраты = 69 000 + 2×0,15×6300×12 = 69 000 + 22 680 = 91 680 руб. в год.
Эффект = 75 600 руб.
Эффективность = 75 600 / 91 680 = 0,82.
2.
4. Экономическая оценка предложенных мероприятий.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.
Характерным для ООО «Триумф» является ограниченность современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения.
Деньги для сотрудников имеют большое значение. Без всяких сомнений накопленный богатый опыт по вознаграждению труда в ООО «Триумф» имеет свою теорию и практику мотивации персонала. В таблице 2.3 представлена систематизация существующих на сегодня систем стимулирования высшего звена.
Таблица 2.3 — Системы стимулирования Компоненты денежного вознаграждения Подходы традиционный с ориентацией на производительность или результат с ориентацией на стоимость Оклад Постоянный оклад (без системы) Оклад, ориентированный на систему Изменяемая часть вознаграждения (год) Возможное вознаграждение Премии, ориентированные на производительность и результат Премии, ориентированные на прибавление в стоимости Изменяемая часть вознаграждения (месяц) Долгосрочная мотивация исходя из стратегии развития Дополнительная часть Различные дополнительный привилегии, не объединенные в систему Различные дополнительный привилегии, частично объединенные в систему Привилегии, объединенные в систему Бюджет предприятия зависит от многих факторов. Доходы, расходы, всевозможные вынужденные и невынужденные издержки, налоги и сборы — все это формирует чистую прибыль организации, и максимизировать ее — задача каждого предпринимателя, который стремится к успеху. Самая простая схема максимизации прибыли выглядит следующим образом: увеличить доходы, оптимизировать издержки. Оптимизировать не просто сократить, а сделать оптимальными для развития и процветания бизнеса. Ни одна серьезная организация не может обойтись без сотрудников, которые выполняют те или иные функции. Успех деятельности предприятия в конечном итоге формируется из успеха деятельности каждого сотрудника в отдельности. Однако вряд ли найдется хороший специалист, который будет работать бесплатно.
Заработная плата сотрудников организации устанавливается согласно штатному расписанию.
Порядок выплаты заработной платы для всех уровней иерархии одинаков: 16 числа — за 1 половину месяца (аванс) и 1 числа — за 2 половину месяца.
Система оплаты труда — одно из наиболее эффективных средств стимулирования работников.
Фонд оплаты труда в организации по данным отчетности составляет 1 818 000 руб. средняя заработанная плата равна 75 600 руб., если повысить уровень средней заработанной платы на 1400 руб., то ФОТ составит 1 851 600 руб. Затраты составят 33 600 руб., но производительность труда возрастет в два раза.
По данным 2012 года штрафы, наложенные налоговой инспекцией за несвоевременное предоставление отчетности, составляют 15 000 руб.
По данным экспертов, внедрение системы стимулирования поможет снизить штрафы до 7500 руб.
Эффект = 15 000 — 7500 = 7500 руб.
Эффективность = 7500 / 33 600 = 0,22.
Разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда — один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд. Исследование системы ООО «Триумф» показали, что организация нуждается в совершенствовании системы с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования стимулирования должно стать создание единой системы стимулирования.
Цель проекта — построить математическую модель, анализ которой позволит разобраться, какие факторы влияют на стоимость разработки системы, и разработать алгоритм проведения расчетов для выбора оптимального метода разработки корпоративной информационной системы.
Рассмотрим на практике ООО «Триумф» пример такой оценки.
1. Данные организации-исполнителя: ООО «Современные торговые технологии» предлагает внедрить автоматизированную систему стоимостью С = 376 000 руб. система содержит 7 функционально независимых модулей. Срок внедрения — 11,5 месяцев, количество человек участвующих во внедрении N = 10.
2. Данные организации-заказчика: ТРИУМФ,.
Ч функ = 15 руб./час; β = 0,75; γ = 0,1.
3. Результаты расчетов:
Ф = 11,5 месяцев х 22 раб. Дня х 8 часов = 2024 часа;
Ч сист = С / Ф х N = 376 000/2024×10 = 18,6 руб./час;
α = Ч сист / Ч функ = 18,6/15 = 1,24;
К (7) = n + 0,5n (n-1)β / n + n (n-1) αγ =.
= 7 + 0,5×7 х (7−1) х 0,75 / 7 + 7 х (7−1) х 1,24×0,1 = 1,87 > 1.
Вывод: систему рекомендуется приобрести.
Если при том же количестве функций стоимость системы будет в 2 раза больше, то коэффициент сравнения будет равняться К = 1. Тогда находимся в неопределенности. Если же стоимость системы будет еще дороже, тогда К <1, появляется смысл отказаться от покупки системы и разработать ее собственными силами.
Воспользовавшись формулой (2),.
Lim К (n) = β / 2 αγ, (2).
получим lim К (n) = 0,75 / 2×1,24×0,1 = 1,37.
n →∞.
Зависимость отношения затрат для обоих методов разработки программного обеспечения при разном количестве автоматизируемых функций приведена в таблице 2.5 (Приложение 2).
Основное преимущество разработанной методики — минимальное количество исходных данных для проведения вычислений, а также относительная простота их сбора. Это позволяет использовать методику на самой ранней стадии выбора способа разработки информационной системы. Путем отказа от упрощений, допущенных в процессе экономико-математического анализа разработанной модели, можно восстановить алгоритм расчетов в воде, учитывающем все детали. Такая особенность позволяет использовать методику и на последующих стадиях выбора способа разработки информационной системы, вплоть до этапа уточненных расчетов, который наступает после формирования компанией-заказчиком детализированного технического задания на систему.
Внедрение данной системы позволит оптимизировать издержки, связанные с передачей информации и расчетом налоговых штрафов и платежей, что позволит сократить 0,5 ставки бухгалтера, но потребует доплаты бухгалтеру по 20% от оклада первые 3 месяца.
Эффект = (7000 х (1+0,262) х 12) / 2 = 53 004 руб.
Затраты капитальные = 376 000 руб.
Затраты на выплату премии = 0,2×7000×3 = 4200 руб.
Эффективность = 53 004 / (4200 + 0,15×376 000) = 0,87.
Общая эффективность представлена в таблице 3.3 (Приложение 4).(формула эффективности представлена ниже).
Эффективность = эффект / затраты Э-ть1 = 75 600 / 91 680 = 0,82.
Э-ть2 = 7500 / 33 600 = 0,22.
Э-ть3 = 53 004 / (4200 + 0,15×376 000) = 0,87.
Э-ть = 136 104 / 505 480 = 0,27.
Основные мероприятия проводится в области обучения персонала, совершенствование системы стимулирования персонала в организации — материальное стимулирования и разработки информационной системы в организации. Общая эффективность данных мероприятий составит 505 480 рублей. Эффект от их внедрения — 136 104 руб. Эффективность предложения составит 0,27. Таким образом эти мероприятия могут быть рекомендованы для внедрения на предприятии.
Заключение
.
Итак, проведенное исследование показало, что современное предприятие состоит из нескольких специализированных, созданных для конкретных целей взаимосвязанных подразделений, выполняющих определенные задачи в рамках единой концепции функционирования предприятия, преследующей максимально быстрое достижение глобальных целей предприятия.
Поскольку работа на предприятии разделяется на составляющие части, необходимо координировать работу подразделений для того, чтобы она была успешной, то есть производится разделение труда и управление им, выражающееся в функционировании системы управления.
Причем система управления, на каждом предприятии индивидуальна и организуется в соответствии со спецификой каждого предприятия — его размерами, структурой, сферой деятельности и т. д. Кроме того, система управления предприятия может быть весьма разнообразна и не являет собой нечто застывшее и неизменное — она постоянно видоизменяется параллельно с развитием предприятия и изменением его целей.
Управление современным предприятием представляет собой сложную, многоаспектную задачу, от успешной реализации которой в конечном итоге зависит эффективность функционирования предприятия в условиях рынка.
Анализ системы управления ООО «Триумф», выбранного в качестве основного объекта исследования показал, что на предприятии сложилась линейно-функциональная структура управления, однако на настоящем этапе развития предприятия появляются предпосылки трансформации ее в дивизиональную структуру.
В результате проведенного исследования было показано, что совершенствование системы и методов управления предприятием является актуальной задачей и во многом определяет эффективность функционирования предприятия в условиях рыночных отношений. В результате работы был разработан пакет практических рекомендаций по совершенствованию управления на ООО «Триумф», одобренных руководством предприятия и планируемых к внедрению в период 2008 — 2011 гг.
По результатам проведенной выше работы можно сделать ряд выводов:
1) ООО «Триумф» является одним из крупнейших торговых предприятий города, которое осуществляет различные направления производственной и оптовой деятельности.
2) Существенным недостатком коммерческой деятельности предприятия является отсутствие формальной лексики, философии и системы стратегических целей, а также конкурентных стратегий и стратегий роста.
3) Система управления предприятием осуществляется в рамках классической линейно — функциональной структуры, которая в принципе доказала свою целесообразность и позволяет руководству осуществлять в целом эффективное управление.
4) Деятельность большинства функциональных подразделений и должностей регулируется в рамках должностных погашений и должностных инструкций.
5) В системе управления персоналом предприятия основное внимание уделяется методам административно — распорядительного воздействия. Значительное внимание уделяется также и методам экономического характера, в то время как социально — психологические методы целенаправленно практически не применяются.
6) В ООО «Триумф» недостаточное внимание уделяется кадровому планированию работы с персоналом. По сути разрабатываются только оперативные планы, которые однако не носят системного характера и строятся на неполной информации.
Список используемой литературы.
Бочаров В.В. и др. Экономическое стимулирование в промышленности /Бочаров В.В., Бирюков В. Д., Ножкин Б. П. — Л.: Лениздат, 2010. — 128с.
Владова Н. В. Стимулирование роста эффективности труда: Опыт промышленности европейских стран СЭВ. — М.: Экономика, 2006. — 183с.
Мордовин С. К. Управление персоналом современной фирмы. СПб.: ПИТЕР, 2006.
Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд. — 2010. — № 1.
Алехина О., Павлуцкий А., Служба персонала: мифы и реалии, // Управление персоналом, № 10, 2000 г.
Алимова В., Лозневая М. Как оплачивать труд менеджеров государственных предприятий // Человек и труд. — 2006. — № 7.
Альфер Г. П., Виноградов Ю. Н. Расчет и распределение нормативного фонда заработной платы менеджеров, специалистов и служащих на предприятии // Судостроит. пром-сть. Сер. Науч.
орг. труда. — Л., 2006. — Вып.
8. Бизюкова И. В. Кадры управления: Подбор и оценка: Учеб. пособие. — М.: Экономика, 2010. — 148с.
Балашова Е. Front desk: праздник или тяжкий труд? / Е. Балашова // Пять звезд. — 2005. — № 3. — С.
35.
Барышева А., Тренинг как зеркало российского бизнеса, // Управление персоналом, № 11, 2000 г.
Бирюков Г. Чтобы усилить заинтересованность в результатах работы // Человек и труд. — 2006. — № 1.
Бубнов М. Условия повышения производительности на российских предприятиях // Человек и труд. — 2006. — № 4.
Булгаков В. П. Особенности маркетинга услуг / В. П. Булгаков // Маркетинг в России и за рубежом. — 2008. — № 2. — С.
24.
Бушмария И., «Квалификация рабочей силы — ведущий компонент производительных сил», // Мэи.
МО, № 10, 2005 г.
Бычков А., Федоров А., Эмих О., «Внутрифирменная подготовка персонала: Можно ли научить менеджменту практикующих руководителей?», // Управление персоналом, № 4, 2001 г.
Владиславлев П. А. Вопросы материального стимулирования менеджеров (опыт европейских стран СЭВ) //Современный этап развития стран социализма: пробл. перестройки: Тез. выступлений на конф. молодых ученых. — М., 2006.
Вознаграждение работников фирмы // Человек и труд. — 2010. — № 5.
Завьялова Д., «Блеск и нищета обучения», // Кадровый вестник, № 4, 2000 г.
Иглин В., «Международные аспекты и правовое регулирование в области профессионального обучения и развития персонала в странах с развитой рыночной экономикой», // Управление персоналом, № 5, 2000 г.
Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // Человек и труд. — 2009. — № 7. — С. 83−87.
Кудимова М. В. Уважение к клиенту начинается с уважения к себе / М. В. Кудимова // Пять звезд. — 2006. — № 6. — С.
17.
Медведева Е. К. Механизм установления и регулирования заработной платы в развитых капиталистических странах // Труд за рубежом. — 2009. — № 4.
Маркетинг на рынке услуг [Электронный ресурс]. — Электрон. текст.
д.ан. — Режим доступа:
http://vrn.comlink.ru/cgi-bm/marketing/marketing. pl? act=6. — Загл. с экрана.
Приложение 1.
Рис. 2.1. Структура системы управления ООО «Триумф».
Приложение 2.
Таблица 2.5 — Отношение затрат для обоих методов разработки программного обеспечения при разном количестве автоматизируемых функций.
N К 1 1,00 2 1,22 3 1,27 4 1,54 5 1,67 6 1,77 7 1,87 8 1,94 9 2,01 10 2,07.
Таблица 2.6 — Эффективность проектных мероприятий Название мероприятия Дополни-тельные затраты, руб. Эффект, руб. Эффектив-ность Социальный эффект 1. Обучение персонала 91 680 75 600 0,82 Квалифицированный персонал, получение новых знаний и навыков сотрудников, развитая организационная культура предприятия, современные подходы к управлению 2. Совершенствование системы стимулирования персонала в организации — материальное стимулирование.
0,22 Повышение заработанной платы персонала, улучшение внутреннего климата организации, уменьшение конфликтных ситуаций внутри персонала. 3. Разработка информационной системы в организации Кап. 376 000.
тек. 4200.
0,87 Приобретение информационной системы, которая позволит усовершенствовать виды деятельности организации Итого 505 480 136 104 0,27.
Директор
Главный бухгалтер
Исполнительный директор
Главный инженер
Начальник участка.
Начальник участка.
Бригадир
(бригада).
Бригадир
(бригада).
Бригадир
(бригада).
Бригадир
(бригада).
Бригадир
(бригада).
Бригадир
(бригада).
Складское хозяйство.
Транспортное хозяйство.
