Планах и формальных процедурах.
Б. Достижении целей, выработанных подчиненными вместе с руководителем-В. Показателях сбыта продукции Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах4. Мотивация персонала чаще всего основана на: A. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях.
Б. Надежде на повышениеB. Личных оценках.
Г. Повышении должностного статуса5. Организационная Структура в организации в основном: A.Неформальная.
Б. Централизованная, функциональнаяB. Децентрализованная и линейно-штабная.
Г. Кросс-функциональная, ориентированная на проблему6. Основные ценности: A. Доминирование и подавление сопротивления.
Б. Рациональность и поддержание порядкаB. Защита интересов членов организации Г. Достижение целей подразделения7. Люди работают в основном, чтобы:
А. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении Б. Получать удовлетворение от работы8. Решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело.
Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые8. ОтношененияA. Взаимных интересах и общности.
Б. СотрудничествеB.Конкуренции.
Г. Соглашениях и соблюдении букв:
9.Власть в основном основана на: A. Компетентности, опыте и знанияхvБ. Способности поддерживать дисциплину и порядокB. Должностной позиции.
Г. Способности и желании помогать другим людям10. Людей в организации поощряют в основном за: A. Способность добиваться результата и побеждать.
Б. Следование Правилам и процедурамB. Помощь другим людям.
Г. Вклад в достижение целей организации.
КЛЮЧ К ТЕСТУПри подведении итога для каждого вопроса обведите кружком буквы, отмеченные Вами в вопроснике. Затем по каждой колонке подсчитайте число баллов (букв, обведенных кружками), .Колонка, получившая наибольшее количество баллов, соответствует культуре, доминирующей в вашей организации. Приложение 2Вопросник для диагностики организационной культуры на основе модели рамочной конструкции конкурирующих ценностей.
Необходимо в цифровом выражении, исходя из максимума 100, в результате сложения типов культуры, А + В + С + ^ D = 100 присущих нашей организации — СКГУ им. М. Козыбаева заполнить колонки: (3) В настоящее время и (4) Предпочтительно. Тип культуры.
Аспекты деятельности.
В настоящее время.
Предпочтительно12 341.
Важнейшие характеристики.
АНаша организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.
ВНаша организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
СНаша организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение целиDНаша организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.
Всего1 001 002.
Общий стиль лидерства в нашей организации.
АОбщий стиль лидерства в нашей организации представляет собой стремление помочь или научиться.
ВОбщий стиль лидерства в нашей организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.
СОбщий стиль лидерства в нашей организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результатыDОбщий стиль лидерства в нашей организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.
Всего1 001 003.
Управление наемными работниками.
АСтиль менеджмента в нашей организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений.
ВСтиль менеджмента в нашей организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности.
ССтиль менеджмента в нашей организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достиженийDСтиль менеджмента в нашей организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.
Всего1 001 004.
Связующая сущность нашей организации1234АНашу организацию связывает воедино преданность делу и взаимное доверие. Наша организация находится на высоком уровне.
ВНашу организацию связывает воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.
СНашу организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победаDНашу организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности нашей организации.
Всего1 001 005.
Стратегические цели.
АНаша организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.
ВНаша организация акцентирует внимание на приобретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.
СНаша организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынкеDНаша организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важны рентабельность, контроль и плавность изменения операций и процессов.
Всего1 001 006.
Критерии успеха.
АНаша организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях.
ВНаша организация определяет успех на базе обладания новой уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
СНаша организация определяет успех на базе победы на рынке и опережения конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынкеDНаша организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка входящего продукта (выпускников школ и колледжей), гладкие планы-графики и низкие производственные затраты.
Всего100 100.
Практика.
Задание 1Заполнить таблицу 1Таблица 1Развитие науки управления.
ПериодШкола.
ПредставителиСодержание1885−1920 гг. Школа научного управления.
Ф. Тейлора, Г. Эмерсона, Г. Форда, Ф. и Л.
Гилбреты, Г. Гнат1. Использование анализа для определения лучших способов решения задач2. Обеспечение работников ресурсами3. Систематическое использование материального стимулирования4. Отбор работников и их обучение1920;1950 гг. Школа административного (классического) управления.
А.Файоль1. Развитие принципов управления2. Развитие функций управления3. Систематизированный подход к управлению всей организации1930—1950 гг. Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук.
М. Фоллетт, Э. Мэйо, Ф. Херцбер1. Использование приемов управления межличностными отношениями2. Применение наук о человеческом поведениис 1950 г. по настоящее время.
Количественна школа.
С. Форрестр, Э. Райф, С. Саймон1. Разработка и применение математических моделей в управлении2. Развитие количественных методов в принятии решениис 1920 г. по настоящее время.
Процессная школа.
Ф. Тейлор, Р. Черчмен, В. Вуд.
ФортРассмотрение управления как процесса, т. е. серии непрерывных взаимосвязанных действий (функций управления).
с 1950 г. по настоящее время.
Системная школа.
А. Слоан, П. Дюпон, Р. Скотт.
Рассмотрение организации как некоторой целостности, состоящей из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит вклад в развитие целогос 1906 г. по настоящее время.
Ситуационная школа.
П. Дракер, У. Марч, Р. Томпсон.
Увязка конкретных приемов и концепций управления с определенными конкретными ситуациями для достижения целей организации наиболее эффективными способами.
Задание 2Эссе на тему: Сходства и различия американской и японской моделей управления. Современный американский менеджмент имеет следующие особенности:
— переход от диктата продавца к диктату потребителя;
— устранение межгосударственных препятствий для движения товаров и денег. В этих условиях успешная производственная деятельность возможна только при эффективного менеджмента. Чисто технические проблемы уступают проблемам коммерционализации товаров, освоения финансовых потоков, эффективного использования человеческих ресурсов. Это привело трансформацию фирм в социально-экономические ячейки, которые стремятся эффективно использовать собственные ресурсы, учитывая интересы собственника, персонала, клиентов.
В нынешней практике американского менеджмента важное значение имеет совершенствование организационных структур управления. До 50-х годов XX в. в управлении фирмами преобладали традиционные линейно-функциональные структуры. С начала 60-х годовначалось внедрение дивизиональных, а позже — мультидивизиональних структур управления, т. е. произошел переход от производства и управления, специализированного по группам родственных товаров, до глубокой специализации производства и управление отдельными товарами .Хотя принципы дивизиональной структуры управления были заимствованы из американского менеджмента, организационное построение европейских компаний несколько иная, существенные различия наблюдаются и в стиле организационного поведения. В ФРГ, например, особую роль играют коллегиальная управленческая ответственность и система оплаты труда. Руководитель отдела подотчетен не генеральному руководителю, как в фирмах США, а комитета руководителей, в составе которого от 3 до 15 человек. Эта система действует эффективно, поскольку в комитет относятся различные функциональные руководители, которые не допускают перекосов в пользу определенных функций.
Если американские фирмы, ориентируясь на индивидуальность и ответственность, связывают оплату труда руководства подразделения с результатами его работы, то в немецких и французских фирмах такой зависимости нет. Это обусловлено опасением относительно ее негативного влияния на психологический климат в организации. Мультидивизиональним структурам американских фирм, в отличие от американских, свойственный высокую степень самостоятельности отделений. С переходом на децентрализованную форму управления они координируют деятельность дочерних компаний, должны оперативно-хозяйственную, финансовую и юридическую самостоятельность. Дивизиональная структура ориентирована на современную концепцию американского менеджмента, основой которого является работа с людьми. Воплощение в жизнь принципа добрых человеческих отношений требует распределения обязанностей, определение содержания конкретных работ, определение функций, сфер ответственности и т. д.
Организационные структуры выстраивают с расчетом на минимизацию количества уровней иерархии, обеспечение личных контактов и свободного, двустороннего обмена мнениями между представителями различных ступеней служебной иерархии максимальную горизонтальную интеграцию и взаимное обогащение содержания всех одноуровневых функций, обязанностей и работ и эффективное руководство всей организацией, координацию всех ее функций и направлений деятельности. Ориентированная на человеческий ресурс производства и управления и матричная структура, ее создают из специалистов функциональных управленческих подразделений организации для налаживания выпуска определенного продукта или разработки и реализации определенного проекта. Для американского менеджмента типичной является концентрация усилий на работе с персоналом фирмы. Сейчас стоимость предприятия все чаще определяется с помощью правила «5М»: «Мэн» (люди), «Мани» (деньги), «Маспипез «(оборудование), «Манегианз «(сырье), «Магисен ,» (рынок), что доказывает исключительность человеческого фактора по сравнению с другими факторами производства. Дадим сравнительную характеристику менеджмента различных стран по вопросам: методов и стиля управления, сосредоточенности менеджеров, преобладающий тип и стиль управления, структура управленческих решений и тип мотивации, планирование, назначение на руководящую должность — рис. 1.Рис. 1- Сравнительная характеристика современного менеджмента различных стран.
Экзаменационное задание.
Дать комплексную характеристику системы управления конкретной организации, используя лекционный материал.
1.Название организации — Первоуральскийновотрубный завод2. Тип организации (согласно классификации организаций) — в общих чертах АО «ПНТЗ» можно отнести к предприятиям «технологического» типа, поскольку оно функционирует на основе базовых технологических процессов производства труб [3. Организационно-правовая форма организации — акционерное общество, 4. Вид управления — иерархический, 5. Стиль руководства — авторитарный тип руководства, где все решения принимает начальство, 6. Внутренняя среда организации6.
1. Структура управления, ее тип — линейно-функциональная организация управления иерархического типа, 6.
2. Цель и задачи организации: Цель предприятия — укрепление лидирующих позиций на российском трубном рынке и достижение позиций основного поставщика комплексных решений для добычи и транспортировки нефти и газа. Задачи предприятия:
выпуск новой продукции с улучшенными характеристиками;
— повышение эффективности технологического оборудования;
— сокращение трудоемкости производственных процессов и, как следствие, — оптимизация численности операционного персонала;
— сокращение длительности производственного цикла изготовления продукции;
— сокращение потерь (производительных и непроизводительных);
— сокращение себестоимости изделия (за счет применения прогрессивных технологий, материалов, экономии энергои трудовых ресурсов).
6.3. Структура персонала (категории работников) — Управленцы, менеджеры, инженеры и рабочие.
6.4. Среда прямого воздействия — трудная промышленность России, поставщики сырья, потребители продукции.
6.5. Среда косвенного воздействия — городское, сельское и промышленное хозяйство России.
6.6. Основные положения кадровой политики — У каждого работника, начиная руководящим персоналом и заканчивая обслуживающим, имеется служебная инструкция, в которой указываются права и обязанности, составленная согласно всем требованиям и заверенная руководством предприятия и профсоюзной организацией. Приоритетными направлениями кадровой политики ОАО «ПНТЗ» является планирование и осуществление непрерывного профессионального обучения работников ОАО «ПНТЗ», включающего в себя подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала.
7. Эффективность системы управления — высокая.
