Он был и пограничным банкиром, и земельным спекулянтом, и налоговым агентом и помощником в решении проблем для «UnionPacificRailroad» и «BurlingtonandMissouriRailroad». Он активно участвовал во время заселения Небраски, Канзаса и Колорадо. Эмерсон создал свою собственную кредитную компанию в 1883 году и в партнерстве со своим братом Самуилом сформировал земельную компанию, инвестировавшую в будущие поселения в западной части штата Небраски. В качестве эмиграционного агента «UnionPacificRailroad», топографа компании «LincolnLandCompany», агента по продаже земельных участков «BurlingtonandMissouriRailroad», Эмерсон получил бесценные знания по выбору земель. Братья Эмерсон инвестировали $ 70 000 в один из проектов, случились засуха и неурожаи, в результате чего прекратились выплаты по кредиту. Так компания Эмерсона потерпела свою первую неудачу. В течение следующих двух лет Эмерсон делил свое время между представительством английского синдикат инвестиций в Америке и участием в избирательной кампании на президентских выборах 1896 года. Эмерсон исследовал более ста горнодобывающих и обрабатывающих предприятий по всей Северной Америке и Мексике в попытке привлечения английских капиталов для развития американской промышленности.
Несмотря на свою неспособность профинансировать подобную крупную кампанию, он приобрел широкие познания в устройстве промышленного производства и базу для своей поздней работы в качестве промышленного консультанта по эффективности. Эмерсон стал уделять исключительное внимание применению электроэнергии и дизельного топлива в морской навигации. Он получил место в «GeneralElectricCompanyBattary» в Нью-Йорке в 1897 году для разработки этой линии исследований. По просьбе компании, Эмерсон переехал в Сиэтл, Вашингтон и экспериментировал с электроприводом океанских судов. Привлеченные рассказами о легкой добыче во времена Золотой лихорадки в 1897 году, Эмерсон с несколькими деловыми партнерами предприняли массу спекулятивных проектов на Аляске. Эти предприятия включали обеспечение пароходного сообщения между Сиэтлом и золотыми приисками Аляски, управление почтовым маршрутом между Джуно и Скагуэй, и поиском инвесторов для аренды рудников на Аляске. Один из самых амбициозных проектов компании Эмерсона — участие в предполагаемом строительстве транс-тихоокеанского телеграфного кабеля из Сиэтла на Филиппины через Аляску. Эмерсон занялся консультацией промышленных работ, чтобы покрыть долги его проектов на Аляске.
Наиболее заметной управленческой работой Эмерсона стала реорганизация машинных и локомотивных ремонтных мастерских разрастающихся железнодорожный компаний Атчисон, Топика и Санта-Фе, где Эмерсон впервые успешно применил подход научного управления. Инженерные и железнодорожные периодические издания уделяли большое внимание системе улучшения магазинов, которую он установил. Эмерсон также разработал и внедрил бонусную систему оплаты, которая была широко принята в ряде отраслей промышленности. В результате его успешной работы на Атчисон, Топика Эмерсон начал привлекать промышленную клиентуру. Вскоре Эмерсон основал консалтинговую компанию. Между 1907 и 1910 годами, компания Эмерсона достигла некоторых успехов.
Компания консультировала более 200 предприятий. Принципы эффективности Эмерсона были применены к универмагам, больницам, колледжам и муниципальным органам власти. Между 1911 и 1920 годами средний годовой доход фирмы составил более $ 100,000.
00.8. Возможности использования положений теории Г. Эмерсона в современной практике.
В начале 20 века Гарингтон.
Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности и организации труда, которые можно применить буквально в любой области и позволяют достичь максимальных результатов человеческой деятельности и предприятия в целом.
1. Четко поставленные цели производства и четко обозначенные задачи персонала. Подумайте в чем цель вашего текущего проекта (ов)? Точно не в том чтобы писать код или заработать денег. А знают ли другие участники проекта об этих целях? Преследуют ли они их? К примеру сисадмин думает, что его основная цель в проекте, чтобы сервер не падал, он только и делает, что резервирование и сплошную отказоусточивость. А программисту нужна помощь в установлкеgaerman и он не знает как его поставить, а сисадмин говорит ему я занят и мне главное, чтобы сервер не падал. В итоге проект не будет закончен и всем будет все равно упал сервер или нет.
2. Здравый смысл. Не забывайте посмотреть на цели и методы трезвым взглядом, возможно вы увидите многие вещи доведенные до абсурда. К примеру вы покупаете топовые i7, которые в три раза дороже i7 средней категории, оправданно ли это с точки зрения здравого смысла (повышение производительности на 15 процентов за счет трехразового удорожания оборудования)? 3. Компетентная консультация. Я постоянно задаю вопросы в qaхабрахабра, супорт разных проектов, форумы и просто нанимаю специалистов для консультаций, плачу примерно от 1 до 5 тысяч рублей за консультацию. Зачастую проще, выгоднее и быстрее спросить, чем полностью разобраться самому. Надо помнить, что разбираться во всех вещах самому не реально.
4. Дисциплина. Дада и да, обязательная дисциплина. Когда я живу в Тайланде, каждый день в одно и тоже время в своем любимом кафе я работаю минимум 2 часа. Я завел за правило отвечать в течении суток на любой реквест от моих клиентов, кроме выходных. Нельзя строить хоть какой то бизнес если все в вашей компании склонны с пропаданию, как большинство фрилансеров.
5. Справедливое отношение к персоналу, выражающееся в идее «лучше работаешь — лучше живешь». Не должны ваши сотрудники голодать, не спать по ночам и испытывать прочий произвол от вас. Здравый смысл конечно не отменяет при этом две бессонных ночи в квартал при релизе, но в остальное время человек должен отрабатывать свою норму и иметь адекватное время на отдых. Отсюда же тянется бесплатная еда в компаниях.
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет. Учитывать надо все, изменения в коде с помощью git, все финансовые операции по проекту, коммуникации, контакты, часы затраченные программистами и др.
7. Порядок и планирование работы, диспетчирование. Заведите систему управления проектами и планируйте работу, каждую мелочь. Для мелких вещей требующих 1−2 действия я использую miniplan.ru с оповещением на почту и бесплатные sms, для более глобальных вещей planfix.ru. У каждой задачи должен быть срок исполнения и ответственный исполнитель. Вы должны четко понимать когда проект сходит с рельс и перераспределять ресурсы.
8. Нормы и расписания. Нормируйте работу, для кого-то это человеко часы, для кого-то выполненные таски. Учитывайте часовые пояса, сделайте минимальную норму работы.
9. Нормализация условий. Сделайте нормальные условия труда. для контроля версий используйте git и github. Для тестового сервера сделайте continusintegration. Ведите базу знаний для проекта. Дайте программистам быстрые компьютеры и быстрые тестовые сервера. Это снизит их усилия для выполнения работы и повысит эффективность. Обучайте своих работников.
10. Нормирование операций. Тут обычно всегда помогает практика, выполнение определенных процедур занимает столько то времени и люди должны соблюдать такие сроки. Для оценки задач программистам хорошо подходит метод из скрама. Собираются программисты и им раздают карты с цифрами от 1 до 10, вывешивается список задач с небольшими пояснениями, и по каждому голосуют сколько часов нужно для выполнения, все голосуют скрытно и потом открывают карты, если у всех примерно сошлось, берется для задачи средняя оценка. Если не сошлось то обсуждается что не так, обычно всплывает детали от опытных программистов о подводных камнях и после обсуждения производится повторное голосование в котором всегда сходится.
11. Письменные стандартные инструкции. Тут на мой взгляд самое главное это инструкции для новичков о том как войти в проект и как работать. Вот пришел сотрудник и что дальше? Автоматом должен завеститьакккаунт на корп форуме, расшариться вики, открыться доступ к гиту и тестовому серверу и упасть к новичку бумажка о том как с этим работать и с кем проконсультироваться по ньюансам каждой системы. Рекомендую писать для всех постоянных и не постоянных сотрудников должностные инструкции.
12. Вознаграждение за производительность. Если человек делает работу на которую по норме нужно 100 часов за 90, он должен получить вознаграждение, при этом оставшиеся 10 часов он должен потратить на следующий проект. Сразу отчему следуя здравому смыслу если человек делает работу за 10 часов вместо нормированных 100 часов, где-то вы ошиблись. Это может быть и оценка работы и какой то хук для большей автоматизации проекта, в таких случаях надо в обязательном порядке пересматривать нормы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Г. Эмерсон внес огромный вклад в развитие менеджмента. Он считал, что при правильном управлении производительностью труда можно достичь самых высоких результатов при самых низких затратах.
Напряженный и тяжелый труд может помочь достичь хороших результатов только в ненормальных условиях труда. Эмерсон заявлял, что производительность труда и напряжение — это совсем разные понятия. Если сотрудник напряженно работает, то это значит, что он прилагает максимально возможные усилия. А чтобы работать производительно, нужно прилагать самые малые усилия. И целью менеджмента является как раз минимизация усилий и максимизация результатов.Гаррингтон.
Эмерсон выделил следующие 12 основных принципов производительности:
Верно установленные цели. Здравый смысл.Компетентный совет и консультация. Дисциплина и порядок. Справедливое и беспристрастное отношение к работникам. Оперативный, точный, полный и непрерывный учет.Диспетчирование.Принципы и расписания. Налаживание условий работы. Нормирование рабочих операций. Стандартные письменные инструкции. Награда за производительность.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». — Москва: Колос.
С, 2007. — 246 с. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. — Москва: Елима, 2007. — 776 с. Глухов, В.
В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. — Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. — 600 с. Гончаров, В.
И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. -.
Минск: Современная школа, 2010. — 635 с. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт.
— Санкт-Петербург: Питер; Питер Пресс, 2008. — 863 с. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н.
Зиновьев, И. В. Зиновьева. — Москва: Дашков и Кº, 2010.
— 477 с. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. — Ростов-н-Дону: Феникс, 2012.
— 452 с. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.
М. Коротков. — Москва: Юрайт, 2012. -.
640 с. Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. -.
Москва :Гардарики, 2008. — 334 с. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.
Ю. Круглова. — Москва: Кно.
Рус, 2009. — 499 с. Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И. Ашмариной. — Москва: Читай!: Рид Групп, 2011.
— 572 с. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И.
В. Зиновьева. — Москва: Дашков и К, 2007. — 477 с. Жердева О.
Идеальный сотрудник существует только в воображении руководителей? / О. Жердева //Управление персоналом. — 2012.
-№ 22(296). — С.
14−17. Генкин Б. М.
Введение
в метаэкономику и основания экономических наук: Курс лекций. — М.: Издат. Группа «НОРМА — ИНФРА-М», 2002. — 405 с.
Тельнов А. Розробкаструктуривпливуфакторів на якістьпраці // Економіст. — 2007. — № 3. — С.26−28.
