Внешняя и внутренняя среда организации

1. Внешняя и внутренняя среда организации.

Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Внешняя среда включает:.

1. Поставщики.

2. Конкуренты.

3. Потребители.

4. Законы и государственные органы.

5. Влиятельность и рост профсоюзов.

6. Политическая ситуация в стране.

7. Социально — культурные факторы.

8. Экономические факторы В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. «Анализ потребителей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьём, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организаций продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя.

Изучение конкурентов, т. е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими её на одном и том же рынке, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт.

Политическая ситуация в стане оказывает влияние на экономическую обстановку в целом, так как результат управления экономикой есть результат политических целей и задач правительства.

Социально — культурные факторы — любая организация существует, по крайней мере, в одной социально — культурной среде, которая отражает уровень жизни различных групп населения, и включает в себя обычаи, традиции, нравственно — этические нормы, религиозные убеждения.

Экономические — руководство должно предвидеть, как скажутся на деятельности организации общие изменения состояния экономики.

Влиятельность и рост профсоюзов — профсоюзы призваны защищать интересы трудовых коллективов.

Технология — организация должна быстро осваивать новые технологии для обеспечения конкурентоспособности. Технологическая среда отражает уровень научно — технического развития.

Поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы, влияние и рост профсоюзов относятся к факторам среды прямого воздействия.

Технология, экономические, социально — культурные факторы, политическая ситуация в стране относятся к факторам косвенного воздействия.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда анализируется по следующим направления:.

1. Маркетинг: степень новизны продукта, качество продукта, позиция продукта в своем секторе, качество маркетинговых исследований, организация продаж и сервиса, охват каналов сбыта, эффективность рекламы, оформление продукта.

2. Финансы фирмы: финансовый потенциал, оценка структуры затрат, доля собственного капитала, интеграционные возможности, готовность к риску.

3. Управление персоналом: социальные условия на предприятии, система мотивации, система привлечения и отбора кадров, система подготовки и переподготовки кадров.

4. Производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки: ресурсы предприятия и производственный потенциал, тип и возраст оборудования, тенденции производительности, гибкость производства, уровень качества, тенденции ресурсосбережения.

5. НИОКР: инновационный потенциал, обеспечение патентами и лицензиями.

6. Организационная культура: эффективность менеджмента, гибкость управления, тип организационной структуры и ее соответствие стратегии, оценка стиля руководства, оценка климата на предприятии и уровень сплоченности, коммуникационная политика.

7. Цели — это конечное состояние, которого стремиться достичь организация.

8. Задачи — это определенная работа или серия работ, которая должна быть выполнена заранее определенным способом и в заранее определенные сроки.

2. Функции менеджмента.

Функции были сформулированы в начале века одним из их основоположником Анри Файолем.

Функции управления — это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности.

Применительно к менеджменту выделяют следующие функции:

1. Планирование — основная функция.

2. Организация — основная функция.

3. Мотивация.

4. Координация.

5. Контроль — основная функция.

Планирование, в рамках которого определяются цели рыночной деятельности, необходимые для этого средства, разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. На основе прогнозов на будущее и стратегических планов обеспечивается вся работа предприятия.

Организация, задачей которой является формирование структуры компании, обеспечение ее всем необходимым для нормальной работы (персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др.). Организация направлена на создание необходимых условий для достижения запланированных целей..

Мотивация имеет целью активизировать работающих, побудить их трудиться эффективно для реализации намеченных целей. Для этого внедряется разнообразное материальное и моральное стимулирование работающих, создаются условия для проявления творческого потенциала и развития работников.

Контроль, задача которого — в количественной и качественной оценке и учете результатов работы.

Главные инструменты данной функции — наблюдение, проверка всех сторон деятельности фирмы, учет и анализ. Контроль выступает в качестве элемента обратной связи. На основе его данных осуществляется корректировка принятых решений, планов, норм и нормативов.

Координация — важнейшая функция менеджмента, гарантирующая бесперебойность и непрерывность действий..

Цель координации — достижение согласованности в работе всех звеньев организации посредством установления оптимальных связей (коммуникаций) между ними. Здесь широко используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радиои телевещания и т. д. С помощью различных форм связи обеспечивается взаимодействие между подсистемами, осуществляется маневрирование ресурсами, достигается единство и согласование всех функций менеджмента, а также действий руководителей.

При решении поставленных перед фирмой задач менеджер использует разные подходы. При системном подходе руководители призваны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Ситуационный подход предполагает, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Наиболее эффективным в реальной позиции выступает метод, максимально соответствующий ее условиям. При ситуационном подходе предполагается выявление основных внутренних и внешних факторов, влияющих на организацию. Для практических целей менеджеры рассматривают только те факторы, которые оказывают воздействие в каждом конкретном случае.

3. Виды организационных структур и их характеристика.

среда организационный менеджмент.

Структура организации — это совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.

Выбор организационной структуры основывается на стратегии организации. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию её стратегии.

В настоящее время выделяют три группы организационных структур:

бюрократические (механистические);

дивизиональные;

программно-целевые.

1. Бюрократические (механистические) организационные структуры характеризуются:.

высокой степенью разделения труда, что приводит к появлению.

высококвалифицированных специалистов по каждой должности;

развитой иерархией управления, при которой каждый нижестоящий.

уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, обеспечивающих чёткое выполнение сотрудниками своих обязанностей.

Организационные структуры этого типа часто называют классическими или традиционными или рациональными.

Виды бюрократических организационных структур:.

— линейная;

линейно-штабная;

функциональная;

линейно-функциональная.

Линейная структура — при ней руководители подразделений низших уровней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него.

Достоинства линейной организации: простота управленческих связей, возможность самоуправления.

Недостатки: высокие требования к руководителю, отсутствие гибкости и адаптивности.

Линейно — штабная — включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.

Достоинства: более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений: освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки, возможность привлечения специалистов и экспертов, определенных областях.

Недостатки структуры: недостаточно чёткая ответственность, так как лица, готовящие решения, не участвуют в их реализации; тенденция к чрезмерной централизации; сохранение высоких требований к высшему руководству.

Такие структуры наиболее целесообразно использовать на таких предприятиях, которые:

выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции действуют в стабильных внешних условиях;

для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Функциональная структура — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою конкретную задачу и обязанности.

Достоинства структуры: привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов; оперативность в решении нестандартных ситуаций; быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей; затруднение координации действий по управлению; проявление тенденций к чрезмерной координации.

Линейно — функциональная структура обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, в подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Достоинства структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями.

Недостатки структуры: отсутствие единства действий; невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами; процедура принятия решений; снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый из них получает указания от нескольких руководителей.

2. Дивизиональные организационные структуры.

Сущность дивизиональных структур заключается в создании звена управления — отделений, сформированных по продукту, группам потребителей или рынкам сбыта (регионам).

Выделяются следующие виды дивизиональных структур:

продуктовая;

ориентированная на потребителя;

региональная организационная.

Продуктовая структура используется при резком увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции.

При этой структуре полномочия по руководству производством и реализацией какого-либо продукта (товара) или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип (товара).

Структура, ориентированная на потребителя. Такие организационные характерны для предприятий, производящих большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам определённых групп потребителей. Например, сектор, выпускающий женскую обувь, сектор мужской обуви и сектор женской обуви.

Региональная организационная структура — характерна для организации, состоящей из нескольких филиалов, расположенных в разных городах. Такая структура позволяет отвечать потребностям граждан и в наибольшей мере соответствовать их обычаям.

Основным недостатком рассмотренных структур может быть относительное увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных продуктовых (потребительских или региональных) отделений, т.к. в каждом из них имеются свои функциональные подразделении я.

3. Программно — целевые организационные структуры.

Программно-целевые структуры ориентированы на быструю и эффективную реализацию планов стратегического развития.

Разновидности:

— адаптивные.

— ориентированные на нововведения.

а) Адаптивные организационные структуры — это такие структуры, в которых сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач организации в целом.

Основными адаптивными структурами являются: проектные и матричные.

Проектная организация работ является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы, например подготовка и запуск новой производственной линии, снижение объемов продаж и т. д.

Для этого создается рабочая группа из квалифицированных работников и руководителей. После разрешения проблемы рабочая группа распадается, и специалисты возвращаются в свои отделы.

Матричная организационная структура — считается та организационная структура, в которой создается рабочая группа из специалистов для постоянной работы.

Основными достоинствами матричной структуры являются:

возможность быстрой адаптации к изменениям проекта;

обеспечение эффективного баланса между ресурсами компании и запросами потребителя;

поддержка прямых контактов между специалистами;

прямой доступ к необходимой информации;

усиление мотивации.

Основной недостаток матричной структуры заключается в ее сложности.

Б) Структура, ориентированная на нововведения. Применяется на предприятиях, где основным направлением развития является поиск новых возможностей в производственной и коммерческой деятельности.