Особенности организации учета в системе «стандарт-костинг»

). Фактически себестоимость изделия уменьшилась на 21 руб. 03 коп. (336,50 руб. ;

357,53 руб.), или на 5,9% (21,03 руб. &# 215; 100: 357,53 руб.).Сверхплановое снижение составило 1% (3,40 руб. &# 215; 100 / 339,90 руб.).Сверхплановая экономия на каждом изделии составила 3 руб.

40 коп., а на всем выпуске данных изделий — 50,5 тыс. руб. (14 864 шт. &#.

215; 3,40 руб.).Сверхплановое уменьшение себестоимости изделия «А» получено главным образом за счет снижения расхода материалов (1 руб. 73 коп.), основной заработной платы производственных рабочих (99 коп.), общехозяйственных расходов (87 коп.), дополнительной заработной платы (43 коп.). По некоторым статьям плановое задание по уменьшению себестоимости изделия не выполнено. Так, при плане, предусматривающем уменьшение расхода покупных изделий и полуфабрикатов, должно составлять 9 руб. 88 коп. (222,07 руб. — 231,95 руб.), а фактически составило 7 руб.

92 коп. (224,03 руб. — 231,95 руб.). По расходам на подготовку и освоение производства это уменьшение составило соответственно 99 коп. (8,20 руб. ;

9,19 руб.) и 85 коп. (8,34 руб. ;

9,19 руб.).При проведении анализа особое внимание должно быть обращено на возвратные отходы и потери от брака. По плану на каждое изделие возвратные отходы должны были составить 1 руб. 05 коп. (снижение против прошлого года на 12 коп.), а фактически они составили 1 руб. 28 коп. Таким образом, себестоимость изделия в отчетном году по сравнению с планом уменьшилась за счет улучшения использования в производстве отходов на 23 коп.

Потери от брака возросли против прошлого года на 1 коп. (0,04 руб. ;

0,03 руб.).Тщательному анализу подвергаются не только те статьи затрат, по которым имеется значительный перерасход, но и все другие, по которым отклонения невелики или получена экономия. Это связано с тем, что организация могла не только не использовать все имеющиеся резервы уменьшения себестоимости продукции, но и не полностью учесть их при разработке плана. Анализ статей затрат по калькуляции отдельных изделий позволяет выявить конкретные причины возникновения перерасхода и обнаружить резервы уменьшения себестоимости продукции. Так, перерасход по покупным изделиям, полуфабрикатам и услугам сторонних организаций, который в целом по организации составил 10 тыс. руб., только по изделию & quot;Буклет тип А" равен 29,1 тыс. руб. Более глубокий анализ расходов материалов и покупных полуфабрикатов с привлечением данных раздела калькуляции «Раскрытие материальных затрат» позволяет установить причины допущенного перерасхода, превышение норм расхода, повышение цен или замена на более дорогостоящие полуфабрикаты. Недопущение этого перерасхода — резерв уменьшения себестоимости продукции. Детальный анализ начисления и выплаты заработной платы производственных рабочих по важнейшим изделиям проводится в тех отраслях промышленности, где эта часть фонда заработной платы имеет большое значение в формировании себестоимости продукции и где в специальном разделе калькуляции предусматривается расшифровка статей «Заработная плата основная и дополнительная» .В вышерассмотренной отчетной калькуляции по изделию «Буклет тип А» (табл.

10) по статье «Основная заработная плата производственных рабочих» получена экономия 14,7 тыс. руб. При этом анализ калькуляций других изделий выявил по данной статье затрат перерасход 24,7 тыс. руб., вследствие выполнения дополнительных работ, не предусмотренных технологическим процессом, а также несвоевременного проведения организационно-технических мероприятий, предусмотренных планом. Устранение причин перерасхода позволило бы уменьшить себестоимость продукции на вышеуказанную сумму. При анализе заработной платы в себестоимости отдельных изделий выявляется ее зависимость от изменения объема выпуска продукции (Овп), удельной трудоемкости (Ту) и среднечасовой заработной платы (Зч):З = Овп x Ту x Зч (2)Оправданным может быть увеличение заработной платы на выпуск отдельных изделий в случае, если достигается увеличение объема выпуска продукции и снижение ее трудоемкости. Проведенный анализ себестоимости продукции показал, что в целом организация успешно справилась с выполнением задания по уменьшению себестоимости продукции, но при этом еще имеются значительные резервы. Мобилизация выявленных резервов позволила бы предприятию ООО «ТАЛЕР» дополнительно уменьшить затраты на 1 руб.

выпускаемой продукции. Осуществляя производственную деятельность, фирма ООО"ТАЛЕР" несет расходы не только в виде покупной стоимости сырья, материалов, комплектующих изделий, но осуществляет и иные затраты.

3.3. Совершенствование учета затрат и определение себестоимости продукциина исследуемом предприятии.

Очевидно, что для того чтобы повысить рентабельность и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение затрат — один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения. Затраты, характеризующие величину текущих затрат ООО «ТАЛЕР», связанные с производством и доведением товара от производителя до потребителя выступают одним из основных качественных показателей оценки эффективности деятельности. Несмотря на то, что для всех предприятий причины ухудшения финансовых показателей индивидуальны, можно выделить несколько универсальных инструментов управления, позволяющих снизить затраты предприятия и соответственно преодолеть негативные тенденции развития. Показатели управленческой отчетности, характеризующие себестоимость продукции (работ, услуг) и источники информации для их расчета приведены в Приложении 8. Выявленные факторы снижения себестоимости продукции реализуются определенными путями, которые зависят от специфики отрасли и предприятия. Для снижения затрат компании ООО"ТАЛЕР" необходимо: применение бюджетирования, ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. По результатам рассмотрения и анализа издержек исследуемого предприятия ООО «ТАЛЕР» в целях оптимизации затрат можно предложить следующие мероприятия: применение бюджетирования; внутрифирменный аудит рабочих мест. Применение учета затрат по центрам ответственности и анализ всего комплекса отклонений ООО «ТАЛЕР», способствует определению вклада каждого подразделения в общий результат деятельности предприятия. Анализ отклонений по местам возникновения затрат и центрам ответственности позволяет руководителям производственных подразделений данного предприятия своевременно устранять возникающие негативные тенденции в организации производства и предупреждать возможность их появления в будущем. Кроме того, разработанная на предприятии система анализа план-фактных отклонений заложена в систему мотивации персонала, что будет являться одним из эффективных способов вызвать у сотрудников стойкое желание работать лучше, качественнее и быстрее. По результатам изучения постановки и организации финансового и бухгалтерского учета в части формирования информации о доходах и расходах ООО «ТАЛЕР» можно сделать следующие выводы:

Система учета доходов и расходов выстроена грамотно с учетом видов выпускаемой продукции и отраслевых особенностей. На предприятии произведено нормирование затрат, внедрена система учета стандарт-кост, что позволяет сравнивать плановые и фактические доходы и расходы. Действующие нормы разработаны и утверждены в 2009 г. Нормы трудозатрат и расхода материалов следует периодически пересматривать и изменять или подтверждать действующие нормы. Данная работа запланирована в ООО «ТАЛЕР» на 2015 г. Учетная политика по формированию себестоимости сформирована с учетом отраслевых особенностей на базе методических отраслевых рекомендаций по учету затрат. Ввиду того, что предприятие ведет бухгалтерский и управленческий учет, соответственно на предприятии существует отдел бухгалтерского и отдел управленческого учета, что увеличивает затраты предприятия, но одновременно позволяет экономить на других непроизводительных расходах. На предприятии определены центры ответственности, что дает возможность в случае отклонения тех или иных расходов, определить виновных лиц, принять к ним соответствующие меры, а главное оптимизировать производственные процессы в «узких» местах, принять корректирующие меры и решения там, где отклонения связаны с плохим взаимодействием подразделений, качеством материалов и т. д.Классификация основных типов центров финансовой ответственности представлена на рис. 5.┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ Центры финансовой ответственности │└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘ ┌──────────────────┴──────────────────────┐ │/ │/┌─────────────────┴────────────────┐ ┌──────────────┴─────────────┐│В зависимости от объема полномочий│ │ В зависимости от функций, ││ и ответственности │ │выполняемых центром │└──┬───────────────────────────────┘ └──┬─────────────────────────┘ │ ┌────────────────────────┐ │ ┌─────────────────────┐ ├─────>│ Центр затрат │ ├──>│ Основные │ │ ├────────────────────────┘ │ └─────────────────────┘ │ ┌─ ─ ────── ──┐ │ ┌─────────────────────┐ │ ├ ─> Центр регулируемых └──>│ Вспомогательные │ │ │ затрат │ └─────────────────────┘ │ │ └─ ─ ────── ──┘ │ ┌─ ─ ────── ──┐ │ └ ─> Центр произвольных │ │ затрат │ │ └─ ─ ────── ──┘ │ ┌────────────────────────┐ ├─────>│ Центр продаж │ │ └────────────────────────┘ │ ┌────────────────────────┐ ├─────>│ Центр прибыли │ │ └────────────────────────┘ │ ┌────────────────────────┐ └─────>│ Центр инвестиций │ └────────────────────────┘Рис.

5. Классификация центров финансовой ответственности.

Создание центров ответственности во многом зависит от организационной и производственной структур предприятия, что позволяет связать работу подразделения предприятия и ответственность определенных лиц, оценить результаты работы каждого структурного подразделения и определить их вклад в работу предприятия в целом. Для организации управленческого учета по местам возникновения затрат необходимы:

1) первичный документальный учет прямых расходов по калькуляционным статьям в месте возникновения затрат;

2) сбор информации об общепроизводственных расходах, которые одновременно связаны с несколькими местами возникновения затрат, 3) грамотное распределение общепроизводственных расходов согласно принятому на предприятии методу. В результате такой работы для управления деятельностью отдельных подразделений предприятия сформируется необходимая информация. Например, появляется возможность сопоставить результаты работы с затратами на их проведение, а также осуществлять комплексный контроль за формированием расходов предприятия. Выделение центров ответственности предприятия основано на децентрализации управления и делегировании полномочий и ответственности от высших звеньев управления к низшим звеньям. Преимущества перехода к управлению расходами по бизнес-процессам очевидны. Разделение ответственности между владельцами процессов за уровень расходов позволяет определить, кто и за что на предприятии реально отвечает, оценить результаты и скоординировать действия ответственных лиц, создать эффективную систему мотивации сотрудников для выполнения операций (функций). Внимание владельца бизнес-процесса концентрируется на показателях работы вверенного ему бизнес-процесса, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего менеджмента, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач, и как результат — достижение стратегических целей. Центр финансовой ответственности за расходы в процессно-ориентированном управлении — это бизнес-процесс, во главе которого находится его владелец, отвечающий за планирование, учет, контроль, анализ расходов, связанных с осуществлением видов деятельности, входящих в бизнес-процесс.При осуществлении каждого бизнес-процесса возникают расходы, поэтому центром финансовой ответственности за расходы является как организация в целом, так и отдельные бизнес-процессы. Центр финансовой ответственности за расходы является самостоятельным объектом бюджетирования, так как владелец процесса отвечает за уровень бюджетных расходов и за выполнение определенных ключевых показателей результативности. Местом возникновения расходов в процессно-ориентированном управлении может быть организация в целом, бизнес-процесс, вид деятельности, функция и операция, т. е. то, где происходит первичное образование расходов и осуществляется стратегическое планирование (бюджетирование), анализ, учет и контроль расходов для достижения стратегических целей. Процессно-ориентированное стратегическое бюджетирование расходов — это скоординированное планирование и учет расходов по местам их возникновения и центрам финансовой ответственности для контроля, анализа и регулирования в процессе достижения стратегических целей на основе использования стратегических бюджетов. Такой подход к определению бюджетирования является первой ступенью реализации финансово-целевой структуры процессно-ориентированного управления расходами организации, который интегрирует в себе управление расходами центра финансовой ответственности и места возникновения расходов в процессно-ориентированном управлении на основе стратегических бюджетов. В заключение можно отметить, что постановка и внедрение бухгалтерского финансового и управленческого учета в ООО «ТАЛЕР» должно позволять получить полноценную и достоверную информацию о себестоимости продукции компании:

четко определить и сделать полностью управляемой структуру расходов;

— определить сокращенную и полную себестоимость продукции (работ, услуг);

— разработать системы планирования расходов на будущие периоды;

— разработать системы контроля;

— внедрить эффективное управление финансовыми потоками компании;

— снизить риски принятия ошибочных решений по причине использования недостоверной или устаревшей информации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление себестоимостью продукции предприятия — это процесс оптимизации обеспечения предприятия всеми необходимыми ресурсами и организация их эффективного и рационального использования. В связи с этим чрезвычайно актуальным является исследование теоретико-методологических, методических и практических вопросов и проблем управленческого учета себестоимости, который поставляет данные для принятия управленческих решений. В настоящее время современное предприятие разрабатывает свою систему управленческого учета исходя из собственных потребностей, специфики работы, масштаба бизнеса, требований собственников компании, квалификации персонала, имеющихся ресурсов и многих других параметров. Поэтому в разных компаниях уровень постановки управленческого учета различен и может осуществляться собственными усилиями или с помощью специализированных фирм. В условиях рыночных отношений грамотное калькулирование себестоимости, выстроенный управленческий учет расходов по местам возникновения затрат приобретает большое значение. От того, насколько своевременными и правильными будут управленческие решения, зависят конкурентоспособность предприятия и его выживаемость. Каждое предприятие выбирает для себя индивидуальный путь совершенствования типовых процедур и методов калькулирования себестоимости, управленческого учета расходов и построения финансовой структуры в зависимости от целей и специфики деятельности. Российские компании уже оценили пользу ведения управленческого учета — он позволяет управлять себестоимостью, доходами и ценообразованием. На практике нет единого подхода к методу ведения такого вида учета. При этом налоговики зачастую пытаются использовать его данные при доказывании своей правоты, указывая, что сведения управленческого учета — составная часть бухгалтерского учета. В условиях финансового кризиса и возрастающей конкуренции принятие правильных управленческих решений во многом зависит от своевременности, полноты и достоверности получаемой информации.

На современном уровне развития рыночной экономики в России трудно найти управленца, который бы не слышал о системе управленческого учета себестоимости. Можно найти много экономистов, менеджеров, которые непосредственно занимались постановкой или формированием отчетов в системе управленческого учетасебестоимости. Работая, предприятие должно добиваться экономного, рационального и эффективного использования ресурсов. Оно должно принимать правильные и оперативные экономические решения, которые обеспечивают операционную деятельность организации. Поэтому принимаемые экономические решения должны ориентироваться на задачу минимизации издержек. Возможности максимального получения прибыли во многом ограничены издержками производства, в связи с чем, оптимизация себестоимости, принятие управленческих решений невозможно без систематического анализа имеющихся издержек, а также планирования финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта на ближайшую и отдаленную перспективу и контроля за выполнением планов. Указанные проблемы проще всего и эффективнее всего решаются в процессе постановки управленческого учета или бюджетного управления.

Управленческий учет является информационной системой и объектом исследования для управленцев, бухгалтеров, технологов, аудиторов и финансовых аналитиков. В современных условиях для эффективного функционирования каждое предприятие должно поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности. Этого можно добиться только качественным управлением и эффективным контролем себестомости продукции. Необходимо оптимально распределять свои ресурсы, поэтому учет или калькулирование себестоимости составляют основу успешной работы предприятия. Управленческий учет себестоимости обеспечивает сбор, регистрацию, систематизацию учетной информации. Объектами управленческого учета являются только затраты и результаты, т. е. себестоимость продукции.

Информация управленческого учета используется только для принятия оперативных решений. Управленческий учет многих российских предприятиях развит очень слабо. Однако, в настоящее время современные отечественные предприятия остро нуждаются в организации рациональной системы управленческого учета, являющегося необходимым инструментом для повышения эффективности производственной деятельности предприятий. Итак, в курсовой работе рассмотрены актуальные проблемы управленческого учета себестоимости продукции. Таким образом, задачи курсовой работы можно считать выполненными. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫПравовые акты.

Федеральный Закон РФ Федеральный закон от 06.

12.2011 N 402-ФЗ «О бухгалтерском учете».Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации: утв. Приказом Минфина РФ от 20.

07.1998 г. № 34н (с учетом последующих изменений и дополнений).План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкция по его применению: утв. приказом Минфина РФ от 31.

10.2000 г. № 94н (с учетом изм. и доп., внесенных приказами от 07.

05.2003 г. № 38н и др.).Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/2008). // 23 ПБУ: практический комментарий/ Г. Ю. Касьянова (9-е изд., перераб. и доп.). — М.: АБАК, 2010. — С.

44.Источники на русском языке.

Алборов «Основы бухгалтерского учета» — М.: Издательство «Дело и сервис». — 2009. С. 24. Бабаев Ю. А. Теория бухгалтерского учета.

Издательство: Проспект, 2013. — С.

240.Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям. Издательство: Москва Омега-Л, 2011. -.

С. 57. Гусева Т. М., Шеина Т. Н. Бухгалтерский учет: учебно-практическое пособие Издательство Проспект, 2012. — С.

504.Воронова Е. Ю. Система «стандарт кост»: общая характеристика // Аудитор. 2003. N 4. С. 34 — 41. Симонова М. Д. Проблемы измерения показателей международной торговли в условиях глобализации // Вопросы статистики.

2013. N 1. С. 69 — 74. Улина Г. В. Экономический анализ стоимостной цепочки предприятия / Г. В. Улина, Д. С. Улин // Роль и значение учетно-статистической информации в экономическом анализе: Сб. науч. статей / Под ред. Н. Е. Григорук, О. Б. Лихачева.

М.: МГИМО-Университет, 2012. 220 с. Хамидуллина З. Ч. Назначение и особенности управленческой отчетности // Труд и социальные отношения. 2012. N.

9 (99). С. 43 — 50. Черных И. Н. Организация учета затрат по центрам ответственности: Учеб.

пособие / И. Н. Черных, З. Ч. Хамидуллина. М.: КНОРУС, 2010. 160 с.Н. Н. Шишкоедовой «Нормирование и учет затрат: российская практика», 2013, N 1. Савчук В. П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. Киев: Издательский дом «Максимум», 2011. С. 149Райн Б. Управленческий учет для руководителей.

— М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2010. С. 152.

http://www.consultant.ru/online/base/ - справочно-правовая система.