Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия

По системе КСУА: 1. Исключение возможности ошибок при планировании количества МТР. С переходом на SAP ERP для каждой технологической операции будут разработаны так называемые «Технологические карты», в которых указывается, сколько для выполнения операции необходимо материалов, по видам. В конечном итоге это позволяет сотрудникам, задав количество операций, сразу сформировать потребность в МТР под них [41]2. Адекватное планирование трудовой загрузки персонала. В описанных выше технологических картах также указываются трудозатраты на выполнение операций. Все трудозатраты определялись по факту, с использованием хронометражных исследований. Эта огромная по своему масштабу работа в конечном итоге позволила формировать равномерную загрузку персонала, исключив возможность планировать работ, которые требуют больше трудозатрат, чем есть в фонде рабочего времени бригад обслуживания техники. По результатам проведенного в работе общего анализа ERP-систем, могут быть сформулированы следующие блоки рекомендаций: Рекомендации, по предварительной оценке, проекта Рекомендации по подготовительной стадии внедрения;

Рекомендации по функциям ERP-системы;

Рекомендации по изменениям внутри компании. Рекомендации, по предварительной оценке, проекта: 1. При проведении оценки экономической эффективности от внедрения ERP-систем рекомендуется не предполагать сокращение трудозатрат на ведение бизнес-процессов в компании, а также сокращение численности сотрудников. Конкретные примеры внедрения ERP-системы показывают, что для сопровождения данного процесса необходим ввод дополнительной численности сотрудников, как для целей обучения и поддержки пользователей, так и с целью дальнейшей работы в системе.

Сокращение трудозатрат возможно в том случае, если в ERP переводятся входные и выходные формы, полностью идентичные тем, что использовались ранее, вне системы. Если предполагается разработка новых форм, отчетов и ввод новых данных, с которыми ранее, вне системы, работа не производилась — то это неминуемо приведет в увеличению трудозатрат в компании. Более того, ввод дополнительной численности персонала при внедрении ERP-системы является одним из факторов, способствующих успешной реализации проекта в целом. 2. При оценке продолжительности внедрения проекта (даже если это тиражирование проектного решения) не следует закладывать на внедрение период времени меньший, чем рекомендовано аналогичными проектами, либо генеральным подрядчиком. Более того, необходимо быть готовым к увеличению сроков внедрения, в связи с чем, не стоит привязывать его завершение к какой-либо критической для компании дате.

Период миграции данных и ввода системы в эксплуатацию (из тестовой версии в продуктивную среду) необходимо планировать на время наименьшего оборота финансово-хозяйственной деятельности. В большинстве случаев, наиболее благоприятный период — с марта по август. Рекомендации по подготовительной стадии внедрения: 1. При выборе ERP-систем методом «Большого взрыва» и фазовым методом — необходимо учитывать степень интеграции процесса отгрузки товаров (оказания услуг) контрагентам в будущую ERP. Если процессы сбыта интегрируются в ERP в значительной степени, и есть вероятность, что при сбое системы компания может понести убытки, связанные, например, с несвоевременной поставкой продукции — следует придерживаться наименее рискового, фазового метода. Если взаимодействие с клиентами слабо интегрировано в ERP и не носит кратковременно-периодический характер, то внедрение методом «Большого взрыва» не несет в себе значительного риска внешних издержек [41]. 2.

При обоих методах внедрения важно предусмотреть длительную фазу полного тестирования всего функционала ERP-системы. Крайне желательно, чтобы тестирование проходило не на реальных финансово-хозяйственных операциях, а на виртуальных отделах, материалах, договорах и прочем. Чем больше различных вариаций бизнес-процессов будет протестировано, тем меньше доработок будет необходимо вносить в систему для её нормального функционирования в дальнейшем. 3.

Крайне важно предусмотреть максимально полное обучение сотрудников работе в системе. Необходимо отнестись к этому также серьезно, как, например, к курсам подготовки рабочего персонала по специальности. В конечно итоге, ERP-система является единственным инструментом, с которым будет работать офисный клерк в большой компании, что по значимости является аналогией станочного оборудования для заводского рабочего. От того, насколько грамотно сотрудник компании будет обращаться с ERP-системой, зависит качество планирования, учета и исполнения, например, бюджета организации, что по значимости значительно превышает прочие бизнеспроцессы. В данном вопросе рекомендуется использование всех современных подходов к обучению. Значительно повысить эффективность обучения помогут: гибкий набор курсов (базовый, расширенный, модули по функционалу, которые можно выбрать по желанию), видео обучение, мультимедийные и интерактивные обучающие программы. Рекомендации по функциям ERP-системы: 1. Практика внедрения и использования ERP-систем показывает, что большинство из подобных систем (ввиду их гибкости и возможности настройки под любое производство) обладают избыточным функционалом.

В конечном итоге это отражается на сложности интерфейса системы, её экранных форм. Это один из главных факторов, который снижает эффективность внедрения ERP на предприятии. Для снижения рисков, рекомендуется проработка экранных форм на предмет удобства использования, исключение всех экранных элементов, не задействованных в выполнении необходимых операций (лишние поля, кнопки, строки, меню и прочее). Значительно облегчить работу сотрудников в системе могли бы подсказки к заполнению, либо указание порядка заполнения полей и форм.

2. При внедрении ERP-системы в одной из организаций большой компании, необходимо сразу учитывать требования по исключению дублирования работы вне системы и в системе. Характерным является пример, при котором отчетность (например, по наличию остатков на складах) в ERPсистеме формируется по одной форме, в то время как регламентными требованиями для отчета в головную компанию требуется другая форма. Такие противоречия в реальности приводят к дополнительным трудозатратам сотрудников предприятия. Рекомендуется на этапе реализации функционала системы сразу приводить отчетные формы в соответствие с действующими регламентными требованиями в организации, и строго придерживаться данного правила, особенно в крупной организации с большим количеством филиалов. 3.

Функционал ERP-системы необходимо обсуждать максимально широким кругом лиц. Даже в случае, если решение в конечно итоге принимается топ-менеджментом компании, мнение рядовых сотрудником также может быть принято во внимание, хотя бы в ознакомительном порядке. Более того, простое предварительное ознакомление сотрудников с функциями будущей системы поможет подготовить персонал к обучению дальнейшей работе. Рекомендации по изменениям внутри компании: 1. Внедрение ERP-системы на предприятии подразумевает значительные денежные затраты, большая часть из которых — это оплата услуг предприятий-подрядчиков. Как правило, это компании, в область компетенций которых входит знание направлений IT и экономики предприятия. Такие компании редко говорят на языке бизнеса и понимают специфику конкретного производства.

В таких условиях значительно повышаются риски по неудачному внедрению проекта. С целью минимизации данного фактора, рекомендуется создавать в компании отдельное структурное подразделение, ответственное за взаимодействие с подрядными организациями, внедряющими ERP. Сотрудники такого подразделения должны владеть как терминологией ERP, так и спецификой производства. Такой подход позволит сэкономить как время на обучение рядовых сотрудников предприятия особенностям ERP систем, так и снизит риски внедрения и оплаты избыточного функционала [41, стр. 111−119].

2. В случае если внедряется нетиповое ERP-решение, и необходима первоначальная настройка системы, дополнительную численность сотрудников рекомендуется также предусматривать в структурных подразделениях, которые являются ключевыми при работе в ERP. Конструирование бизнес-процессов в ERP-системе — это крайне важная задача, от качества выполнения которой зависит качество ведения бизнеса после внедрения. На выполнение данной задачи требуются дополнительные трудозатраты, пренебрегать которыми не следует. 3.

При внедрении ERP-системы в организации, в которой действует большое количество регламентных требований (нормативных документов, локальных нормативных актов), в соответствии с которыми исторически организована эффективная работа всех структурных уровней, не рекомендуется изменение таких требований в пользу уменьшения объема настройки ERPсистемы. Такие изменения приведут к тому, что прочие организации (филиалы) крупной компании, в которой отсутствует ERP-система, не смогут эффективно функционировать в сложившейся ситуации. В таком случае, рекомендуется либо максимально полная настройка ERP в соответствии со всеми регламентными требованиями, либо, в случае невозможности соответствия всем требованиям — сокращение функционала ERP-системы и продолжение работы по части процессов вне системы.

3.2 Расчет экономической эффективностимероприятий по реинжинирингу бизнес-процессов ООО Самирель.

Далее, приступим оценке эффективности проекта модернизации системы управления снабжением предприятия.

ООО «САМИРЕЛЬ».Представим прогноз денежных потоков инвестиционного проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ», тыс. руб. (см. Таблицу 3.

2.1).Таблица 3.

2.1Прогноз денежных потоков проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ», тыс. руб. Денежные потоки и оттоки по проекту.

Период1 234 567 891 011 121.

Инвестиционный период.

Капитальные вложения-856,1Операционный период.

Выручка750,0775,0750,0960,0990,01 020,01 050,01 110,01 260,01 365,01 330,01 470,0Постоянные затраты268,0268,0268,0268,0268,0268,1268,1268,1268,1268,1268,1268,1Переменные затраты200,0150,0200,0150,0300,0250,0300,0200,0250,0300,0250,0350,0Проектируемый чистый денежный поток.

Чистый денежный поток нарастающим итогом282,0282,0357,0639,0282,0921,0542,01 463,1422,01 885,1501,92 387,0481,92 868,9641,93 510,8741,94 252,7796,95 049,7811,95 861,6851,96 713,5Чистый дисконтированный денежный поток.

Чистый дисконтированный денежный поток нарастающим итогом276,8276,8343,8620,6266,5887,1502,71 389,7384,11 773,8448,32 222,1422,42 644,4552,13 196,5626,23 822,7660,14 482,7659,95 142,7679,55 822,2Дисконтированное сальдо денежных потоков нарастающим итогом-856,1−579,4−235,630,9533,6917,71 365,91 788,32 340,42 966,63 626,64 286,54 966,0Для оценки инвестиционной привлекательности проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» простым методом используют следующие показатели: чистый доход (NV — NetValue), норма прибыли (ARR — Averagerateofreturn), не дисконтированный период окупаемости проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» (PB -PaybackPeriod), а также не дисконтированный индекс доходности (PI -Profitabilityindex). Проведём расчёт простых показателей оценки эффективности проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ». Для расчёта чистого дохода (NV) необходимо найти разницу между суммарными притоками и оттоками денежных средств по проекту, для этого воспользуемся формулой (1) и данными по чистому денежному потоку проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» из таблицы 6. Чистый доход по проекту составит: NV = (282,0 + 357,0 + 282,0 + 542,0 + 422,0 + 501,9 + 481,9 + 641,9 + + 741,9 + 796,9 + 811,9 + 851,9) — 856,1 = 6 713,5 — 856,1 = 5 857,4 тыс. руб. Таким образом, чистый доход проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» составил 5 857,4 тыс. руб. Критерием приемлемости для данного показателя является NV > 0. В данном проекте показатель чистого дохода соответствует критерию приемлемости, следовательно, проект может быть принят к реализации. Для расчёта нормы прибыли (ARR), которая выражает среднюю величину прибыльности проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ», была использована формула (2), согласно которой необходимо среднегодовой размер чистой прибыли от реализации проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» сопоставить с величиной начальных инвестиций. Для того чтобы рассчитать среднегодовой размер прибыли, возьмём показатель чистого денежного потока нарастающим итогом за последний месяц рассматриваемого периода из таблицы 3.

2.1. Показатель нормы прибыли по проекту составил: Единого уровня приемлемости нормы доходности не существует, он варьируется в зависимости от отрасти. Средний показатель нормы прибыли для розничной торговли составляет 20−30%. В данном проекте норма прибыли составила 65,4%, что является приемлемой величиной для данной отрасли деятельности. Для расчёта не дисконтированного периода окупаемости (PB) проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» воспользуемся формулой (3), согласно которой необходимо сопоставить сумму начальных инвестиций со среднегодовой величиной прибыли проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ». Данные для расчёта показателя взяты из таблицы 3.

2.1. PB = 1,5 мес. 6 713,5/12Таким образом, первоначальные инвестиции проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» будут покрыты через 1,5 мес. (1 мес. 17 дней) при горизонте планирования проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ», равном 1-му году (12-ти месяцам). Проект можно считать приемлемым к реализации, если показатель не дисконтированного периода окупаемости проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» меньше горизонта планирования. В данном случае, период окупаемости в 1,5 мес. является приемлемым. Так как значение показателя среднегодовой прибыли (Pr) является усредненным, данный метод не позволяет корректно определить срок окупаемости проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ». Для того чтобы определить более точный срок окупаемости проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ», необходимо построить график, для построения которого воспользуемся данными проектируемого денежного потока, представленными в таблице 3.

2.2. Сроком окупаемости проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» согласно графику, будет являться значение по оси абсцисс, в котором график пересекает 0 по оси ординат. График не дисконтированного периода окупаемости представлен на рисунке 3.

2.1. Рисунок 3.

2.1 — Не дисконтированный период окупаемости инвестиционного проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ"На основе построенного графика можно сделать вывод, что первоначальные инвестиции проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» окупятся через 2,7−2,8 мес. Для оценки эффективности инвестиций, рассчитаем показатель не дисконтированного индекса доходности (PI), который представляет собой отношение не дисконтированного денежного потока от проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» к объёму первоначальных инвестиций. Для расчёта показателя воспользуемся формулой (4): PI = 5 857,4 + 856,1 / 856,1 = 7,84Величина не дисконтированного индекса доходности по проекту больше нуля, следовательно, проект считается приемлемым к реализации. В данном случае 1 руб. вложенных инвестиций принесёт 7,84 руб. прибыли. В таблице 3.

2.2 приведены сводные данные о величине простых показателей оценки эффективности инвестиционного проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ». Таблица 3.

2.2Величина простых показателей оценки эффективности проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ"Показатель.

ЗначениеНормативное значение1. Чистый доход (NV), руб.

5 857,4NV > 02. Норма прибыли (ARR), %65,4Чем выше значение показателя, тем лучше3. Не дисконтированный период окупаемости (PB), мес.

1,5PB < горизонта расчёта4. Не дисконтированный индекс доходности (PI)7,8PI > 1Таким образом, все простые показатели оценки эффективности инвестиционного проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» находятся в пределах нормы. По результатам оценки простых показателей эффективности проект можно считать приемлемым к реализации. Анализ безубыточности проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» является неотъемлемой частью анализа рисков и эффективности инвестиционного проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ». Данный тип анализа показывает принципиальную выполнимость проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» и одновременно позволяет выявить основные узкие места проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» в смысле достижения заданного значения прибыли, которая обеспечивает требуемую эффективность инвестиционного проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ». Анализ безубыточности проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» — это аналитический подход к изучению взаимосвязи между издержками и доходам при различных уровнях производства.

Для проведения анализа безубыточности инвестиционного проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» необходимо определить точку критического объема производства (Q). Как только достигнута точка критического объема, каждая дополнительно проданная единица продукции приносит дополнительную прибыль, равную вложенному доходу на единицу продукции. Другими словами, в точке критического объема нет прибыли и нет убытков. Для расчета точки критического объема необходимо определить объем переменных затрат проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» на единицу продукции. Среднее количество ассортиментных единиц товара составляет 1 000 шт.

Каждое ассортиментное наименование включает в себя в среднем по 10 единиц товара. Таким образом, среднее количество единиц товара в магазине составляет 10 000 шт. Согласно таблице затраты на закупку первой партии товара на продажу составят 500 000 руб., таким образом, переменные затраты на единицу продукции в среднем будут составлять 50 руб. Средняя сумма одного чека составляет 600 руб. Каждый чек в среднем содержит по 3 наименования товара, таким образом, средняя цена за единицу продукции составляет 200 руб. Исходя их имеющихся данных, можно рассчитать точку критического объема.

Для этого воспользуемся формулой (15): Q = 267 990 / 200 — 50 = 1 786, 6Рисунок 3.

2.2 — Точка критического объема производства в месяц.

Далее рассчитаем годовую точку критического объема. Для этого также воспользуемся формулой (15) и возьмем годовую сумму постоянных затрат компании: Q = 3 216 510 / 200 — 50 = 21 443,4Годовая точка критического объема составила 21 443,4 единиц товара. Точка критического объема по чекам составит около 7 148 шт. Для наглядности представим годовую точку критического объема на графике рисунка 3.

3. Рисунок 3.

2.3 — Точка критического объема производства в год Проведенный анализ безубыточности инвестиционного проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» помог определить объем продукции, который необходимо реализовать для того, чтобы предприятие стало безубыточным, т. е. была установлена месячная и годовая критические точки, ниже которых предприятие теряет доходы, а выше — получает их. Таким образом, в результате анализа было выявлено, что для того чтобы предприятие начало получать прибыль, необходимо реализовать более 1 787 единиц товара в месяц и более 21 444 единиц товара в год. Также были определены точки критического объема по средним чекам. Месячная точка критического объема по чекам составила около 596 шт., а годовая — около 7 148 шт. Далее проведем анализ чувствительности инвестиционного проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ», в котором рассмотрим влияние трех параметров на конечные характеристики проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ»: сумма среднего контракта, постоянных затрат и переменных затрат на единицу продукции и выявим какие из рассматриваемых параметров проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» оказывают наибольшее влияние на показатели экономической эффективности. Для этого будем попеременно изменять величины анализируемых параметров. Определим влияние изменения средней цены чека на конечные характеристики проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ». В таблице 3.

3.3 представлены исходные данные до изменения суммы среднего контракта. Таблица 3.

3.3Данные показателей до изменения суммы среднего контракта, тыс. руб.Показатели.

Период123 456 789 101 112.

Сумма среднего чека0,50,50,50,60,60,60,60,60,70,70,70,7Чистый денежный поток282,0357,0282,0542,0422,0501,9481,9641,9741,9796,9811,9851,9Дисконтированный денежный поток276,8343,8266,5502,7384,1448,3422,4552,1626,2660,1659,9679,5Далее в таблице 3.

3.4 представлены данные показателей при изменении цены среднего контракта на -10% Таблица 3.

3.4Данные показателей при изменении суммы среднего контракта на -10%, тыс. руб.Показатели.

Период123 456 789 101 112.

Сумма среднего чека0,450,450,450,540,540,540,540,540,630,630,630,63Чистый денежный поток207,0279,5207,0446,0323,0399,9376,9530,9615,9660,4678,9704,9Дисконтированный денежный поток203,2269,2195,6413,6294,0357,2330,3456,6519,8547,0551,8562,3Данные показателей при изменении цены среднего контракта на -20% представлены в таблице 3.

3.5. Таблица 3.

3.5Данные показателей при изменении цены среднего контракта на -20%, тыс. руб. Показатели Период 123 456 789 101 112.

Сумма среднего контракта0,40 0,40 0,40 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,56 0,56 0,56 0,56 Чистый денежный поток 132,0 202,0 132,0 350,0 224,0 297,9 271,9 419,9 489,9 523,9 545,9 557,9 Дисконтированный денежный поток 129,6 194,5 124,8 324,6 203,9 266,1 238,3 361,2 413,5 433,9 443,7 445,0 В таблице 3.

3.6 представлены данные о чувствительности проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» к изменению суммы среднего чека. Таблица 3.

3.6Чувствительность проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» к изменению уровня суммы среднего чека, тыс. руб. Изменение фактора, % Фактор (P), тыс. руб. NPV, тыс. руб. Процент изменения NPV, % До изменения После изменения До изменения После изменения 20 0,50 0,60 4 966,00 7 209,17 45,17 10 0,50 0,55 4 966,00 6 087,59 22,58 0 0,50 0,50 4 966,00 4 966,02 0,00 -10 0,50 0,45 4 966,00 3 844,44 -22,58 -20 0,50 0,45 4 966,00 2 722,87 -45,17 Таким образом, изменение суммы среднего контракта оказало значительное влияние на показатель чистого дисконтированного дохода (NPV) — процент изменения колеблется от -45,17% до +45,17%, но, при этом, снижение суммы среднего контракта даже на 20%, не сделало значение показателя чистого дисконтированного дохода отрицательным. Несмотря на существенное изменение показателя чистого дисконтированного дохода, проект будет считаться эффективным даже при изменении цены больше, чем на 20%. Это говорит о том, что была выбрана правильная ценовая политика, которая обеспечивает достаточный запас прочности для колебаний цены. В таблице 3.

3.7 представлены исходные данные показателей до изменения фактора постоянных издержек. Таблица 3.

3.7Данные показателей до изменения суммы постоянных издержек, тыс. руб. Постоянные затраты 268,0 268,0 268,0 268,0 268,0 268,1 268,1 268,1 268,1 268,1 268,1 268,1 Чистый денежный поток 282,0 357,0 282,0 542,0 422,0 501,9 481,9 641,9 741,9 796,9 811,9 851,9 Дисконтированный денежный поток 276,8 343,8 266,5 502,7 384,1 448,3 422,4 552,1 626,2 660,1 659,9 679,5 Далее в таблице 3.

3.8 представлено изменение показателей при увеличении суммы постоянных издержек проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» на 20% Таблица 3.

3.8Данные показателей при изменении суммы постоянных издержек на +20%, тыс. руб. Показатели Период 123 456 789 101 112.

Постоянные затраты 321,6 321,6 321,6 321,6 321,6 321,7 321,7 321,7 321,7 321,7 321,7 321,7 Чистый денежный поток 228,4 303,4 228,4 488,4 368,4 448,3 428,3 588,3 688,3 743,3 758,3 798,3 Дисконтированный денежный поток 224,2 292,2 215,9 453,0 335,3 400,4 375,4 506,0 580,9 615,6 616,3 636,7 В таблице 3.

3.9 представлено изменение показателей при увеличении суммы постоянных издержек на 10%. Таблица 3.

3.9Данные показателей при изменении суммы постоянных издержек на +10%, тыс. руб. Показатели Период 123 456 789 101 112.

Постоянные затраты 294,8 294,8 294,8 294,8 294,8 294,9 294,9 294,9 294,9 294,9 294,9 294,9 Чистый денежный поток 255,2 330,2 255,2 515,2 395,2 475,1 455,1 615,1 715,1 770,1 785,1 825,1 Дисконтированный денежный поток 250,4 318,0 241,2 477,8 359,7 424,3 398,9 529,0 603,6 637,8 638,1 658,1 В таблице 3.

3.10 представлены данные при изменении уменьшении суммы постоянных издержек на 10%. Таблица 3.

3.10Данные показателей при изменении суммы постоянных издержек на -10%, тыс. руб. Показатели Период 123 456 789 101 112.

Постоянные затраты 241,2 241,2 241,2 241,2 241,2 241,3 241,3 241,3 241,3 241,3 241,3 241,3 Чистый денежный поток 308,8 383,8 308,8 568,8 448,8 528,7 508,7 668,7 768,7 823,7 838,7 878,7 Дисконтированный денежный поток 303,0 369,6 291,8 527,5 408,5 472,2 445,9 575,1 648,8 682,2 681,7 700,9 Данные показателей при уменьшении суммы постоянных издержек на 20% представлены в таблице3.

3.11. Таблица 3.

3.11Данные показателей при изменении суммы постоянных издержек на -20%, тыс. руб.

Постоянные затраты 214,4 214,4 214,4 214,4 214,4 214,5 214,5 214,5 214,5 214,5 214,5 214,5 Чистый денежный поток 335,6 410,6 335,6 595,6 475,6 555,5 535,5 695,5 795,5 850,5 865,5 905,5 Дисконтированный денежный поток 329,3 395,4 317,2 552,4 432,8 496,1 469,4 598,2 671,4 704,5 703,5 722,3 В таблице 3.

3.12 представлена чувствительность проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» к изменению уровня постоянных издержек. Таблица 3.

3.12Чувствительность проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» к изменению уровня постоянных издержек проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ"Изменение фактора, % Фактор (FC), тыс. руб. NPV, тыс. руб. Процент изменения NPV, % До изменения После изменения До изменения После изменения 20 267,99 321,59 4 966,00 4 395,68 -11,48 10 267,99 294,79 4 966,00 4 680,85 -5,74 0 267,99 267,99 4 966,00 4 966,02 0,00 -10 267,99 241,19 4 966,00 5 251,19 5,74 -20 267,99 241,19 4 966,00 5 536,36 11,48 Чувствительность анализируемого инвестиционного проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» к изменению постоянных затрат является незначительной. Изменение постоянных затрат в пределах 20% не оказывает существенного влияния на показатели эффективности проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ». Такая низкая чувствительность инвестиционного проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» к изменению постоянных затрат обеспечивает достаточно хороший запас прочности для проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ». Таким образом, проект безболезненно сможет перенести повышение постоянных издержек. В таблице 3.

3.13 представлены исходные данные до изменения суммы удельных переменных затрат. Таблица 3.

3.13Данные показателей до изменения суммы переменных затрат на единицу продукции, тыс. руб. Показатели Период 123 456 789 101 112.

Переменные затраты на единицу 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 Чистый денежный поток 282,0 357,0 282,0 542,0 422,0 501,9 481,9 641,9 741,9 796,9 811,9 851,9 Дисконтированный денежный поток 276,7 343,8 266,5 502,7 384,1 448,3 422,4 552,1 626,2 660,0 659,9 679,5 Таблица 3.

3.14 содержит данные показателей при увеличении удельных переменных затрат на 20%. Таблица 3.

3.14Данные показателей при изменении суммы переменных затрат на единицу продукции на +20%, тыс. руб.

Переменные затраты на единицу 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 Чистый денежный поток 242,0 327,0 242,0 512,0 362,0 451,9 421,9 601,9 691,9 736,9 761,9 781,9 Дисконтированный денежный поток 237,5 314,9 228,7 474,8 329,5 403,6 369,8 517,7 584,0 610,4 619,3 623,7 В следующей таблице представлено изменение показателей при увеличении суммы удельных переменных затрат на 10%. Таблица 3.

3.15Данные показателей при изменении суммы переменных затрат на единицу продукции на +10%, тыс. руб. Показатели Период 123 456 789 101 112.

Переменные затраты на единицу 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 Чистый денежный поток 262,0 342,0 262,0 527,0 392,0 476,9 451,9 621,9 716,9 766,9 786,9 816,9 Дисконтированный денежный поток 257,1 329,4 247,6 488,7 356,8 425,9 396,1 534,9 605,1 635,2 639,6 651,6 В таблице 3.

3.16 представлены данные показателей при изменении суммы удельных переменных затрат на -10%, тыс. руб. Таблица 3.

3.16Данные показателей при изменении суммы удельных переменных затрат на -10%, тыс. руб. Показатели Период 123 456 789 101 112.

Переменные затраты на единицу 0,45 0,45 0,45 0,45 0,45 0,45 0,45 0,45 0,45 0,45 0,45 0,45 Чистый денежный поток 302,0 372,0 302,0 557,0 452,0 526,9 511,9 661,9 766,9 826,9 836,9 886,9 Дисконтированный денежный поток 296,4 358,3 285,4 516,6 411,4 470,6 448,7 569,3 647,3 684,9 680,2 707,4 Таблица 3.

3.17 содержит данные при уменьшении удельных переменных затрат на 20%. Таблица 3.

3.17Данные показателей при изменении суммы удельных переменных затрат на -20%, тыс. руб. Показатели Период 123 456 789 101 112.

Переменные затраты на единицу 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 Чистый денежный поток 322,0 387,0 322,0 572,0 482,0 551,9 541,9 681,9 791,9 856,9 861,9 921,9 Дисконтированный денежный поток 316,0 372,7 304,3 530,5 438,7 492,9 474,9 586,5 668,4 709,7 700,6 735,3 В таблице 3.

3.18 представлены данные о чувствительности проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» к изменению уровня переменных затрат на единицу продукции Таблица 3.

3.18Чувствительность проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» к изменению уровня переменных затрат на единицу продукции.

Изменение фактора, % Фактор (AVC), тыс. руб. NPV, тыс. руб. Процент изменения NPV, % До изменения После изменения До изменения После изменения 20 0,05 0,60 4 966,00 4 457,64 -10,24 10 0,05 0,55 4 966,00 4 711,83 -5,12 0 0,05 0,50 4 966,00 4 966,02 0,00 -10 0,05 0,45 4 966,00 5 220,21 5,12 -20 0,05 0,40 4 966,00 5 474,40 10,24 Изменении удельных переменных затрат оказало незначительное влияние на изменение чистого дисконтированного дохода проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ». Чувствительность проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» к изменению удельных переменных затрат значительна, по сравнению с чувствительностью к изменению суммы постоянных издержек и имеет еще больший запас прочности. На основании данных из таблиц построим график, который отражает чувствительность показателя чистого дисконтированного дохода проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» к отклонениям суммы среднего чека, постоянных и удельных переменных издержек (см. рисунок 3.

3.4). Таким образом, в пределах горизонта расчета (12 мес.) проект имеет хорошую чувствительность, которая не позволяет предприятию стать неэффективным при изменении рассмотренных факторов в пределах 20%. Анализируемый проект наиболее чувствителен к изменению суммы среднего чека, однако, изменение показателя даже на 2 не сделало значение показателя чистого дисконтированного дохода отрицательным. Это говорит о том, что проект имеет достаточный запас прочности для колебаний цен на товары. Рисунок 3.

3.4 — График чувствительности NPV к отклонениям влияющих факторов.

Выводы по части исследования. В ходе анализа чувствительности инвестиционного проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» было оценено влияние трех параметров на конечные характеристики проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ»: суммы среднего контракта, постоянных затрат и удельных переменных затрат проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ». Анализ показал, что наибольшее влияние на изменение чистого дисконтированного дохода проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» оказало изменение суммы среднего чека, однако, снижение суммы среднего контракта даже на 20%, не сделало значение показателя чистого дисконтированного дохода отрицательным. Это говорит о том, что несмотря на существенное изменение показателя чистого дисконтированного дохода, проект будет считаться эффективным даже при изменении цены более чем на 20%. Наименьшее влияние на изменение показателя чистого дисконтированного дохода проекта модернизации системы управления снабжением предприятия ООО «САМИРЕЛЬ» оказало изменение факторов постоянных и удельных переменных затрат. Проект имеет достаточный запас прочности для колебаний объемов постоянных и удельных переменных издержек.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

К инструментам принятия управленческих решений при реинжиниринге бизнес процессов обычно относят следующие, достаточно распространенные в практике бизнеса, технологии[31, с. 72]: а) SWOT-анализ (анализ слабых и сильных сторон бизнес-процесса);б) Метод причин-следствий (диаграмма Исикавы — CauseandEffectDiagram);в) Бенчмаркинг;

г) Анализ и оптимизация бизнес-процессов на основе показателей (KPI);д) Мозговой штурм;

е) Методики Lean и «6 Сигма».Необходимо отметить, что проведение реинжиниринга бизнес-процессов невозможно без такого же инновационного подходаи к самому процессу управления предприятием. Проектное управление с использованием старых методов, схем и способов не позволяет в условиях кризиса достичь устанавливаемых организацией целей. Ручнойподбор и распределение ресурсов, управление ролями, создание проектных групп, составлениепроцессных карт, планирование и контроль исполнения этапов выполнения продуктов в современныхусловиях сводит к минимуму эффективность внедрения инноваций. Для устранения этого несоответствия необходима замена жестко установленных управленческихмеханизмов более гибкими, изменяемыми под конкретные цели и задачи. В этом случае одним из составляющих элементов реинжиниринга бизнес-продуктов компании является внедрение электронных систем управления, таких как[21, с. 33]: — «ERP» (EnterpriseResourcePlanning) для планирования ресурсов предприятия, — «РМ» (ProjectManager) для управления рабочимипроектами предприятия, — «Документооборот» для учета и управления документальным обеспечениемпроцессов предприятия. Непрерывное повышение уровня автоматизации и внедрение прикладныхинформационных технологий является частью реинжиниринга бизнес-процессов для предприятия. Целью данного исследования было изучение природы реинжиниринга бизнес-процессов предприятия. В соответствии с поставленными целью и сформулированной концепцией были реализованы следующие взаимосвязанные задачи:

исследованы теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов предприятия;

изученыаспекты реинжиниринга бизнес-процессов предприятия ООО Самирель;

произведена оценка результатов реинжиниринга бизнес-процессов предприятия ООО Самирель. Список использованной литературы.

Абалдова С. Ю. Подходы к оценке эффективности бизнес-процессов // Сборник научных трудов вузов России «Проблемы экономики, финансов и управления производством». 2017. № 40. С.

22−24.Акоева М. А. Реинжиниринг бизнесс-процессов: принципы, факторы и ошибки проведения // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2017. № 8 (18). С. 28−37.Анохов И. В. Фирма как идеальная система // Известия Байкальского государственного университета.

2017. Т. 26. № 4. С. 541−549.Бабуков П. В. Понятия, основные направления и инструменты реструктуризаций деятельности предприятия // Бизнес-образование в экономике знаний.

2017. № 3 (8). С. 13−16.Банчук Г. Г., Коптелова Л. В., Кузьминова Ю. В. Оптимизация бизнес-процессов как фактор обеспечения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2017. № 3 (64).

С. 246−258.Баранова И. В., Зайцев А. В. Реинжиниринг как инструмент модернизационной стратегии предприятия // Вопросы инновационной экономики. 2017. Т. 6. № 3.

С. 219−238.Блинов А. О. Теоретические аспекты управления организационными изменениями в организациях // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Экономические науки. 2013.

№ 1. С. 41−49.Боковикова Т. Н., Молчанова Я. М., Фетисова И. Ю., Светловская А. Ю. Реинжиниринг как средство повышения качества предоставляемых услуг // Научные труды Кубанского государственного технологического университета.

2017. № 1. С. 179−187.Валебникова О. А. Интеллектуально-ориентированный консалтинг — способ управления человеческим капиталом // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. 2017.

№ 7 (86). С. 7−16.Вечерская С. Е., Гаврюшова К. А. Оптимизация и/или реинжиниринг // Вестник Российского нового университета.

Серия: Сложные системы: модели, анализ и управление. 2017. № 4. С.

34−38.Вечерская С. Е. Инструменты реинжиниринга в управлении цепи поставок // Вестник Российского нового университета. Серия: Сложные системы: модели, анализ и управление. 2017. № 3. С.

30−32.Герасимов Б. Н., Чайковская А. А. Реинжиниринг процесса управления информацией организации // Экономика и бизнес: теория и практика. 2017. № 1. С.

29−33.Гуськова И. В., Кузнецова И. Д. Реинжиниринг как метод оптимизации эффективности отечественных предприятий // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. 2017. № 1.

С. 27−35.Давыдовский Ф. Н., Величко Е. А. Реинжиниринг бизнес-процессов как направление развитие современной теории и практики организации фирмы // Матрица научного познания. 2017. № 3.

С. 81−87.Дудоладов А. С., Гегечкори Е. Т. К вопросу о синтезе реинжиниринга бизнес-процессов и экспертных систем // Омский научный вестник. 2017. № 2 (152). С. 108−110.Ермакова Э. Э. Сущность и содержание инжиниринга // Устойчивое развитие науки и образования.

2017. № 8. С. 57−63.Ерошенко Я. Б., Игрунова С. В., Свиридова И. В., Кичигина А. К., Игрунов К. К. Реинжиниринг бизнес-процессов на примере ООО ТД «Малахов +» // Аллея науки. 2017.

№ 5. С. 257−260.Ершова М. В. Теоретические аспекты концепции реинжиниринга производственных процессов // Экономический анализ: теория и практика. 2017.

№ 11 (458). С. 50−57.Клочкова К. В. Реинжиниринг как методология радикального улучшения качества продукции // Инновационное развитие. 2017.

№ 5 (5). С. 18−19.Комаров П. И., Слободич А. Н., Шарай В. В. Реинжиниринг маркетинговых бизнес-процессов // Евразийский союз ученых.

2016. № 4−1 (13). С.

162−165.Круглова О. В., Богданова М. А. Роль информационных технологий в процессе реинжиниринга // Наука через призму времени. 2017. № 6 (6). С. 32−35.Лесина Т. В. Эффективность реинжиниринга.

Финансовые и нефинансовые показатели для оценки // Вестник НГИЭИ. 2017. № 4 (71).

С. 129−136.Малярчук П. И. Реинжиниринг бизнес-процессов // Экономика и бизнес: теория и практика. 2017. №.

6. С. 78−80.Мухамбетова Л. К., Турекулова Д. М., Байбашева Г. К. Сущность и экономическое значение инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов // Вестник университета Туран. 2016. № 3 (67).

С. 52−58.Новиков Р. В., Сихимбаева Д. Р. Технологии реинжиниринга бизнес-процессов в условиях отечественного предпринимательства // Международный студенческий научный вестник. 2017. №.

5. С. 62. Новикова Т. Б. Реинжиниринг бизнес-моделей под современные требования бизнеса // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2017.

№ 12−3. С. 430−434.Новикова Е. В. Моделирование процесса реинжиниринга логистических бизнес-процессов // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2017. № 12 (146). С. 53−57.Осипенкова О. Ю. Бизнес-процессы и методы их совершенствования // Вестник Екатерининского института.

2017. № 4 (36). С. 82−85.Пегушина А. А. Бенчмаркинг и реинжиниринг: особенности методов в совершенствовании бизнес-процессов // Проблемы современной науки и образования. 2017. № 6 (88).

С. 32−36.Перекрасова М. Р., Кравцова Е. В. Управление инновациями в организации // Новое поколение. 2017. №.

10. С. 288−295.Песков Е. В. Инструменты аудита бизнес-процессов // Бизнес-образование в экономике знаний. 2017. № 1 (6).

С. 71−74.Попов А. Б., Попова Л. А. Реинжиниринг бизнес-процессов на основе стратегического подхода // Вестник Хабаровской государственной академии экономики и права. 2017. № 2. С. 95−100.Романовская Е. В., Айплатова И. И., Еремин А. В. Экономическое содержание реинжиниринга бизнес-процессов // Успехи современной науки и образования. 2017.

Т. 3. № 12. С. 130−131.Симутин Ю. А. Реинжиниринг бизнес-процессов как антикризисный инструмент управления предприятием // Проблемы современной науки и образования. 2017. №.

11 (93). С. 39−41.Скрипкина О. С. Реинжиниринг бизнес-процессов как метод повышения эффективности функционирования организации // Перспективы науки. 2017. №.

12 (87). С. 36−38.Хамдамова Г. А., Илхомжонова Ф. М. Основные пути совершенствования механизмов корпоративного управления // Вестник современной науки. 2017.

Т. 1. № 1−1 (25).

С. 71−73.Шеханова Я. Р., Абалдова С. Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент повышения эффективности управления производственным предприятием // Сборник научных трудов вузов России «Проблемы экономики, финансов и управления производством». 2017. № 40. С.

64−70.Широченко И. А. Облачные технологии в реинжиниринге бизнес-процессов современного предприятия // Наука и общество. 2017. № 2 (28).

С. 80−82.Щепакин М. Б., Федин С. В. Удержание конкурентных позиций предприятием в условиях кризисной экономики // SciencesofEurope. 2017. №.

7−2 (7). С. 116−127.Щетинина Н. Ю., Власов А. В. Создавая успешную компанию: реинжиниринг сквозь призму человеческого потенциала // Человеческий капитал. 2017.

№ 1 (97). С. 69−71. База данных управленческой отчётности ООО «Самирель».