В этой главе в контексте выбора проектов на простых структурах показано, что организации наименьшей сложности хорошо работают в экстремальных условиях, что более сложные организации достаточно устойчивы, но наиболее устойчивая структура является одной из наименее сложных. Если для формирующейся или реформирующейся организациинужно выбирать между двумя организационными структурами, легко предсказать, что будет выбран тот вариант, который генерирует более высокую ожидаемую прибыль. Другие соображения также играют определенную роль в решении:
во-первых, принято рассматривать бизнес-среду как &# 171;изменчивую" («единственная константа — это изменение»). Поскольку реорганизации являются дорогостоящими, проектировщики, вероятно, предпочтут «устойчивую» организацию «чувствительной». Один очевидный компромисс, который может существовать, заключается в производительности организации в данной среде и чувствительности производительности к изменениям в окружающей среде. Второе соображение при выборе организации — это объем информации, необходимой для реализации организации с более высокой производительностью. Работа по проектированию и внедрению оптимальной организации может быть слишком сложной и слишком трудоемкой, но возможен компромисс между производительностью и сложностью. Анализ взаимосвязи между сложностью, устойчивостью и производительностью должен отвечать на следующие вопросы: что значит сложная организация? Как измерить степень сложности? Как можно измерить устойчивость?
Более сложные организации более прибыльные, но менее устойчивые, чем менее сложные, или, скорее, более устойчивые, но менее выгодные? Поскольку концепциисложности, устойчивости и продуктивности связаны, используем очень простую модель индивидуального поведения и сосредоточимся на одном аспекте того, что делают организации. Следуя Саху и Стиглицу (1985, 1986), Опишем организацию как последовательную структуру принятия решений, которая выбирает проекты. Проекты могут быть хорошими или плохими. Хороший проект, реализуемый организацией, дает положительнуюприбыль, тогда как реализованный плохой проект дает убытки. Независимо от того, просматривали ли сотрудники проект до него, и будут ли даваться дальнейшие оценки в зависимости от его решения после него, не имеет значения для работника, который в настоящее время рассматривает вопрос о том, следует ли ему принять или отклонить проект. Рассмотрим процедуру оценки и принятия проектов различными организационными структурами (рисунок ХХ)"иерархией" и «полиархией». Узлы представляют собой организационные подразделения, а направленные ребра представляют направление, в котором проекты перемещаются в организациях. Метка на ребре, начинающемся с узла, связана с действием, предпринятым на этом узле (A = принятие, R = отклонение).
Узел индексируется последовательностью действий, необходимых для достижения узла. Например, в полиархии P, рис. 12 (a), проект появляется на месте σrr после последовательности двух отклонений. Виерархия и полиархия все узлы связаны одинаково.
Две другие структуры называются гибридными, поскольку соединения между узлами различаются. Рисунок 12: Четыре организационные структуры: (a) Полиархия P (b) Гибридная PH (d) Гибридная HP (e) Иерархия HЗадача менеджера заключается в том, чтобы назначить исполнителей позициям внутри данной структуры и выбрать структуру. Рассмотрим данную структуру и четырехисполнителей с заданными способностями. Назначение является оптимальным, если это назначение максимизирует ожидаемые выплаты от реализованных проектов. Чтобы проверить, является ли назначение оптимальным или нет, менеджеру может понадобиться информация о качествах исполнителей с точки зрения их способностей. Затем для правильного назначения агентов необходима порядковая информация. Устойчивость измеряется степенью изменения финансовых показателей в результате изменений в окружающей среде. Это фиксируется вероятностью, с которой организация принимает проект, а также производную от ожидаемых выплат по отношению к итоговому параметру, характеризующему среду. Чем меньше эта вероятность, тем меньше чувствительность к изменениям в окружающей среде, и тем более устойчивой будет организация. Что касается сложности, то чистые структуры имеют наименьшую сложность, поскольку они не требуют никакой информации обисполнителях, чтобы правильно позиционировать их. Чтобы проект был реализован в иерархии, он должен пройти всех трехучастников.
Следовательно, вероятность, с которой реализуется проект, равна произведению индивидуальных вероятностей принятия. В полиархии отказ в целом требует отклонения всех членов, причем порядок не имеет значения. Гибридные структуры PH и HP требуют порядковой информации и, следовательно, более сложны. Как только проект прошел первогоучастника, он переходит к структуре, которая действительно является иерархией двух человек или полиархией, соответственно. Исполнитель, расположенный на первом узле, делая предварительный отбор, должен быть лучшим.
В РН анализ первого исполнителя может быть окончательным и привести непосредственно к реализации проекта, не подвергаясь жесткойоценке, предполагаемой иерархической частью структуры. Поэтому этот первый просмотр должен быть лучшим. В HP, поскольку проекты, выбранные первым исполнителем, будут подвергаться довольно свободному оцениванию последовательной полиархической части структуры, первый выбор должен выполняться наиболее способным исполнителем. Эти результаты показывают различия в информационных требованиях и, следовательно, в сложности организации, параллельные различия в структурных связях. Второй набор результатов касается эффективности затрат. Какая структура лучше всего зависит от типа среды. Как полиархия, так и PH дают отклоненным проектам «вторую жизнь» — одно отклонение не является окончательным. Это оптимально, когда пул проектов достаточно хорош (т. е. выгодные проекты относительно многочисленны и / или возможная прибыль относительно высока по сравнению с возможными потерями).
Среди этих двух структур первое имеет более мягкое правило реализации: после первого отказа и даже после второго реализация требует только принятия одним агентом. Поэтому это лучше всего в самых дружественных условиях. В иерархии и HP принятые проекты получают «второй шанс», когда образец не настолько хорош, чтобы гарантировать свободный полиархический обзор. Иерархия — это более жесткая структура, что делает ее лучшей организацией в более агрессивных средах. Это всегда одна из наименее сложных структур, иерархия или полиархия, которая хуже всего работает (иерархия, когда среда дружественна, полиархия в случае враждебной среды).
Причина в том, что структуры PH и HP сочетают структурные особенности как иерархии, так и полиархии. Таким образом, эти структуры могут улучшить то, что является наихудшим выполнением иерархии и полиархии. Другими словами, иерархия и полиархия очень ориентированы на особый тип среды и быстро теряют привлекательность в других средах. Третий набор результатов касается устойчивости. Полиархия наименее устойчива, затем PH, затем HP, в то время как иерархия является наиболее устойчивой. Это следует из определения внешней устойчивости как вероятности принятия. Эти данные свидетельствуют о ряде компромиссов в организационном дизайне. По сравнению с полиархией гибридные структуры более выгодны во многих средах, и они более устойчивы. Тем не менее, они также требуют более подробной информации, информации, которую может не иметь менеджер. Гибридные структуры теряют одно преимущество по сравнению с иерархией, поскольку последняя структура более устойчива.
Однако иерархия плохо работает в средах, которые не очень враждебны. Существует ряд работ, связанных с настоящим исследованием. I oannides (1987, 2003) применяет результаты теории информации к последовательным структурам принятия решений, чтобы показать, что можно повысить производительность некоторых организаций с помощью специального типа репликации, называемой композицией. Композиция означает, что человек заменяет отдельный агент копией всей организации.
Таким образом, можно произвольно увеличить вероятность принятия хороших проектов и в то же время уменьшить вероятность принятия плохих проектов. Такие организации будут очень сложными и крупными. Рейтер (1996) моделирует организации, которые заполнены агентами, навыки общения и вычисления которых ограничены. Организационная структура является переменной принятия решения, поскольку структура влияет на то, может ли желательное решение принять организация в целом.
Используемая мера сложности сродни степени композиции. В рамках правил принятия квалифицированных мажоритарных решений Бен-Яшар и Ницан (2001) изучают устойчивость оптимальных правил принятия решений.
устойчивость измеряется максимальным изменением общего количества агентов, которые не изменяют оптимальное квалифицированное большинство. Они устанавливают, что в целом такие правила принятия решений не очень устойчивы. В частности, ни иерархия, ни полиархия не являются очень устойчивыми в соответствии с этой мерой. 4Иерархия реализует проекты с той же вероятностью, что и правило большинства голосов, требующее принятия всеми, тогда как полиархии ведут себя как правило голосования, требующее принятия только одним агентом для проекта, который будет реализован.
3.1. Внешняя среда проекта.
Проект может быть либо хорошего качества, q = g (что имеет место с вероятностью α), либо плохого качества, q = b. Реализованный хороший проект дает прибыль X, а реализованный плохой проект приводит к потере, равнойY. Полезно суммировать состояние среды по.
Чем выше β, тем сложнее окружающая среда. Это означает, что-либо возможные потери растут относительно потенциальной прибыли, либо что плохие проекты становятся преобладающими.Агенты.
Существует три агента i ∈ {1, 2, 3}. Каждый агент может либо принять, либо A, либо отклонить, R, проект. В идеале хотелось бы, чтобы агенты приняли все хорошие проекты и отказались от всех плохих проектов. Однако, следуя Саху и Стиглицу предположим, что каждый агент i может ошибаться. В частности, пусть pbi (pgi) означает вероятность того, что агент i принимает плохие (хорошие) проекты. Я предполагаю, что: 0 <pbi <½ <pgi <1. Агенты принимают плохие проекты, отвергают хорошие, но делают это менее часто, чем генератор случайных чисел, который принимает один из двух проектов. Агент i будет лучше использоваться для отличия хороших от плохих проектов, чем агент j, если pgi> pgj и pbi <pbj. Это обозначается через i>j.Допущение 1 Агенты i ∈ I упорядочены: 1> 2> 3. Это допущение исключает ситуации, в которых агент i принимает как более хорошие, так и более плохие проекты, чем агент j. Более того, возможность идентичных агентов игнорируется. Пусть T — множество профилей {(pg1, pb1), (pg2, pb2), (pg3, pb3)}.
3.2Характеристики организации.
Организацию характеризует как структура Σ, так и функциональное назначение φ.Определение 1 Организация представляет собой пару (Σ, φ). Структуры Σ ∈ {P, PH, HP, H} изображены на рисунке 10. Назначение φ является отображением из набора агентов I в множество позиций в Σ. Пусть S — множество структур. Структура фиксирует поток проектов. Узлы в структуре индексируются последовательностью решений, необходимых для достижения узла, например, σar достигается после первого принятия в корне и отбраковки в узле σa. Для каждой структуры Σ присваивание φ помещает агенты 1, 2 и 3 на рассмотрение. Для данной структуры пусть Φ - множество возможных назначений агентов узлам. В работе анализ ограничивается этими четырех структур по разным причинам. Прежде всего, ограничивая себя структурами с равным числом узлов и предполагая, что агенты получают ту же зарплату, независимо от организации, в которой они работают, можно игнорировать общий размер заработной платы при сопоставлении прибыли.
Во-вторых, три агента — это минимальное количество, необходимое для обсуждения сложности. В-третьих, две структуры, которые добавлены, имеют сходство с иерархией и полиархией, введенными Сахом и Стиглицем, что решения принимаются последовательно, что один человек первым анализирует любой проект и что агент может либо отклонить, либо принять проект. На языке теории графов анализ ограничивается классом двоичных направленных корневых деревьев трех узлов. Я называю полиархию и иерархию «чистыми» структурами.
Структуры PH и HP являются «гибридными» структурами, поскольку они в некотором смысле сочетают характеристики как чистых структур. Организация (Σ, φ) принимает проекты качества q с вероятностью pq (Σ, φ). Организационная структура фиксирует функциональную форму p (Σ, φ), то же самое для хороших и плохих проектов. Его точное значение зависит от назначения φ, характеристик агентов и типа проекта q. Функциональные формы p (Σ, φ) для Σ ∈ {P, PH, HP, H} следующие: p (σ) + (1 − p (σ))[p (σr) + (1 − p (σr))p (σrr)]если Σ = Pp (σ) + (1 − p (σ))p (σr)p (σra) если Σ = PHp (σ)[p (σa) + (1 − p (σa))p (σar)] еслиΣ = HPp (σ)p (σa)p (σaa) если Σ = H3.
3. Организационная эффективность.
Организационная продуктивность измеряется ожидаемым значением прибыли от реализованного проекта, αXpg (Σ, φ) — (1 — α) Ypb (Σ, φ). Было бы полезно работать с монотонным преобразованием этого выражения: V (Σ, φ; β) = pg (Σ, φ) — βpb (Σ, φ) (2)Назначение φ такое, что, скажем, (φ (1), φ (2), φ (3)) = (σr, σ, σra) в PH, приводит к прибыли Для данной структуры Σ и агентов с профилем характеристик t менеджер заинтересован в поиске задания, которое максимизирует V (Σ, φ; β). Пусть C: S x T → Φ - такое соответствие, что C (Σ, t) — множество оптимальных заданий, учитывая структуру Σ и профиль t.
3.4. Знание деталей, сложность и устойчивость.
Менеджер может не иметь требуемого уровня детализации информации для определения оптимального назначения. Для данного Σ скажем, что1. для определения оптимальных заданий не требуется никакой информации, если C (Σ, t) одинаково для всех t ∈ T;2. порядковая информация необходима для определения оптимальных назначений, если предыдущее условие не выполняется, но для любых двух профилей t и t0 таких, что агенты имеют одинаковый порядковый рейтинг, C (Σ, t) = C (Σ, t0).Эти информационные требования приводят к упорядочиванию на множестве структур с точки зрения их сложности. Чем больше информации требуется, тем сложнее будет структура. В литературе по организационному проектированиюструктура называется сложной, если она состоит из большого количества делений или иерархических слоев или если она содержит много взаимозависимых частей, индивидуальное функционирование которых имеет важное значение для общей эффективности организации. То есть теория организации представляет сложность как объективное свойство организации, так же, как, например, степень ее централизации. Утверждение состоит в том, что чем больше число слоев или разделов, тем более сложная их взаимозависимость, тем более актуальными являются информационные требования к организационным членам и менеджеру. Учитывая интерес к информационным требованиям, представляется естественным выражать сложность структуры в терминах и идентифицировать ее требования к человеческому познанию.
Структура несложна, сложна не сама по себе, а с точки зрения менеджера и относительно проблемы, с которой он сталкивается. Среда, которая «изменяется» и «варьирует», является основной и растущей проблемой для менеджеров. Измененияделают среду более трудной для работы. В настоящей модели это означает, что среда становится более жесткой, т.
е. значение β возрастает. Организация устойчива к изменениям в окружающей среде, если ее продуктивность не сильно изменится из-за таких изменений. Один из способов обеспечения устойчивости — это определить его как производную от ожидаемой прибыли V (Σ, φ; β) относительно β.Определение. Роль организации (Σ, φ) равна R (Σ, φ) = -pb (Σ, φ). Чем негативнее это число, тем менее устойчивым является организация. Следует отметить, что организация, которая является устойчивой в соответствии с этим определением, также может называться консервативной. Чем более устойчивая организация, тем менее она способна превратить изменения в окружающей среде в прибыль.
3. 5. Результаты анализа.
СложностьПредложение 1 Структуры P и H являются наименее сложными, так как для определения оптимальных заданий не требуется никакой информации: C (P, t) = Φ и C (H, t) = Φ для всех t ∈ T. Структуры PH и HP являются более сложными, поскольку необходима порядковая информация для определения оптимальных назначений: лучший агент, агент 1, должен располагаться в корне. Порядок агентов 2 и 3 в остальных узлах не имеет значения. В иерархии функциональная форма p (H, φ) равна p (σ) p (σa) p (σaa), (1).
Значение этого произведения не изменяется при изменении порядка назначения. То же самое справедливо и для полиархии. Это лучше всего понять, переписав вид функции p (P, φ) как 1 — (1 — p (σ)) (1 — p (σr)) (1 — p (σrr)), что на один сомножитель увеличивает вероятность того, что полиархия отклонит проект. Еще раз, задание оставляет вероятность реализации неизменной. Теперь рассмотрим HP. Я показываю, что C (HP, t) = {(σ, σa, σar), (σ, σar, σa)} и что для определения этих оптимальных заданий необходима порядковая информация. Прежде всего заметим, что взаимозаменяемость положения любой пары агентов, первоначально назначенных соответственно σa и σar, оставляет вероятность реализации неизменной: «субструктура», которая начинается с σa, представляет собой двухузловую полиархию, в которой порядок несуществен. Это означает, что (σ, σa, σar) ∈ C (HP, t), что (σ, σar, σa) ∈ C (HP, t).Теперь рассмотрим назначение (σ, σa, σar) и назовем это начальным присваиванием. Вероятность принятия равна Перемена местами 1 и 2 приводят к новому назначению с вероятностью принятия Разница в вероятности между начальным и новым назначением становится.
Эта разница положительна для хороших проектов и отрицательна для плохих проектов, подразумевая, что первоначальное назначение является лучшим из двух. Выбор проектов, принятых в узле σar, ухудшится, если заменить первоначальное назначение новым. Аналогично, выбор проектов, принятых в узле σa, ухудшается перемещением агентов 1 и 3, что видно из разницы в вероятности между начальным и новым назначением.
Из сказанного следует, что начальное присваивание (σ, σa, σar) является оптимальным. И поэтому так (σ, σar, σa). То, что имеет значение только порядковый рейтинг агентов, а не точные вероятности, с которыми принимается проект, сразу вытекает из уравнений (3) и (4). Любое изменение вероятностей приема агентов 1, 2 и 3, удовлетворяющее предположению 1, оставляет знак выражений в этих уравнениях неизменным. То есть, порядковая информация необходима и достаточна. Аналогичная линия рассуждений показывает, что C (PH, t) = {(σ, σr, σra), (σ, σra, σr)} и что для определения этих оптимальных назначений требуется порядковая информация. Эффективность.
В этом подразделе предполагается, что агенты были правильно назначены с использованием допущения 1, и сравнивается ожидаемая прибыль четырех структур. Следующее предложение показывает, что полиархия P — лучшая организация в очень дружественных средах, PH в мягких средах, HP в умеренно жестких условиях и иерархия H в более жестких средах. Предложение 2 Пусть φ * (Σ) ∈ C (Σ, t) для Σ ∈ S и t ∈ T. Для каждого профиля t ∈ T существуют значения β1 (t) <β2 (t) <β3 (t) такие, что.
Предложение проиллюстрировано на рисунке 2. Рисунок 12. Ожидаемые выигрыши четырех изученных организационных структур с профилем t = (0,9, 0,1), (0,8, 0,2), (0,7, 0,3).В полиархии для реализации проекта достаточно одного приема, даже после одного или двух отказов. Это лучше всего в очень дружественных условиях, то есть в средах, в которых хорошие проекты изобилуют и / или прибыль X высока по сравнению с возможными потерями Y. Гибридный PH по-прежнему позволяет принять первое средство для реализации, но при отказе от первого агент теперь требует, чтобы второй и третий агент приняли проект.
Поэтому это лучше в умеренно дружественных условиях. Гибридный HP даже исключает возможность того, что принятие одним агентом приводит к реализации. Однако после первого принятия требуется только еще одно принятие для реализации проекта. Благодаря этой функции, эта структура лучше всего в умеренно жестких условиях. Чистая иерархия — самая сложная структура, требующая тройного признания. Он лучше всего работает в жестких условиях.Устойчивость.
Устойчивость организации измеряетсяpb (Σ, φ). Чем ниже это число, тем ниже устойчивость организации. Следующее предложение гласит, что полиархия — наименее устойчивая организация, за которой следует PH, а затем HP, а иерархия — самая устойчивая. Предложение 3 Пусть φ * (Σ) ∈ C (Σ, t) для Σ ∈ S и t ∈ T. Тогда, R (P, φ * (P)) <R (PH, φ * (PH)) <R (HP, φ * (HP)) <R (H, φ * (H)) (6)Этот результат можно увидеть на рисунке, поскольку устойчивость организации равна наклону ожидаемых кривых прибыли.Компромиссы.
Результаты указывают на ряд компромиссов. Полиархия не требует никакой информации, чтобы найти лучшее назначение агентов и является оптимальной в очень дружественных условиях, но ее превосходство в значительной степени зависит от этой среды. Изменения в окружающей среде приводят к относительно большим изменениям в ее работе. Гибридные структуры более устойчивы и хорошо работают в разных средах, но требуют более подробной информации о качестве агентов. Наконец, иерархия очень устойчива из-за ее тройного правила принятия, и она лучше всего работает в жестких условиях. Более того, информация об агентах не требуется для правильного их назначения. Единственное беспокойство заключается в том, что во многих «не столь жестких» условиях он превосходит гибридный HP, если не все другие структуры. Фактически, можно показать, что это либо иерархии или полиархии, т.
е. организации наименьшей сложности, которая выполняет худшую из четырех организаций. Если трудно определить лучшее из трех агентов, еще сложнее определить их точные способности. Это, однако, необходимо для определения лучшей организации для данной среды, см. Предложение 2.
Опять же, (умеренная степень) устойчивость желательной характеристикой структуры. Если дизайнер не уверен в достижении максимальной продуктивности, ему грозит трудный выбор. Должен ли он совершенствовать свои знания в отношении агентов, улучшать качество агентов, упрощать структуру организации, влиять на окружающую среду или сочетать эти вещи.
4. Вывод.
В этом документе анализируется взаимосвязь между структурной сложностью (степенью детализации информации, необходимой для правильного присвоения операторов позициям), устойчивости (степени, в которой организация может изолировать себя от изменений в окружающей среде) и производительности (ожидаемая стоимость реализованные проекты). В контексте простых структур выбора проектов показано, что организации наименьшей сложности хорошо работают в экстремальных условиях, что более сложные организации достаточно устойчивы, но наиболее устойчивая структура является одной из наименее сложных.
Заключение
.
Каждое предприятие с момента своего создания имеет организационную структуру управления. При ее формировании была поставлена цель создания системы как совокупности устойчивых связей между различными элементами организации для достижения целей. Элементами организационной структуры управления являются структурные подразделения предприятия и взаимодействие между ними определяется принятыми на предприятии способами разделения и кооперации труда, координации работ. Целью работы было определение этих понятий и анализ их взаимоотношений. В этой статье показано, как можно подойти к соотношению организационной сложности, устойчивости и производительности. Сложность, определяемая как уровень детализации информации, необходимой для правильного распределения агентов в рамках организационной структуры, и устойчивость, определяемая как степень, в которой организационная производительность остается неизменной из-за изменений в среде, доказывают, что полезные категории различают организационные структуры. В работе также обсуждался ряд компромиссов, с которыми сталкивается проектирование организационной структуры. Список использованной литературы.
Бурков В.Н., Кондратьев В. В. Механизмы функционированияорганизационных систем. — М.: Наука, 1981.
Воронин А. А, Губко М. В, Мишин С. П, Новиков Д. А. Математические модели организаций. М.: ЛЕНАНД, 2008. 360 с. Воронин А. А., Мишин С. П. Оптимальные иерархические структуры. — М.: ИПУ РАН, 2003.
Герасимов Б. И, Шубин А. В, Романов А. П. Моделирование организационной структуры промышленного предприятия. Тамбов: ТГТУ, 2005. 86 с. Гермейер Ю. Б. Игры с непротивоположными интересами. — М.: Наука, 1976.
Крынжин Р. А. Трансформирующаяся система управления и организационная структура предприятия: механизм системного взаимодействия: дис. … канд. экон. наук. Ростов-на-Дону: РГУ, 2006. 183 с. Губко М. В. Математические модели оптимизации иерархических структур. — М.: ЛЕНАНД, 2006.
Нестерова С. И. Диагностика организационной структуры управления // Вестник Международного института рынка. 2007. № 2 (3). С. 86−95.Губко М. В., Коргин Н. А., Новиков Д. А. Классификация моделей анализа и синтеза организационных структур // Управление большими системами. 2004.
Вып. 6. С. 5 — 21. Нестерова С. И.
Определение нормативного типа организационной структуры управления промышленного предприятия: графический подход // Корпоративное управление в России: состояние, проблемы, развитие: сб. научн. тр. Вып. 5. Ч.
1 / под ред. Б. Н. Герасимова. Самара: МАКУ, СГАУ, 2008. С. 75−80.Колмогоров А. Н., Фомин С. В. Элементы теории функций ифункционального анализа.
7-е изд. — М:. Физматлит, 2004.
Новиков Д. А. Математическиемодели формирования ифункционирования команд. — М.: Физматлит, 2008.
Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. — М.: Питер, 2001.
Кононенко А.Ф., Халезов А. Д., Чумаков В. В. Принятие решений в условиях неопределенности. — М.: ВЦ АН СССР, 1991.
Мишин С. П. Оптимальные иерархии управления в экономических системах. — М.: ПМСОФТ, 2004.
Михайлов А. П. Модель коррумпированных властных иерархий // Математическое моделирование. 1999. Т.
11. № 1. С. 3 — 17. Новиков Д. А. Механизмы функционирования многоуровневых организационных систем. — М.: Фонд «Проблемы управления», 1999.
Новиков Д. А. Сетевые структуры и организационные системы. — М.: ИПУ РАН, 2003.
Мишин С. П. Оптимальное стимулирование в многоуровневых иерархических структурах // Автоматика и телемеханика. 2004.№ 5. С. 96 — 119. Овсиевич Б. И. Модели формирования организационныхструктур. — Л.: Наука, 1979.
Новиков Д. А. Теория управления организационными системами. 2-е изд. — М.: Физматлит, 2007. Baker J.P., Jansen M.C., Murphy K.J. Compensation and Incentives: Practice and Theory // The Journal of Finance.
1988. V ol. 43. P. 593 — 616. Цвиркун А. Д. Основы синтеза структуры сложных систем. -.
353 М.: Наука, 1982. Beggs A.W. Queues and Hierarchies // The Review of EconomicStudies. 2001. V ol. 68.
№ 2. P. 297 — 322. Beckmann M.J. Some Aspects of Returns to Scale in BusinessAdministration // The Quarterly Journal of Economics. 1960.
V ol. 74. №.
3. P. 464 — 471. Bolton P., Dewatripont M. T he Firm as a Communication Network// The Quarterly Journal of Economics. 1994.
V ol. 109. № 4.
P. 809- 839. Bolton P., Dewatripont M. C ontract Theory. — C ambridge andLondon: MIT Press, 2005. Calvo G.A., Wellisz S.
S upervision, Loss of Control and the OptimalSize of the Firm // The Journal of Political Economy. 1978. Vol.
86. № 5. P. 943 — 952. Coase R.H. The Nature of the Firm // Economica, New Series.
1937. V ol. 4. №.
16. P. 386 — 405. Cremer J. A P artial Theory of the Optimal Organization of a Bureaucracy// The Bell Journal of Economics. 1980. V.
ol. 11. № 2. P. 683 -693.Garicano L. H.
ierarchies and Organization of Knowledge in Production// The Journal of Political Economy. 2000. V ol. 108. № 5. P.
874- 904. Garicano L., Hubbard T.N. Hierarchies, Specialization, and theUtilization of Knowledge: Theory and Evidence from the Legal ServicesIndustry. — NBER W orking Paper 10 432, 2004. Geanakoplos J., Milgrom P. A T.
heory of Hierarchies Based onLimited Managerial Attention // The Journal of Japanese and InternationalEconomies. 1991. V ol. 5(3). P.
205 — 225. Harris M., Raviv A. O rganization Design. M imeo.
2000.Hart O. M oore J. O n the Design of Hierarchies: Coordination vsSpecialization // The Journal of Political Economy. 2005.
V ol. 113. P.
675 — 702. Ioannides Y. C ompexity and Organizational Architecture. -W.
orking Paper, Dep. of Economics. T aft Univ., 2003. Kaldor N.
The equilibrium of the Firm // The Economic Journal.
3 541 934. V ol. 44.
№ 173. P. 60 — 76. Keren M., Levhari D. T he Internal Organization of the Firm andthe Shape of Average Costs // The Bell Journal of Economics. 1983.
Vol.
14. № 2. P. 474 — 486. Knight F.H. Risk, Uncertainty and Profit. — B oston: HoughtonMifflin, 1921. Kostiuk P.F. Firm Size and Executive Compensation // The Journalof Human Resources. 1989.
V ol. 25. P. 91 — 105. Macho-Stadler I., Perez-Castrillo J.D. Centralized and DecentralizedContracts in a Moral Hazard Environment // The Journal of IndustrialEconomics. 1998. V.
ol. 46. № 4. P.
489 — 510. Marschak T.A., Reichelstein S. N etwork Mechanisms, InformationEfficiencies and the Role Of Hierarchies. — U npub.
M s. G raduateSchool of Business Administration. S tanford U., 1987. Maskin E., Qian Y., Xu C. I ncentives, Information and OrganizationalForm // The Review of Economic Studies.
2000. № 67(2). P. 359 -378.Melumad D.N., Mookherjee D., Reichelstein S.
Hierarchical Decentralizationof Incentive Contracts // The RAND Journal of Economics.
1995. V ol. 26. № 4. P.
654 — 672. Qian Y. I ncentives and Loss of Control in an Optimal Hierarchy// The Review of Econ. S tudies. 1994. V ol.
61. № 3. P. 527 — 544.
