Совершенствование системы финансового планирования деятельности организации

Поэтому в этих организациях финансовое планирование носит обязательный, но с точки зрения управления эффективностью — вторичный характер. Сам процесс планирования отражает плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, процедуры подготовки и выполнения планов, как правило, не предусматривают необходимость анализа и предвидения собственных целей развития этих организаций. На наш взгляд, в условиях рыночной экономики система финансового планирования и управления финансами бюджетных организаций и казенных учреждений должна обеспечивать сохранение финансового равновесия и создавать стимулы к развитию. Особенно это актуально для казенных учреждений, которые фактически не имеют возможности привлекать собственные источники ресурсов. Финансовый план в бюджетных организациях и казенных учреждениях должен выполнять 3 функции: служить средством измерения целей и сопровождать процесс целеполагания; выполнять задачи координации работы подразделений и работников этих организаций в течение бюджетного периода; являться инструментом контроля и оценки деятельности организации и должностных лиц. В настоящее время для казенного учреждения «Центр бухгалтерского материально-технического и информационного обеспечения» Каргатского района план выполняет скорее функцию ресурсного обеспечения, так на основе утвержденной сметы Казначейство переводит денежные средства на счет учреждения для последующих расходов. Краткая характеристика наших предложений в соответствии с указанными функциями плана рассмотрена на рисунке 3.

2. Рисунок 3.2 — Направление совершенствования финансового плана в соответствии с функциями.

Повышение эффективности планирования в казенном учреждении возможно на основе концепции менеджмента — так называемого «управления результатами» процесса подготовки и выполнения плана. В соответствии с этим подходом финансовый план должен формироваться исходя из целей и конечных планируемых результатов деятельности. В результате выделяемые бюджетные ресурсы должны иметь четкую привязку к конечным результатам деятельности казенного учреждения. Следовательно, при составлении казенным учреждением сметы расходов (для последующего рассмотрения и утверждения Администраций района) в нее необходимо заложить такой объем денежных средств, использование которых позволит достичь поставленных перед учреждением целей и задач (то есть конечных результатов его деятельности на определенный период). Рассмотрев систему планирования «Центра бухгалтерского материально-технического и информационного обеспечения"можно предложить некоторые рекомендации. Во-первых руководителям данного учреждения необходимо особое внимание уделять краткосрочному планированию, т. е. составлять сметы на период, равный одному году. Это связано с тем, ҹто за этот период практически все события бюджетного учреждения можно спрогнозировать и соответственно спланировать. Долгосрочное же планирование (от 3 до 5 лет) «Центра бухгалтерского материально-технического и информационного обеспечения"затруднено, так как ежегодно изменяются различные нормы, нормативы, тарифы, которые устанавливаются различными государственными ведомствами. Следует подчеркнуть, что финансовое планирование «Центра бухгалтерского материально-технического и информационного обеспечения"должно выполнять следующие функции:

1) Фиксировать фактические результаты деятельности учреждения за отчетный период, затем сравнивать полученные показатели с запланированными и в случае отклонения анализировать причины этого отклонения. 2) Финансовый план как программа действий «Центра бухгалтерского материально-технического и информационного обеспечения», выраженный в стоимостных показателях обеспечивают временную и функциональную согласованность отдельных мероприятий. 3) Финансовый план, разрабатываемый на следующий период, должен учитывать различные альтернативные предложения. Также предлагается разрабатывать смету и отчет по ней не поквартально, а помесячно с указанием плановых и фактических показателей. Это позволит «Центру бухгалтерского материально-технического и информационного обеспечения"более оперативно реагировать на любые изменения. Кроме того, предлагается проводить анализ сметы не только по абсолютным, но и по относительным показателям с составлением различных зависимостей с указанием удельных весов каждой статьи затрат в их общем объеме. Помесячное планирование сметы дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующая система бухгалтерского учета. Следует еще раз подчеркнуть, что все доходы и расходы должны быть увязаны во времени, а также по условиям поступления и использования. Для лучшей наглядности можно прикладывать и графические отчеты. Также можно разрабатывать несколько финансовых планов, из которых затем выбиратьоптимальный. Вперспективе на базе «Центра бухгалтерского материально-технического и информационного обеспечения"предлагается создать отдел автоматизации финансового планирования, для чего необходимо создание определенных программных продуктов.

Это приведет к оптимизации и усовершенствованию финансового планирования как «Центра бухгалтерского материально-технического и информационного обеспечения» так и других бюджетных организаций, а именно: даст возможность создать базу данных для хранения, обработки и выдачи результатов полученной информации при анализах смет и балансов учреждения и таким образом, поставит на более высокую ступень планирование финансовой деятельности «Центра бухгалтерского материально-технического и информационного обеспечения».От того, насколько прогнозирование будет точным и своевременным, а также соответствовать поставленным проблемам, будут зависеть, в конечном итоге, конечные результаты деятељности данного учреждения. При этом надо исходить из того, что бюджет района ограничен, поэтому цели и результаты учреждения должны соответствовать общим задачам управления муниципальным образованием. Для этого возможно применить несколько механизмов:

установить краткосрочные лимиты расходов (например, в рамках 1-летнего бюджета) с их квартальной, а лучше помесячной корректировкой в соответствии с выполнением конкретных показателей краткосрочного (годового) плана. То есть возможно расходы корректировать ежеквартально, исходя из достигнутых результатов и новых задач; создать «глобальные бюджеты» на уровне Администрации. Такой бюджет предназначен для выполнения определенных функций, в рамках которого руководитель учреждения сам определяет направления расходования средств для достижения наилучших результатов; передать ответственность за принимаемые решения на уровень получателя средств бюджета. В таких условиях казенное учреждение оказывается в ситуации, когда свою потребность в финансировании необходимо доказывать на конкретных цифрах и в условиях жесткой конкуренции.

Таким образом, это повысит ответственность руководителей учреждения за достижение показателей, а также усилит уровень их мотивации. Реформирование системы планирования позволит сыграть решающую роль в повышении эффективности деятельности учреждения. Важным механизмом разработки плана является группировка расходов на действующие и принимаемые (таблица 3.6). Если применит такую группировку, то планирование действующих обязательств будет значительно упрощено и ускорено. Главное внимание необходимо уделять оценке плана расходов учреждения, причем данный план будет рассматриваться после принятия плана действующих обязательств либо после их сокращения. Таблица 3.6 — Группировка расходов казенного учреждения Вид расхода.

ХарактерПорядок включения в смету.

Порядок изменения.

ПримерДействующиепредопределен ранее принятыми нормативными актами, заключенными договорами, сложившимся фондом оплаты трудаподлежат обязательному включению в планируемый бюджет и их легко обосновать с использованием достаточно простых правил пересчета (прямой счет, индексация) Путём внесения изменений в действующие нормативные акты.

Все текущий расходы в соответствии с бюджетной классификацией (оплата труда, оплата сторонних услуг и т. п.) Принимаемыевозникают многократно или однократно, часто одновременно с принятием соответствующего нормативного акта.

Требует тщательной проработки и согласования.

Принятие новых нормативных актовувеличение пособий, денежного довольствия, заработной платы в бюджетной сфере, осуществление инвестиционных проектов.

В силу достаточно высокой степени неопределенности в прогнозировании в первые 2−3 года нельзя устанавливать жесткие ограничения по нормам расходов и другим утвержденным параметрам. При этом следует ввести жесткую ответственность за выполнение показателей, предусмотреть возможность сокращения финансирования в случае несоответствия заранее установленным показателям эффективности. Сама нормативная база показателей эффективности должна постоянно обновляться, чтобы соответствовать задачам учреждения и состоянию внешней среды. Показатели могут предусматривать: отсутствие непроизводительных затрат; оптимальное соотношение между затратами и полезным эффектом; достижение определенной цели с минимальными затратами или достижение максимального результата с помощью строго определенного объема ресурсов. Безусловно, наши рекомендации не могут быть применены изолированно только для объекта исследования — «Центра бухгалтерского материально-технического и информационного обеспечения». Как и любая другая экономическая подсистема, сфера бюджетного планирования нуждается в развитии в соответствии с развитием общества и рыночной экономики. Таким образом, реформирование системы финансового планирования позволит повысить эффективность управления хозяйственной деятельностью учреждения в целом и отдельными процессами внутри учреждения. Корректировка процедуры подготовки финансового плана, исполнения и последующего контроля повысит ответственность всех участников процесса, сделает сам процесс более прозрачным и адекватным поставленным задачам, и возможностям местного бюджета.