Управление персоналом как фактор повышения конкурентоспособности предприятия (на примере)

Важность социального пакета для основных работников очевидна, а вот вопросами мотивации для сотрудников на испытательном сроке и работающих на временной основе не уделено внимание, хотя ее значение огромно. Наличие социальных пакетов для испытуемых и временных сотрудников будет являться сильнейшим мотивационным стимулом для зачисления в штат, а соответственно будет положительно сказываться на производительности труда. Итак, в табл. 3.3 представим структуру социальных пакетов для различных категорий работников:

Таблица 3.

3.

Структура социальных пакетов на предприятии ЗАО «Перекресток».

Социальный пакет «Испытательный» Социальный пакет «Временный» Соц пакет для основных сотрудников «Базовый» Молодежь Средний возраст Пожилой возраст Частичная оплата питания (10%) ДМС ДМС Оплата 20% стоимости абонемента в фитнес-центр Частичная оплата питания (15%) Частичная оплата питания (25%) Оплата 20% стоимости абонемента в фитнес-центр Оплата 30% стоимости абонемента в фитнес-центр Скидка 40% на путевки в пансионаты сотрудников или лагеря для их детей Скидка 40% на путевки в пансионаты сотрудников или лагеря для их детей Компенсация за повышение квалификации в размере 50% стоимости обучения в специальных учебных заведениях Скидка 20% на путевки в пансионаты сотрудников или лагеря для их детей Бесплатное обучение на базе предприятия Оплата мобильной связи руководящему составу Применение нескольких видов социальных пакетов позволит сделать систему мотивации в ЗАО «Перекресток» максимально эффективной. Данная система мотивации учитывает как способ занятости работника на предприятии, так и возраст, что является высоко эффективным.

Рассмотрев вопрос разработки системы мотивации в ЗАО «Перекресток» далее разработаем основные направления совершенствования методов найма, отбора и адаптации персонала.

Как уже отмечалось, в ЗАО «Перекресток» не эффективна система приема на работу, так как осуществляется только тестирование на соответствие должности и собеседование. Психологическое тестирование не проводится. Поэтому рекомендуется обучить сотрудников отдела персонала методам психологического тестирования. С помощью тестирования достаточно объективно будут оцениваться:

общий интеллектуальный уровень;

базовые личностные качества, в том числе и скрываемые в обычных условиях (повышенное честолюбие, нежелание принимать на себя ответственность, меркантилизм, эгоцентризм и т. д.);

общепрофессиональные качества (наличие базовых общетеоретических знаний, эрудированность, способность к логическому мышлению, умение концентрироваться на проблеме);

управленческие качества (наличие лидерских качеств, способность к принятию нестандартных решений, творческий образ мышления).

В обязанности сотрудников службы управления персоналом будет входить изучение таких вопросов как:

зачем и когда тесты должны применяться (практика тестирования);

почему необходимо применять именно эти тесты (философия тестирования);

зачем выявлять скрываемые личностные негативные качества (этические вопросы применения тестов);

какова достоверность тестов (вопросы достоверности)?

В таблице 3.4 приведены наиболее популярные тесты, которые используются при отборе персонала и позволяют выявить личностные качества претендентов.

Таблица 3.

4.

Тесты, применяемые при отборе персонала Наименование Краткое описание Методика «Оперативная память» Для изучения кратковременной памяти в тех случаях, когда кратковременная память несет основную функциональную нагрузку Методика «Память на числа» Для оценки зрительной памяти, ее объема и точности Методика «Память на образы» Для изучения образной памяти Методика «Красно-черная таблица» Для оценки переключения внимания Методика Мюнстерберга Для определения избирательности внимания Методика «Расстановки чисел» Для оценки произвольного внимания Методика «Компасы» Для определения пространственных представлений Методика «Сложные аналогии» Для оценки логического мышления Методика Равена Для изучения логичности мышления Опросник К. Леонгарда Для выявления направлений характера Тест-опросник Кэттелла 16 РЕ Форма, А — 187 вопросов, форма С -105 вопросов Оценка выраженности 16 личностных черт, предложенных Кэттеллом в качестве модели структуры личности (доброжелательность, интеллект, эмоциональная устойчивость, доминантность, беспечность, моральная нормативность и др.) Личностный опросник (вариант теста MMPI, 556 вопросов) Оценка соответствия психологических особенностей личности профессиограммам более чем по 60 видам деятельности Ориентационная анкета Б. Басса Для определения личностной направленности Методика В. П. Захарова, разработанная на основе опросника А. Л. Журавлева Определение стиля руководства трудовым коллективом Тест-опросник Т. Лири (диагностика межличностных Оценка взаимодействия личности с окружающими, формирование идеальных образов «я» и ближайшего отношений) окружения. Выявление внутренних конфликтов, связанных с самореализацией личности Тест-опросник К. Томаса (диагностика реагирования в ситуации конфликта) Оценка типа поведения личности в конфликтной ситуации по пяти обобщенным типам: соперничество, избегание, компромисс, сотрудничество, приспособление. Прогнозирование наиболее вероятного поведения личности в ситуации конфликта Дифференциально-диагностический опросник Е. Климова Оценка соответствия профессиональных склонностей личности по четырем основным сферам деятельности: человек — техника, человек — человек, человек — знаковая система, человек — художественный образ, человек — природа Цветовой тест Люшера Диагностика психофизического состояния личности и выдача кратких характеристик, которые могут быть использованы для построения психологического портрета Эффективность тестирования зависит в первую очередь от качества тестов, причем для различных категорий персонала тесты должны быть разные. Например, тесты на выполнение отдельных работ, тесты на психомоторные способности, тесты на канцелярские способности, письменные тесты на способности к счету, пониманию, восприятию, тест анализа личных качеств, тесты на умение логично мыслить, тесты, определяющие умственные способности человека и т. д.

Адаптация работников в ЗАО «Перекресток» на сегодняшний день проводится совместно с прохождением испытательного срока и документально не оформляется. Такая система не является эффективной, так как не достигаются основные цели адаптации:

снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;

снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы;

экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.

Адаптация персонала подразделяется на первичную трудовую адаптацию сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности на данном предприятии, и вторичную — работников, имеющих опыт профессиональной деятельности на предприятии. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность).

Необходимость внедрения эффективной системы адаптации обусловлена тем, что внедрение данной системы позволит повысить удовлетворенность персонала работой, что положительно скажется на производительности, а соответственно и на объеме продаж. Также система адаптации позволит в более сжатые сроки ознакомиться с трудовыми обязанностями, коллективом, корпоративной культурой, что также положительно скажется на производительности труда.

Система адаптации приведет к снижению текучести кадров, так как позволит подбирать персонал более качественно, что в конечном итоге приведет к сокращению расходов предприятия. При этом внедрение данной системы позволит предотвратить увольнения. Рассмотрим мероприятия по совершенствованию системы адаптации. В целях совершенствования первичной адаптации предлагается провести мероприятия по следующим направлениям:

а) введение в организацию;

б) введение в подразделение;

в) введение в должность.

На первом этапе работника необходимо знакомить:

с информацией о предприятии, его истории и правилах;

с условиями оплаты и стимулирования труда;

с должностной инструкцией;

с приказом о назначении на должность, одновременно вручают один экземпляр трудового договора.

На втором этапе, который проводится руководителем подразделения, работник:

представляется коллективу;

должен изучить положения о работе организации, перспективных и текущих планах работы, документы по технике безопасности;

должен изучить порядок и принципы взаимодействия с другими подразделениями и службами;

обеспечивается рабочим местом и необходимыми техническими принадлежностями.

На третьем этапе, проводимом руководителем подразделения, либо лицом, им назначенным, работнику:

определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;

контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте.

В целях проведения качественного процесса адаптации новых работников на предприятии руководитель:

назначает лицо, ответственное за адаптацию работника;

проводит планирование адаптации.

По результатам адаптации наставником составляется отзыв о прохождении адаптации. Рассмотрим направления совершенствования вторичной адаптации.

Прохождение вторичной адаптации осуществляется при перемещении:

а) на вышестоящую должность в рамках одного структурного подразделения;

б) на вышестоящую должность в другое структурное подразделение.

в) ротации персонала (на равнозначные должности по другому направлению деятельности).

В нашем случае — это перевод на вышестоящую должность. При прохождении вторичной адаптации работник:

изучает положения о структурном подразделении, текущие и перспективные планы работы, должностные инструкции работников подразделения, правила техники безопасности и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к осуществляемым трудовым функциям;

знакомится с должностной инструкцией, с кругом лиц, с которым осуществляется взаимодействие по должности;

осваивает новые обязанности, определяет круг ответственности.

Далее проводится оценка результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающая в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.

Проведение данных мероприятий по адаптации персонала позволит создать новый «инструмент» для более качественного отбора претендентов на должности в компанию, для более объективной оценки принимаемого персонала, для оценки соответствия уровня переводимых на вышестоящую должность работников.

На основании результатов проведенных мероприятий появляется возможность планировать прием и увольнение персонала, возможный карьерный рост в отношении тех, кто прошел эти мероприятия успешно, сократить издержки на прием и увольнение работников.

Помимо этого, можно предположить, что от внедрения данных предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и в совокупности это должно привести к росту производительности труда, а значит, и к увеличению выручки от реализации.

3.

2. Оценка эффективности предложенных мероприятий Далее произведем оценку эффективности предложенных рекомендаций. Как уже отмечалось, было предложено внедрить отдел управления персоналом. Рассчитаем расходы на внедрение данных мероприятий. На первом этапе оценим расходы на оплату труда сотрудников отдела управления персоналом.

Таблица 3.

5.

Персонал отдела управления персоналом Категория персонала Требования Количество Средняя заработная плата в год, тыс. руб. Страховые взносы, тыс. руб. Итого Начальник отдела Высшее образование, опыт работы от 5 лет 1 360 108 468 Специалисты Высшее образование, опыт работы от 3 лет 1 300 90 390 Продолжение таблицы 3.5 Менеджеры Высшее образование, опыт работы от 1 лет 1 240 72 312 Итого 900 270 1170.

Далее выполним анализ единовременных затрат на создание отдела управления персоналом (см. табл. 3.6).

Таблица 3.

6.

Затраты на техническую подготовку деятельности Затраты Сумма, тыс. руб. Комиссия агентству по подбору персонала 5 Оснащение помещения (мебель) 115 Приобретение технических средств 150 Приобретение информационного продукта 50 Внедрение информационного продукта 30 Маркетинговые исследования 250 Итого 600.

Таким образом, эдиновременные затраты на реализацию проекта по созданию отдела составит 600 тыс. руб. Далее выполним расчет расходов на внедрение системы мотивации, социальных пакетов, совершенствования системы найма, подбора и адаптации персонала.

1. Внедрение новой системы оплаты труда по прогнозным оценкам не приведет к приросту затрат, так как не смотря на существенные объемы премий, будут снижены оклады сотрудников, а в дальнейшем возможно данная система позволит сократить расходы предприятия на ФОТ, в процентах от выручки (т.е. в сумме расходов сумма на оплату труда может получиться больше, но в процентах от выручки — меньше, что будет свидетельствовать об эффективности действующей системы оплаты труда).

2. Далее оценим затраты на внедрение социальных пакетов. Оценим расходы на внедрение каждого элемента социальных пакетов. Результаты расчетов представим в табл. 3.

7.

Таблица 3.

7.

Оценка затрат на внедрение дифференцированных социальных пакетов Элемент социального пакета Затраты, тыс. руб. Порядок расчета, тыс. руб. ДМС 275,08 Численность персонала 52 человек. Компания заключает договор на годовое медицинское обслуживание. В год на одного сотрудника приходится 5 290 руб. Льготное питание 1560 В день на питание одного сотрудника компания будет тратить 120 руб. В среднем 1 сотрудник работает 250 рабочих дней.

52 * 120 * 250 = 1 560 000 руб. Оплата абонемента в фитнес 153,6 Месячный абонемент в фитнес стоит 2000 руб. Планируется, что 40% сотрудников воспользуются данной льготой и приобретут абонемент со скидкой 30%. 3% персонала воспользуются услугой и приобретут абонемент со скидкой 20%.

52 * 40% = 20 человек.

52 * 3% = 2 человека Расходы на оплату абонементов составят = 2000 руб. * 30% * 20 * 12 + 2000 * 20% * 2 * 12 = 153 600 руб. Путевки в санатории или лагеря 208 Средняя стоимость путевки 20 тыс. руб. Планируется, что 50% сотрудников раз в год будут использовать эту льготу.

20 000 * 40% * 26 чел = 208 000 Оплата обучения 104 В среднем, в год на обучение одного сотрудника планируется инвестировать 2000 руб. (это и работа штатного тренера и оплата обучения в учебных заведениях).

2000 * 52 = 104 000 руб. Оплата мобильной связи 75,6 Для 15% сотрудников предполагается подключить специальный тарифный план с безлимитной связью. Стоимость на 1 сотрудника 900 руб. в месяц.

7 * 900 * 12 = 75,6 руб. Итого 2 376,28.

Оценив затраты на реализацию проекта по внедрению социальных пакетов, было определено, что затраты составят 2 376,28 тыс. руб. в год. Далее оценим затраты на совершенствование системы найма персонала. На первом этапе необходимо разработать систему тестов, позволяющих оценить персонал предприятия. Для этого необходимо обратиться к профессиональному психологу. В его обязанности будет входить разработка комплекта тестирования для сотрудников предприятия с учетом специфики деятельности предприятия, для различных категорий работников. Стоимость разработки системы тестирования составит 200 тыс.

руб. На следующем этапе необходимо, чтобы психолог обучил отдел управления персоналом методике проведения тестирования и интерпретации результатов теста. Стоимость обучения составит 200 тыс. руб.

Далее оценим затраты на организацию системы адаптации (см. табл. 3.8).

Таблица 3.

8.

Затраты на разработку и внедрение системы адаптации Наименование показателей затрат на проект Сумма (руб.) Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий по адаптации 11 000 Услуги по разработке проекта сторонней специализированной организации Обучение наставников (курсы от компании, разрабатывающей проект) Канц. и типограф. Расходы 52 800.

4 000.

Всего 69 000.

Таким образом, были рассчитаны все единовременные затраты на реализацию отдела управления персоналом. Сведем полученные расходы в табл. 3.

9.

Таблица 3.

9.

Совокупные единовременные затраты Наименование показателей затрат на проект Сумма (тыс. руб.) Единовременные затраты на создание отдела 600 Затраты на внедрение социальных пакетов 2 376,28 Затраты на совершенствование системы отбора и найма персонала 400 Затраты на внедрение системы адаптации 69 Всего 3445,28 Оценив совокупную величину единовременных затрат, далее рассчитаем дополнительные текущие затраты на текущую деятельность отдела, которые складываются из величины заработной платы персонала, амортизации оборудования и прочих затрат.

Затраты на амортизацию вычислительной техники можно рассчитать исходя из полезного срока ее использования. Определим этот период в 5 лет.

Норма амортизации рассчитывается по формуле:

(3.1).

где — срок полезного действия амортизируемого имущества (5 лет). .

Тогда амортизация оборудования составит:

(3.2).

где — первоначальная стоимость основных производственных фондов.

Таблица 3.

10.

Смета затрат функционирования отдела управления персоналом Затраты Сумма, тыс. руб. Заработная плата 900 Страховые взносы 270 Амортизация 66 Прочие (в т.ч. изучение рынка, анкетирование, тестирование и т. д.) 600 Итого 1836.

Таким образом, дополнительные текущие затраты составят 1,836 млн руб.

Проведенное маркетинговое исследование показало, что реализация данных мероприятий позволит увеличить выручку на 12% (за счет повышения производительности труда).

Произведем расчет дополнительной прибыли, предполагая, что комплекс мероприятий будет внедрен с начала года. Изменение выручки от реализации составило 6 345 тыс. руб. (52 875 тыс. руб. * 12%).

В связи с внедрением комплекса мероприятий возникают расходы на сумму 5 181,28 тыс. руб. (3445,28 тыс. руб. + 1836 тыс. руб.).

В целом экономический эффект будет положительным, так как предприятие получит дополнительную прибыль в размере 1163,72 тыс. руб. (6 345 тыс. руб. -.

5 181,28 тыс. руб.). Соответственно прирост налога на прибыли составит 232,74 тыс. руб. (1163,72 * 20%). Прирост чистой прибыли составит 930,98 тыс.

руб. (1163,72 тыс. руб. — 232,74 тыс. руб.). Полученные расчеты сведем в таблицу 3.

11.

Таблица 3.11.

Расчет дополнительной прибыли на предприятии ЗАО «Перекресток».

Наименование показателя Сумма, тыс. руб. 1. Изменение выручки от реализации 6 345 2. Возникающие расходы 5 181,28 Капитальные расходы 3 445,28 Текущие расходы 1836 5. Дополнительная прибыль (стр. 1- стр.

4) 1163,72 6. Прирост налога на прибыль (стр.

5 *20%) 232,74 7. Прирост чистой прибыли (стр.

5 -стр.

6) 930,98.

Таким образом, открытие отдела управления персоналом целесообразно для предприятия ЗАО «Перекресток»", так как приведет к росту прибыльности деятельности предприятия на 930,98 тыс. руб. Помимо этого, можно предположить, что от внедрения данных предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и в совокупности это должно привести к росту производительности труда, а значит, и к увеличению выручки от реализации.

Заключение

В рамках данной дипломной работы были изучены понятие, сущность и основные принципы управления трудовыми ресурсами. Подробно исследованы методы управления трудовыми ресурсами. Далее были исследованы подходы и методы к оценке эффективности управления персоналом, рассмотрены ключевые показатели эффективности системы управления персоналом.

На следующем этапе была изучена краткая характеристика предприятия. ЗАО «Перекресток» — это надежная компания, которая приняла за основу свой деятельности правила честной конкуренции и жесткого контроля качества работ и услуг.

«Перекресток» — федеральная сеть супермаркетов, одна из первых в истории отечественного ритейла. Первый «Перекресток» был открыт в сентябре 1995 году в Москве. На 30 сентября 2012 года сеть включала в себя 350 супермаркетов, расположенных в восьми регионах России и на Украине.

Федеральная сеть магазинов включает в себя 14 супермаркетов «Зеленый Перекресток», расположенных в Москве, Санкт-Петербурге и Ростове-на-Дону. Ассортимент этих супермаркетов включает в себя не только товары повседневного спроса, но и лучшие деликатесы со всех концов света. Кроме того, в Москве и области работают 75 магазинов у дома «Перекресток-Экспресс».

Юридический адрес: Россия, 103 473, Москва, Суворовская площадь, дом 1. Фактический (почтовый) адрес: Россия, 109 029, Москва, ул. Средняя Калитниковская, дом 28, строение 4.

На следующем этапе был проведен анализ трудовых ресурсов предприятия и эффективности их использования. Было определено, что обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами составляет в 2011 году 94,87%, в 2012 — 97,73%, в 2013 — 98,11%. Проведенный анализ качественного состава трудовых ресурсов по возрасту показал, что за исследуемый период наибольший удельный вес занимали сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет. Анализируя состав трудовых ресурсов предприятия по образованию необходимо отметить, что на долю работников с высшим образованием приходится 81,08%, 86,05% и 88,46% соответственно. Что касается трудового стажа, на предприятии в основном работают сотрудники с опытом свыше 10 лет, на их долю приходится 48,65%, 48,84% и 61,54% соответственно.

Что касается фонда оплаты труда, то на данном предприятии увеличивается фонд оплаты труда. Увеличение на 2026,76 тыс. руб. произошло не только за счет роста численности персонала (на 1818,78 тыс. руб.), но и за счет роста заработной платы (на 164,16 тыс. руб.), что является положительным моментом и свидетельствует о повышении эффективности деятельности предприятия.

Анализ эффективности системы управления персоналом показал, что на предприятии фактически не создана система управления персоналом, на предприятии отсутствует организационный документ, регулирующий вопросы управления персоналом. Сотрудники выполняют обязанности формально, то есть определение потребности в персонале осуществляется по принципу «уходит сотрудник — нужен новый», подбор и найм персонала производится только на базе собеседования, без тестирования сотрудника (психологического, на соответствие занимаемой должности), первичная адаптация организована поверхностно. Сотруднику в устной форме раскрывают его обязанности. Знакомство со структурой предприятия, особенностями работы не производится. Оплата труда устанавливается из среднерыночных цен, достижения персонала не поощряются. Проанализировав все выше изложенные факторы можно сказать, что на предприятии система управления персоналом не эффективна.

В ходе оценки эффективности действующей системы управления персоналом был применен следующий метод:

1. Сначала был выполнен анализ трудовых ресурсов и эффективности их использования:

— была проведена оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами;

— был выполнен анализ качественного состава трудовых ресурсов, в частности оценен персонал по возрасту, образованию, стажу работы;

— осуществлен анализ движения кадров, для чего рассчитаны коэффициенты по приему, увольнению сотрудников;

— был выполнен анализ производительности труда и эффективности использования трудовых ресурсов, проведен факторный анализ производительности труда.

2. На последнем этапе проводилась оценка эффективности действующей системы управления персоналом и удовлетворенности сотрудников действующей системой управления персоналом.

Что касается примененного метода оценки эффективности системы управления персоналом, то он достаточно эффективен. Оценку системы управления персоналом по предложенной схеме может осуществлять отдел персонала, однако на предприятии он не создан в связи с чем было предложено создание данного отдела на предприятии.

Предполагается, что основными функциями отдела будет:

— создание эффективной системы оплаты труда;

— внедрение эффективной системы мотивации за счет применения социальных пакетов;

— разработка системы приема и адаптации персонала;

— проведение регулярных оценок эффективности действующей системы управления персоналом на основании предложенной методики.

Анализ затрат на реализацию данных мероприятий показал, что совокупные затраты составят 5 181,28 тыс. руб. Оценка эффективности предложенных мероприятий показала, что по прогнозным оценкам внедрение мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом приведет не только к росту удовлетворенности сотрудников, росту производительности труда, но и росту прибыли на 930,98 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.

12.1993) (ред. от 30.

12.2008).

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.

11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 05.

05.2014).

Конвенция N 95 Международной организации труда «Относительно защиты заработной платы» (принята в г. Женева 01.

07.1949).

" Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.

12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 23.

07.2014).

Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: «БДЦ-пресс», 2010.

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 620 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом.

М.: ЮНИТИ, 2011.

Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. Учеб.

пособ. — СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2011.

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента — К.:Ника-Центр, 2010.

Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: Учебник.

М.: ИНФРА-М, 2010.-240с.

Бычин В. Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации — М.: Информ-Знание, 2009.

Егоршин А. П. Управление персоналом — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2011. — 720с.

Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент. Учебник. — М.: Юнити, 2009.

Казначевская Г. Б., Матросова О. В., Чуев И. Н. Менеджмент. — М.: Феникс, 2011 — 378с.

Ковалёв В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В. В. Ковалёв, О. Н. Волкова. — М., ПБОЮЛ Гриженко Е. М., 2012.

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2011;

Ковалев В. В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 2010.

Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Проспект, 2011 — 424с.

Козлова О. Ю. Финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2010 — 528с.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2010.

Литвак Б. Г. Управленческие решения.— М.: Дело, 2010.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2011.

Митин А.Н., Федорова А. Э., Овчинников А. В., Токарева Ю. А. Антикризисное управление персоналом организации. Учебное пособие. — Н.Новгород.: ВГОУП ВТ, 2012.

Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2010.

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2010.

Морозов Ю.П., Гаврилов А. И., Городнов А. Г. Инновационный менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2012.

Мотивация и мотивы / под ред. Е. Ильина — СПб.: Питер, 2012. — 512 с.

Основы инновационного менеджмента: Учеб.

пособие/ред.Завлин П. Н., Казанцев А. К. — М: Экономика, 2010.

Основы социального управления./ Под ред. В. Н. Иванова. — М., 2010.

Петухов Д. В. Антикризисное управление. Учебный курс. [Электронный ресурс].

Пригожин А. И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. — 2011.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2012.

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Приор, 2011.

Уткин Э. А. Антикризисное управление. М., 2010.

Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. — М.: Луч, 2009.

Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы). // Проблемы теории и практики управления. 2010, № 6, с. 72.

Антикризисное управление // Хозяйство и право, 2010, № 1.

Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 2010. — № 10.

Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях кризиса.//Управление персоналом. — 2010. — № 7. — С.34−39.

Пригожин А. И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. — 2009. — № 1.

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш. «Современный экономический словарь» 5-е изд., перераб. и доп.-М., 2009 ;

http://slovari.yandex.ru/.

Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда.

http://www.kpd.ua/.

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // режим доступа.

http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 032/.

Ледяев Е. Управление персоналом в условиях кризиса // режим доступа.

http://hr-portal.ru/article/upravlenie-personalom-v-usloviyah-krizisa.

Папкова Л. Показатели эффективности управления персоналом // По материалам «HR-performance», статья опубликована на сайте.

http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=9227.

Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Методы управления персоналом // режим доступа.

http://get-job.ru/cgi-bin/modules/article.cgi?&action=ArticleForPrint&acid =&aid=36.

www.consultant.ru — Справочно-правовой сайт;

http://www.antikrizisno.ru/?p=237 — справочно-информационный сайт;

http://www.torgresh.ru/p160.html — справочно-информационный сайт.

ПРИЛОЖЕНИЯ.

Приложение, А Процесс принятия управленческих решений, принятие которых типично для функции управления на различных этапах.

Приложение Б Таблица Б.1 — Показатели деятельности ЗАО «Перекресток» за 2011;2013 годы Наименование показателя 2011 год 2012 год 2013 год Отклонение, (+,-) Темп прироста, % Норматив 2011 г от 2010 г 2012г от 2011 г 2011г к 2010 г 2012г к 2011 г 1. Показатели объема производства и продаж 1.1 Выручка от продажи, тыс. руб. в т. ч.: 41 038 42 414 52 875 1376 10 461 3,4 24,7 — - от франшизы 12 722 12 850 16 920 128 4070 101,0 131,7 — - от оказания услуг комплекса 28 316 29 564 35 955 1248 6391 104,4 121,6 — 2. Показатели объема используемых ресурсов, капитала и затрат 2.

1. Средняя величина запасов 6533 6591 6176,5 58 -414,5 0,9 -6,3 — 2.

2. Средняя величина дебиторской задолженности 2577 2882,5 2462 305,5 -420,5 11,9 -14,6 — 2.

3. Средняя величина внеоборотных активов, тыс. руб. 1359,5 1346 1779,5 -13,5 433,5 -1,0 32,2 — 2.

4. Средняя величина основных средств (по первоначальной стоимости), тыс. руб 1359,5 1346 1779,5 -13,5 433,5 -1,0 32,2 — 2.

5. Средняя величина оборотных активов, тыс. руб. 10 739 9649,5 8854,5 -1089,5 -795 -10,1 -8,2 — 2.

6. Средняя величина собственного капитала, тыс. руб. 5082,5 4444,5 4798,5 -638 354 -12,6 8,0 ;

Продолжение таблицы Б.1 — Показатели деятельности ЗАО «Перекресток» за 2011;2013 годы Наименование показателя 2011 год 2012 год 2013 год Отклонение, (+,-) Темп прироста, % Норматив 2011 г от 2010 г 2012г от 2011 г 2011г к 2010 г 2012г к 2011 г 2.

7. Полная себестоимость проданных товаров, тыс. руб. 30 994 33 377 42 656 2383 9279 7,7 27,8 — 2.8 Средняя величина краткосрочного заемного капитала 7016 6551,5 5843,5 -464,5 -708 -6,6 -10,8 — 3. Показатели, характеризующие финансовый результат 3.

1. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. 6901 5776 5512 -1125 -264 -16,3 -4,6 — 3.

2. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб. 6901 5776 5344,00 -1125,00 -432,00 -16,30 -7,48 — 3.

3. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб. 5521 4621 4275,20 -900,00 -345,80 -16,30 -7,48 — 3.

4. Рентабельность продаж, % (п. 3.1/ п. 1.1)

16,82.

13,62.

10,42 -3,2 -3,2 -19,0 -23,5 3.5 Рентабельность активов по чистой прибыли, % (п. 3.3/п. 2.3 + 2.5)

45,63.

42,03 40,20 -3,61 -1,82 -7,91 -4,34 Больше 0 3.6 Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли, % (п. 3.3/ п. 2.6).

108,63.

103,97 89,09 -4,66 -14,88 -4,29 -14,31 Больше 0.

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // статья опубликована на сайте.

http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 032/.

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш. «Современный экономический словарь» 5-е изд., перераб. и доп.-М., 2009 ;

http://slovari.yandex.ru/.

Егоршин А. П. Управление персоналом — 4-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2011. С. 216.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2012. С. 189.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2012.

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // статья опубликована на сайте.

http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 032/.

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Приор, 2011. С. 113.

Морозов Ю.П., Гаврилов А. И., Городнов А. Г. Инновационный менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2012. С. 18.

Пригожин А. И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. — 2011. с. 23.

Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. — М.: Луч, 2009. С. 12.

Основы инновационного менеджмента: Учеб.

пособие/ред.Завлин П. Н., Казанцев А. К. — М: Экономика, 2010. с. 13.

Бычин В. Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации — М.: Информ-Знание, 2009. С. 25−26.

Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент. Учебник. — М.: Юнити, 2009. С. 78.

Папкова Л. Показатели эффективности управления персоналом // По материалам «HR-performance», статья опубликована на сайте.

http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=9227.

Папкова Л. Показатели эффективности управления персоналом // По материалам «HR-performance», статья опубликована на сайте.

http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=9227.

Там же.

Папкова Л. Показатели эффективности управления персоналом // По материалам «HR-performance», статья опубликована на сайте.

http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=9227.

Папкова Л. Показатели эффективности управления персоналом // По материалам «HR-performance», статья опубликована на сайте.

http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=9227.

Генеральный директор

Служба маркетинга.

Отдел кадров.

Отдел обучения.

Бухгалтерия.

Юридическая служба.

Коммерческая служба.

Транспортный отдел.

Отдел закупок.

Отдел продаж.

Отдел логистики.

Отдел франшизы.