Для выявления текущих потребностей чаще всего проводится анкетирование сотрудников (с учетом выявленного круга компетенций), таким образом, выявляется или нехватка персонала на определенном участке работы, либо нехватка знаний у определенных сотрудников для выполнения своих обязанностей. К источникам возникновения потребности в обучении традиционно относят:
изменения во внешней среде организации (экономической, правовой и т. п.);
— технологические изменения;
— изменения стратегии, бизнес-плана, структуры фирмы, а также товаров и услуг, производимых или предоставляемых фирмой;
— движение персонала внутри фирмы.
5. Постановка целей обучения — здесь необходимо применить SMART-метод. Цели должны быть конкретными, измеримыми (с количественными показателями, в случае с внедрением нового оборудования это, к примеру, может быть тест о методах работы с оборудованием и сфере его применения. Минимальный уровень прохождения (как раз тот самый числовой показатель) — 80%), достижимыми (нельзя загадывать увеличение продажи нефти на 50% за месяц — это недостижимая цель), реалистичными и определенными во времени (то есть цель должна устанавливаться на конкретный срок — 2 недели, месяц, год). Цели обучения должны быть согласованы с общей стратегией предприятия и со стратегией развития персонала. 6. Создание мотивационной системы для развития — этот пункт также имеет высокую актуальность, так как студенты нефтяных факультетов не очень хорошо представляют себе все трудности работы, не хотят ездить на объекты, хотя всем известно, что в городах нефтяных месторождений нет.
Поэтому необходимо разработать мотивационную систему таким образом, чтобы персонал организации сам стремился к обучению, то есть необходимо привить интерес к работе. Здесь в ход пойдет не только мотивация на развитие, но и мотивация в самой организации (социальный пакет, возможность стать лучшим работником месяца, года; возможность пройти стажировку, например, в Норвегии; получение премий за превышение планируемых результатов и т. д. плюс развитие корпоративной культуры). В нефтегазовых компаниях актуален настрой персонала на инновации, поэтому необходимо поощрять удачные инновационные решения и создавать в коллективе климат, способствующий развитию желания обучаться, чтобы приносить пользу своей компании и быть более уверенным в своих силах и знаниях. 7. Реализация — внедрение в жизнь обучения сотрудников по утвержденному учебному плану. Обучение можно проводить на базе корпоративных учебных центров либо на курсах повышения квалификации. Необходимо помнить, что второй метод более затратен, поэтому при составлении учебного плана учитывается количество финансов, которые организация может выделить на повышение квалификации персонала. Организация и проведение обучения на основе 2 утвержденных документов: учебного плана (включающего целевые группы обучающихся, темы учебных программ, сроки их проведения) и бюджета.
8. Оценка эффективности и обратная связь. Оценка эффективности проводится путем сопоставления планируемых и полученных результатов. Если обучение оказалось неэффективным и показало результаты ниже планируемых, то необходимо проанализировать проделанную работу и внести корректировки в учебный план. Обратная связь должна осуществляться со всеми участниками процесса: сотрудниками, группой, руководителем, тренером, отделом обучения. В идеале каждый из них должен написать отзыв и указать на достоинства и недостатки обучения, потом эти данные должны быть проанализированы в отделе обучения или в отделе кадров и опять-таки внесены корректировки в учебный план, учебный процесс, формирование групп и т. д.
9. Пересмотр и совершенствование в процессе работы — необходимость контроля выполнения системы развития персонала, сравнение планируемых и реальных результатов — необходимая часть деятельности руководящего персонала, так как программа развития постоянно нуждается в корректировке. Таким образом, система развития персонала в нефтяной компании мало чем отличается от системы развития персонала другой отрасли. Главным отличием являются мотивационное направление (прививание желания обучаться у молодых специалистов) и направление, связанное с инновациями — как с внедрением уже существующих инноваций, так и с изобретением новых. Развитие персонала в нефтяных компаниях — необходимое условие для эффективной работы нефтяной отрасли и доведения ее до уровня мировых стандартов. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫКощеева Н. А. Программа развития персонала коммерческого предприятия//Вестник Удмуртского университета. — 2006. — № 2.
С. 107 — 110Макашева Н. П., Макашева Ю. С. О развитии человеческих ресурсов в нефтегазовой области//Вестник Томского государственного университета. Экономика. — 2015.
— № 2(30). С. 43−58Нехода Е. В. От навыков обучения сотрудников к компетенциям и развитию (на примере специалистов нефтегазовой отрасли)//Вестник Томского государственного университета. — 2010. — № 341.
С. 154 — 161ОАО НК «Русс.
Нефть" и МГУ им. М. В. Ломоносова подписали соглашение о сотрудничестве. Эл. ресурс:
http://www.russneft.ru/pressabout/?id=199 882.
Постановление Правительства МО от 22.
02.2001 N 38/7 «О концепции системы содействия развитию персонала на производстве в Московской области на 200−2005 годы и разработке областной целевой программы «Содействие развитию персонала на производстве в Московской области на 2001;2003 годы».Профессиональная подготовка персонала современной крупной компании. Эл. ресурс:
http://hr-portal.ru/article/professionalnaya-podgotovka-personala-sovremennoy-krupnoy-kompaniiСенюгина И.А., Лимарь А. А. Проблемы дефицита квалифицированного персонала в нефтегазовом комплексе России// KANT.- 2014. — № 1(10).С.1 — 3Ситуация с кадрами в нефтегазовой отрасли. Эл. ресурс:
http://www.oilcareer.ru/publ/situacija_s_kadrami_v_neftegazovoj_otrasli/4−1-0−1078.
Управление персоналом в условиях инновационного развития в Казахстане. Эл. ресурс:
http://articlekz.com/article/8491.
Чему учить? выявление потребности в обучении. Эл. ресурс:
http://hr-portal.ru/article/chemu-uchit-vyyavlenie-potrebnosti-v-obuchenii.
