Методы и принципы регулирования социально-трудовых отношений на предприятиях в условиях кризиса

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты методов и принципов регулирования социально-трудовых отношений на предприятии в условиях кризиса
• 1.1 Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия
• 1.2 Регулирование трудовых отношений в процессах антикризисного управления
• 1.3 Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия
• Глава 2. Антикризисный финансовый анализ деятельности компании ОАО ПКФ «Воронежский керамический завод»
• 2.1 Оценка и анализ угрозы неплатежеспособности предприятия по методике ФСФО
• 2.2 Построение и анализ сравнительного аналитического баланса
• 2.3 Анализ данных сравнительного баланса и других форм бухгалтерской отчетности
• 2.4 Анализ ликвидности баланса
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложение 1. Бухгалтерский баланс ф. № 1 за 2006 год
• Приложение 2. Отчет о прибылях и убытках ф. № 2 за 2006 год
• Введение
• Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». Но название названием, а суть его вызывает большие дискуссии. Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет. История экономического развития многих стран это подтверждает. И надобность в антикризисном управлении отпадет? Значит ли это, что такой тип управления имеет временный характер или сугубо прагматическое значение? Зачем же тогда изучать его, создавать научную концепцию и готовить специалистов в системе высшего образования?
• Конечно, обострение кризиса в России вызвало потребность в эффективном антикризисном управлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки управления ведут нас к необходимости разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении.
• Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Не только экономика, но и природа функционирует циклично, и не только процесс развития экономики рождает кризисные ситуации.
• На разных этапах развития общественного сознания отношение к кризисам было различным. Например, одна позиция заключалась в том, что кризис — всегда следствие природных явлений, а другая, — что кризис — порождение самого человека, его ошибок, предрассудков, незнания, неверия.
• К. Маркс доказывал, что источником кризисов в общественном развитии является экономика, основанная на частной собственности и влияющая таким образом на структуру и столкновение интересов.
• Отсюда многие недальновидные политики и идеологи в нашей стране вывели положение, что общественно-экономическая формация, устранившая частную собственность, исключает и саму возможность кризиса. Вот почему в недавнем прошлом часто употреблялись термины «трудности роста», «проблемы развития», «застой», которые заменяли понятие «кризис», но по существу отражали те же процессы.
• Однако наступление кризиса определяется не тем, какими понятиями мы оперируем, а реальными тенденциями развития производства и экономики в целом, потребностями их периодической реконструкции. А глубина и характер кризиса зависят от управления, т. е. возможностей при решении проблем предвидеть и смягчать кризисы, использовать их во благо развития.
• Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, — снизить расходы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т. п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает «преданность» фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.
• Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.
• В последнее время появились публикации, в которых указывается на необходимость активизации работы персонала, анализируются взаимоотношения управляющих с персоналом и т. п. Исследуя причины, по которым производительность труда в российской экономике была в 8−9 раз ниже, чем в американской, зарубежные аналитики среди других причин указывают на недостаточное использование мотивации работников к производительному труду. Проблеме управления персоналом в зарубежных странах придается все большее значение даже в условиях антикризисного управления.
• Между тем у нас на практике — все наоборот. Пытаясь защититься от свалившихся на фирму трудностей, администрация не стремится подключить к этой задаче трудовой коллектив.
• В связи с вышеизложенным выбранное направление курсовой работы является чрезвычайно актуальным.
• Объект работы — социально-трудовые отношения.
• Предмет работы — методы и принципы регулирования отношений на предприятии в условиях кризиса.
• Целью курсовой работы является изучение методов и принципов регулирования социально-трудовых отношений на предприятии в условиях кризиса.
• Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:
• 1. Изучить теоретические аспекты методов и принципов регулирования социально-трудовых отношений на предприятии в условиях кризиса;
• 2. Провести антикризисный финансовый анализ деятельности компании ОАО ПКФ «Воронежский керамический завод» .
• Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных учёных в области менеджмента. При подготовке курсовой работы были использованы нормативно-правовые акты по вопросам предпринимательства и коммерческой деятельности в России.

Глава 1. Теоретические аспекты методов и принципов регулирования социально-трудовых отношений на предприятии в условиях кризиса

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

* продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

* введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

* поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств — перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

1.1 Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры.

Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.

Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных» отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополнение к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития «продавцов» — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что «продавцов» — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) «технологи». А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.

Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения (табл. 1).

Таблица 1.

Типология ситуаций собственно кризиса в организации

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение — конфликт — подкрепление». Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность «на клиента», любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с «агрессивным» окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит «перехватит» инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме «инструктирования» и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

1.2 Регулирование трудовых отношений в процессах антикризисного управления

Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации, принятому 21 декабря 2001 года (в редакции декабря 2006 и апреля 2007), трудовые отношения — это отношения, в основе которых лежит соглашение между работодателем и работником о личном выполнении работником за определенную плату трудовой функции. Кроме того, здесь предусматривается подчинение работника внутренним правилам при предоставлении работодателем условий труда, рассмотренных трудовым законодательством, соглашениями, различными видами договоров.

Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, который заключается ими в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации от 30.12.2010 № 197-ФЗ (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 № 90-ФЗ), согласно которому трудовые отношения возникают по следующим основаниям:

1) избрания (выборов) на должность. Возникают в случае, если избрание (выборы) по своей сути представляет собой исполнение работником определенной трудовой функции;

2) избрания по конкурсу на замещение соответствующей должности. Трудовые отношения возникают, если законом, нормативным актом или уставом организации определены перечень должностей, подлежащих замещению по конкурсу, и порядок конкурсного избрания на эти должности;

3) назначения на должность или утверждения в данной должности;

4) направления на работу уполномоченными законом органами в счет установленной квоты;

5) судебного решения о заключении трудового договора.

В настоящее время существует три основных вида договоров.

1. Индивидуальный трудовой договор — правовой акт, заключающийся между работником и его работодателем, который предполагает обязательства работника по выполнению трудовой функции, а работодателя — по предоставлению условий труда.

В нем содержатся следующие положения:

1) фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя (физического лица), заключивших трудовой договор;

2) место работы;

3) дата начала работы;

4) наименование должности, в соответствии с уставом организации или конкретная трудовая функция;

5) права и обязанности работника;

6) права и обязанности работодателя;

7) описания условий труда, компенсации, льготы и выплаты работникам за работу в особо тяжелых, опасных или вредных условиях;

8) условия оплаты труда (сюда также входит размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты и поощрительные выплаты);

9) виды и условия социального страхования.

В статье 21 Трудового кодекса Российской Федерации отражены основные права и обязанности работника и работодателя.

Работник имеет право на:

1) заключение, изменение и расторжение трудового договора и его отдельных глав;

2) предоставление ему должности, обусловленной трудовым договором;

3) рабочее место, соответствующее государственным нормативным требованиям охраны труда и условиям, предусмотренным коллективным договором;

4) своевременную выплату заработной платы в соответствии с уровнем своей квалификацией, количеством и качеством выполненной работы;

5) отдых, предоставляемый в соответствии с установлением нормальной продолжительности рабочего времени, сокращенного рабочего времени для отдельных профессий и категорий работников, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;

6) полную и точную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте;

7) профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации;

8) объединение, включая право на создание профессиональных союзов и вступление в них для защиты своих трудовых прав, свобод и законных интересов;

9) участие в управлении организацией;

10) ведение коллективных переговоров и заключение коллективных договоров и соглашений через своих представителей, а также на информацию о выполнении коллективного договора, соглашений;

11) защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещенными законом способами;

12) разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, включая право на забастовку;

13) возмещение вреда, причиненного работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, и компенсацию морального вреда;

14) обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами.

Работник обязан:

1) ответственно исполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором;

2) соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации;

3) соблюдать трудовую дисциплину;

4) выполнять установленные нормы труда;

5) соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда;

6) бережно относиться к имуществу работодателя и других работников;

7) незамедлительно сообщить работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества работодателя.

Работодатель имеет право:

1) заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с работниками;

2) вести коллективные переговоры и заключать коллективные договоры;

3) поощрять работников за добросовестный эффективный труд;

4) требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и других работников, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка организации;

5) привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности;

6) принимать локальные нормативные акты;

7) создавать объединения работодателей в целях представительства и защиты своих интересов и вступать в них.

Работодатель обязан:

1) соблюдать законы и иные нормативные правовые акты, локальные нормативные акты, условия коллективного договора, соглашений и трудовых договоров;

2) предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;

3) обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;

4) обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей;

5) обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности;

6) выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату в сроки, установленные настоящим Кодексом, коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка организации, трудовыми договорами;

7) вести коллективные переговоры, а также заключать коллективный договор в порядке, установленном настоящим Кодексом;

8) предоставлять представителям работников полную и достоверную информацию, необходимую для заключения коллективного договора, соглашения и контроля за их выполнением;

9) своевременно выполнять предписания федеральных органов исполнительной власти, уполномоченных на проведение государственного контроля и надзора, уплачивать штрафы, наложенные за нарушения законов, иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права;

2. Коллективный договор — правовой акт, который регулирует социально-трудовые отношения между работниками предприятия и работодателем.

Его содержание определяется сторонами по следующим вопросам:

1) форма и размер оплаты труда, различные пособия, компенсации, доплаты;

2) регулирование оплаты труда в соответствии с изменением цен, уровнем инфляции;

3) подготовка, обучение, переподготовка работников;

4) улучшение условий работы и охраны труда работников;

5) медицинское страхование (добровольное и обязательное);

6) безопасность для жизни и охрана здоровья работников на рабочих местах; система льгот;

7) порядок внесения изменений в коллективный договор, ответственность сторон, социальное партнерство.

Коллективный договор может включать и другие обязательства в зависимости от условий его заключения. Однако те положения, которые закреплены в законодательных актах, и существует предписании об обязательном внесении их в договор, вносятся независимо от желания сторон.

3. Соглашение — правовой акт, который регулирует социально-трудовые отношения и заключается на уровне Российской Федерации или субъекта Российской Федерации. Законодательством предусмотрена разновидность соглашений в зависимости от уровня регулируемых отношений.

На федеральном уровне заключаются следующие виды соглашений:

1) генеральное соглашение — между общероссийскими объединениями профессиональных союзов, общероссийскими объединениями работодателей, правительством РФ;

2) отраслевое (межотраслевое) тарифное соглашение — между общероссийскими профессиональными союзами, объединениями работодателей, министерством труда;

3) профессиональное тарифное соглашение — между профессиональными союзами, объединениями работодателей.

На региональном уровне:

1) соглашение между профессиональными союзами, объединениями работодателей, органом исполнительной власти субъекта РФ об общих принципах регулирования социально-трудовых отношений на уровне субъекта РФ;

2) отраслевое (межотраслевое) тарифное и профессиональное соглашение между профессиональными союзами, объединениями работодателей, органом по труду субъекта РФ о нормах оплаты труда и других условиях труда, социальных гарантиях и льготах для работников отрасли.

На уровне административных и муниципальных субъектов РФ заключаются территориальные соглашения между профессиональными союзами, объединениями работодателей, соответствующими органами местного самоуправления об условиях труда, социальных гарантиях и льготах.

1.3 Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а также в случае необходимости получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации.

Одной из основных предпосылок к конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого следует пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию регрессивного развития современной экономики и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегического управления.

Под кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая внедрения комплекса мер и инструментариев, направленных на решение совокупности проблем по выводу данной производственной системы из кризиса. В процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий, которые по ряду характеристик следует отнести к классу слабоформализованных задач. Это и обуславливает применение методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия.

Менеджер, работающий с производственными подразделениями над установлением целей и ожидаемых результатов, должен предоставлять исходную информацию и поддерживать обратную связь, осуществлять инструктирование и обучение, анализировать результаты и производить стимулирование. Процесс управления трудовой деятельностью является элементом общей стратегии предприятия и необходим для того, чтобы упорядочить процедуру выполнения производственных функций каждым работником, объединить в единое целое вопросы стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического плана предприятия. Иными словами система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях иерархии производства.

Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия — важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления предприятием. Наступательная или же оборонительная тактика управления предприятием в рамках антикризисной программы выдвигает определенные требования к характеристикам персонала и предполагает выделение особенностей следующих управленческих воздействий: отбор и расстановка кадров, вознаграждения и поощрения, оценка, развитие и обучение, перемещения и продвижения. Стратегию управления производством и место в ней персонала можно представить следующим образом:

S=,

где Tm — стратегия управления технологией производства;

Rn — стратегия использования ресурсов;

Pk — стратегия управления квалифицированным трудом персонала.

Принципы управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих положениях:

1. Приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия.

2. Управление производительностью труда персонала.

3. Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции является одним из эффективных путей выхода из кризиса. Совершенствование управления персоналом также следует отнести к инновационным процессам. В свою очередь персонал, в частности управленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала. Поэтому управляющее воздействие на развитие предприятия можно представить в виде инновационных компонент :

Rиннов=,

где Rm — содержательный продуктово-технологический аспект инновации;

Rn — управленческое решение, направленное на согласование характеристик персонала с требованиями производственно-технологического развития Rm.

Управление производительностью труда R персонала эффективно через воздействие на множество факторов r_ij, влияющих на производительность труда работников предприятия. Рассмотрим данное положение в рамках предметной области менеджмента персонала предприятия в условиях антикризисного управления (рис. 1.).

Рисунок 1 — Факторы, влияющие на производительность труда, в рамках предметной области менеджмента персонала предприятия

Представленная структура предметной области имеет следующие обозначения: ГОРМ — группа однородных рабочих мест; q₁ — формальные требования; q₂ — квалификация; q₃ — сложность работы; q₄ — признаки рабочего места; q₅ — стимулы и льготы; q₆ — ролевая позиция в инновационном процессе; ПКГ — профессионально-квалификационная группа; p₁ — формальные показатели персонала; p₂ — квалификационный потенциал; p₃ — интеллектуальный потенциал; p₄ — физические и психологические характеристики; p₅ — интересы, цели.

В соответствии с принятой моделью (рис.1) управление производительностью труда R представляется множеством воздействия по отдельным факторам r_ij (т.е. R={r_ij}):

r_1j — структурные (величина группы, членство, коммуникации);

r_2j — промежуточные (стиль руководства, процесс принятия решений);

r_3j — мотивационные (мотивация членов группы и группы вцелом, состояние окружающей среды);

r_4j — переменные (характер задачи, стоящей перед группой, степень сложности и условия решения задачи);

r_5j — независимые (физическое расположение группы, взаимосвязь с другими группами);

r_6j — личностные (качественные профессиональные характеристики работников).

Динамика положительного роста качественного уровня факторов r_ij влечет за собой максимизацию производительности труда R.

Модель менеджмента персонала предприятия (рис.1) предназначена для выявления соответствия характеристик профессионально-квалификационных групп (p_j) требованиям групп однородных рабочих мест (q_i) на внутреннем рынке труда предприятия. Сопоставление векторов требований (q₁,…, q₆) и характеристик структурных единиц персонала (p₁,…, p₅) позволяет выявить степень их согласованности.

Управление соответствием характеристик p_j требованиям q_i осуществляется с помощью контура управления производительностью труда R, путем воздействия на соответствующие факторы r_ij. При этом происходит процесс формирования управленческих решений, направленных на оптимизацию внутреннего рынка предприятия через повышение качественно-профессиональных характеристик персонала. Приведение внутреннего рынка труда предприятия в балансовое состояние (соответствие p_j — q_i) влечет за собой качественный прорыв в производственной деятельности предприятия без изменения производственных технологий, а лишь за счет улучшения использования ресурсов. Данный подход можно рассматривать как одну из действенных оборонительных стратегий антикризисного управления предприятием, суть которой заключается не в привлечении ликвидных средств для внедрения новых технологий, вследствие глобального кризиса отечественной экономики, а в повышении качества использования существующих технологий и ресурсов.

При невозможности приведения в соответствие характеристик персонала p_j предъявляемым требованиям q_i целесообразно обновление состава ПКГ. Реализация функции по отбору и найму персонала должна исходить из требований мероприятий стратегического плана предприятия. Процесс набора нового персонала на предприятие влечет за собой решение комплекса следующих задач :

Z_1n — задачи анализа потребности в кадрах;

Z_2m — задачи определение требований к персоналу;

Z_3k — задачи определение основных источников поступления кандидатов;

Z_4h — задачи разработки и выбора методик набора кадров;

Z_5g — задачи введения в должность (врабатываемости).

На рисунке 2 представлена схема взаимодействия задач по обновлению состава профессионально-квалификационных групп персонала в соответствии с требованиями внутреннего рынка труда предприятия.

Рисунок 2 — Модель изменения состава и качества ПКГ

В процессе функционирования задачи порождают информационные объекты U_j, которые непосредственно участвуют во взаимодействии задач. Рассмотрим состав и содержание основных внутриинформационных потоков U_j модели изменения состава и качества ПКГ (рис.2):

U₁ — потребности внутреннего рынка труда предприятия;

U₂ — результаты анализа и согласование потребностей внутреннего рынка труда;

U₃ — потребности в персонале;

U₄ — требования внутреннего рынка труда;

U₅ — информация о согласовании характеристик требуемого персонала и источников его поступления;

U₆ — характеристики источников поступления персонала;

U₇ — характеристики требуемых кадров;

U₈ — информация о персонале, принимаемом на соответствующие вакансии;

U₉ — результаты врабатываемости кадров;

U₁₀ — степень соответствия персонала требованиям внутреннего рынка труда.

В соответствии с приведенной моделью задачи обладают следующими характеристиками:

— Задачи анализа потребности в кадрах включают общий анализ и согласование настоящих и будущих требований внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отбора кадров. Их решение заключается в: выявлении областей нехватки персонала, создании базы для планирования набора кадров; разработке штатных расписаний, трудовых планов; анализе запросов о замещении или дополнительном наборе кадров; анализе внутреннего кадрового потенциала; анализе причин текучести кадров.

— Задачи определения требований к персоналу предназначены для выявления соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий, путем анализа фронта работы и подготовки описания этой работы.

— Задачи определения основных источников поступления кандидатов включают детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест, способов использования консультантов по найму и отбору кадров, методов набора кадров из учебных заведений.

— Задачи разработки и выбора методик набора кадров предполагают формирование процедур оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессионально-квалификационных характеристик. Целью данного комплекса задач является повышение эффективности и ужесточение избирательности процесса найма новых работников, определение их личностных спецификаций и компетентности.

— Задачи введения в должность (врабатываемости) окончательный этап обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом предприятия в рамках стратегического антикризисного менеджмента.

Глава 2. Антикризисный финансовый анализ деятельности компании ОАО ПКФ «Воронежский керамический завод»

2.1 Оценка и анализ угрозы неплатежеспособности предприятия по методике ФСФО

Цель анализа — оценить рациональность структуры основных средств.

Проведем анализ основных средств на примере финансовой отчетности ОАО ПКФ «Воронежский керамический завод».

В таблице 2 представлена оценка состояния основных средств предприятия.

Таблица 2

Оценка состояния основных средств предприятия

Рисунок 3 — Оценка состояния основных средств предприятия

Активная часть основных средств ОАО ПКФ «Воронежский керамический завод» составляет примерно половину их общей стоимости и почти полностью представлена машинами и оборудованием.

За исследуемый период существенно не изменилась как стоимость всех основных средств, так и составляющих их активной части. Возможно, требуется их обновление. За год коэффициенты основных средств существенно не изменились.

Таблица 3

Оценка состояния оборотных средств предприятия

Рисунок 4 — Оценка состояния оборотных средств предприятия

Собственный оборотный капитал в течение 2006 года снизился на 34%. Снижение связано с ростом величины внеоборотных активов ОАО ПКФ «Воронежский керамический завод». Таким образом, Коэффициент устойчивости структуры оборотных активов на конец 2006 года составил 12,32, что в свою очередь свидетельствует все же о том, что, не смотря на снижение доли оборотных средств в активах предприятия, предприятие устойчиво.

В таблице 4 проведена оценка платежеспособности предприятия. Платежеспособность — это способность предприятия рассчитываться по своим обязательствам платежеспособного характера полностью и в срок.

Платежеспособность бывает двух видов: перспективная и текущая.

Перспективная платежеспособность — это способность предприятия рассчитываться по своим долгосрочным обязательствам. Текущая платежеспособность — способность предприятия рассчитываться по своим краткосрочным обязательствам.

Ликвидность — составная часть платежеспособности, означающая, на сколько предприятие способно своевременно выполнять обязательства по всем видам платежей.

Ликвидность активов — способность активов предприятия быстро превращаться в денежные средства без значительного снижения их стоимости для погашения долговых обязательств предприятия.

Ликвидность баланса — степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения платежных обязательств.

Таблица 4

Оценка платежеспособности предприятия

Рисунок 5 — Оценка платежеспособности предприятия

Итак, платежный ресурс предприятия за период составляет 26 591,6 тыс. руб., а накопленный долг — 34 059,2 тыс. руб. Соотношение между ними равно 0,781. Это означает, что на каждую 1000 руб. накопленного долга приходится 781 руб. платежного ресурса, а это довольно высокий показатель.

С другой стороны, на каждую 1000 руб. платежного ресурса приходится 1281 руб. накопленного долга (1,281=1/0,781). Понятно, что собственные средства в денежной форме использованы полностью, но их все же недостаточно. А поэтому непокрытый долг переходит в следующий отчетный период и численно равен индикатору финансово-экономической устойчивости на конец отчетного периода (-7467,6 тыс. руб.).

Очевидно и то, что данный показатель должен стремиться к 1, выступающей в качестве верхней границы. Если рассматриваемый показатель выше 1, то это свидетельствует о том, что у предприятия имеется достаточно платежных средств для погашения долгов, а также появляется свободный остаток собственных денежных средств для дальнейшего роста и развития.

Теперь проведем оценку состояния задолженности ОАО ПКФ «Воронежский керамический завод».

Цель анализа — оценка величины, структуры и длительности погашения дебиторской задолженности.

Форма представления данных для анализа дебиторской задолженности на примере ОАО ПКФ «Воронежский керамический завод» приведена в таблице 5. В табл. 5 доля дебиторской задолженности в целом рассчитывается от итога баланса. Доли краткосрочной и долгосрочной дебиторской задолженности рассчитываются от общей суммы дебиторской задолженности. Все остальные показатели доли определяются от сумм долгосрочной и краткосрочной задолженности.

Таблица 5

Оценка состояния задолженности предприятия

Рисунок 6 — Оценка состояния задолженности предприятия

В дебиторскую задолженность ОАО ПКФ «Воронежский керамический завод» отвлечена небольшая часть всех средств организации — 14,44% и 13,65% на начало и на конец года соответственно.

За год общая сумма дебиторской задолженности уменьшилась на 16,39%. В основном вся дебиторская и кредиторская задолженность является краткосрочной. В сумме дебиторской задолженности преобладает задолженность покупателей и заказчиков, ее доля на начало года 72,77%, на конец года — 50,28%.

За год в структуре дебиторской и кредиторской задолженности произошли существенные изменения — в части покупателей и заказчиков снизилась 42,47%, что очень хорошо, потому, что это поступление денежных средств и высвобождение дополнительных активов, но отрицательным является увеличение прочей дебиторской задолженности, что возможно, оправдано небольшой долей дебиторской задолженности в имуществе организации

Таким образом, величина и структура дебиторской и кредиторской задолженности является приемлемой, задолженность покупателей погашается быстро.

2.2 Построение и анализ сравнительного аналитического баланса

В общем виде программа проведения анализа бухгалтерского баланса выглядит следующим образом:

1. Построение сравнительного аналитического баланса. Расчеты и группировка показателей.

2. Оценка имущественного положения и структуры капитала. Установление взаимосвязей между основными исследуемыми показателями и интерпретация результатов

3. Анализ финансового положения

— оценка ликвидности

— оценка платежеспособности

— оценка финансовой устойчивости

— оценка вероятности банкротства

4. Подготовка заключения о финансово-экономическом состоянии предприятия

5. Выявление «узких» мест и поиск резервов

6. Разработка рекомендаций по улучшению финансово-экономического состояния предприятия.

Схему аналитического баланса рассмотрим в таблице 6.

Таблица 6

Схема аналитического баланса

Рисунок 7 — Абсолютные значения аналитического баланса на начало 2006 года

Рисунок 8 — Абсолютные значения аналитического баланса на конец 2006 года

Среди основных корректировок следует выделить:

— увеличить размеры материально-производственных запасов на сумму «НДС по приобретенным ценностям»;

— на величину долгосрочной дебиторской задолженности (погашение которой ожидается более чем через 12 месяцев) уменьшить сумму оборотных активов и увеличить внеоборотные активы;

— при наличии соответствующей информации, исключить статью «Расходы будущих периодов» из общей суммы капитала, на эту же сумму уменьшить размеры собственного капитала и материально-производственных запасов;

— из раздела «Краткосрочные обязательства» исключить статьи «Доходы будущих периодов» и «Резервы предстоящих расходов», на эту же сумму увеличить собственный капитал;

— на сумму задолженности учредителей (участников) по взносам в уставный капитал уменьшить сумму собственного капитала и дебиторскую задолженность;

— на сумму задолженности учредителям (участникам) по выплате доходов уменьшить краткосрочные обязательства и увеличить собственный капитал.

Как видно из данных диаграмм, представленных рисунками 7 и 8, структура аналитического баланса имела тенденцию к увеличению на всем промежутке 2006 года, что в свою очередь говорит о том, что предприятие стабильно.

2.3 Анализ данных сравнительного баланса и других форм бухгалтерской отчетности

Информационная база финансового анализа содержит основную информацию — годовую, полугодовую или квартальную бухгалтерскую отчетность предприятия (баланс предприятия — форма № 1, отчет о прибылях и убытках — форма № 2).