Инновационный потенциал организации и его оценка

В современном мире нестабильность кадрового состава — одна из многих проблем, с которыми сталкиваются работодатели.

Внедрение мероприятий, по уменьшению текучести персонала направлены на предупреждение причин текучести. Можно выделить ряд мероприятий, направленных на снижение противоречий между интересами и потребностями сотрудников:

Организационные мероприятия, такие как ускорение процессов приема и увольнения сотрудников, работа с молодежью и т. д.

Технико-экономические мероприятия, направленные на улучшение системы премирования и стимулирования сотрудников, улучшение условий труда, автоматизация определенных видов работ и т. д.

Социально-психологические мероприятия могут выражаться в улучшении методов и стиля руководства, отношений между сотрудниками и т. д.

Культурно-бытовые мероприятия, такие как коллективный поход в театр, организация обеденной зоны для сотрудников и т. д.

Существуют различные методы планирования потребности в кадрах на предприятии:

Пофакторный метод;

Метод на основе производительности труда (выработки);

Метод на основе трудоемкости производственной программы.

Рассмотрим содержание каждого метода:

Пофакторный метод.

Для определения численности по плановой численности по факторам необходимо:

Определить численность работников, необходимую для выполнения планового объема при сохранении выработки базового периода.

Определить экономию численности по факторам в соответствии с существующей ситуацией на предприятии.

Определить плановую численность работающих:

Пример 1. Годовой объем производства на предприятии планируется в размере 300 млн руб. Выработка продукции на одного работающего в отчетном году составила 162 тыс. рублей. В планируемом году намечено снизить затраты труда на производство продукции.

Экономия численности производственно-промышленного персонала в планируемом году предусматривается в следующих размерах, чел:

— повышение технического уровня производства — 25;

— улучшение организации производства и труда — 13;

— структурные изменения в производстве — 5.

Необходимо определить плановую численность сотрудников предприятия.

Решение:

Определяем плановую выработку при сохранении выработки отчетного года:

Ч пл = 300 000 000/162 000 =1851 (чел) Определяем суммарную экономию численности по факторам:

Численность (по факторам)= 25+13+5= 43 (чел) Определяем плановую численность:

Ч пл = 1851−43 = 1808 (чел) Из расчетов мы видим, что планируется снижение численности персонала за счет отдельных технико — экономических факторов. Как следствие — уменьшение фонда оплаты труда и снижение прямых производственных затрат предприятия.

Метод на основе производительности труда.

На тех предприятиях, где в плановых расчетах используется производительность труда, плановая численность может быть определена на основе объемов производства продукции в оптовых ценах предприятия м планируемой выработки на одного работника.

Чп = ВП пл/ Впл где ВП пл — плановый объем выпуска товарной, валовой, чистой продукции, руб.

Впл — плановая выработка той же продукции на одного работника, руб.

Метод на основе трудоемкости производственной программы.

Потребность в кадрах планируется раздельно по группам и категориям работающих. Исходными данными в этом случае обычно являются:

— объем производства в натуральном измерении и по трудоемкости;

— балансы рабочего времени одного рабочего и др.

Обладая информацией о выработке и затрачиваемом времени на выполнение определенного вида работ можно запланировать потребность в трудовых ресурсах на предприятии. После этого руководитель может принять решение о поиске дополнительного персонала или переквалификации работников, уже принятых ранее.

Нововведения в механизм принятия управленческих решений Принятие управленческих решений представляет собой сложный процесс, который состоит из определенных стадий. Рассмотрим Таблицу — 7.

Таблица 7. Процесс принятий управленческого решения Стадия 1. Признание нужности решения Признание существующей проблемы Четкая формулировка проблемы Выбор критериев для успешного решения Стадия 2. Выработка решения Формирование альтернативных решений Оценка существующих альтернатив Выбор наиболее оптимальной альтернативы Стадия 3. Выполнение решения Организация исполнения принятого решения Контроль за выполнением решения Обратная связь Рассмотрим более подробно каждую стадию:

Стадия 1. Признание нужности решения.

Данная стадия направлена на признание или отрицание проблемы в организации. Признание проблемы — это очень важное условие для ее успешного решения. Проблемы можно разделить на структурированные и неструктурированные. В первом случае осознание проблемы проходит достаточно просто. Во втором случае осознание проблемы — это тоже проблема.

Понятие и формулировка проблемы предполагает поиск ответов на следующие вопросы:

Что на самом деле происходит в компании?

В чем основные причины происходящего?

Что стоит за происходящей ситуацией?

На практике число проблем, которые определены как наиболее важные, обычно превышают имеющиеся возможности менеджера по их успешному решению. Это связано с ограниченностью рабочего времени.

Стадия 2. Выработка решения.

На данном этапе производится поиск альтернативных решений. Многие альтернативные решения, как правило, известны из имеющегося опыта. Приведенные ниже приемы способны сделать поиск альтернатив наиболее творческим и интересным:

Мотивация на осуществление поиска;

Использование большого объема информации;

Активное обсуждение и использование нестандартных идей при решении проблемы;

Поддержание подходящих условий для творческого озарения;

Применение идеи к другим людям на предмет ее соответствия определенным критериям.

Оценка альтернатив предполагает определение положительных и отрицательных сторон управленческого решения. Для этого используются определенные измерители: качественные или количественные. Выбор определенной альтернативы является в какой-то степени вершиной при принятии решения.

Стадия 3. Выполнение решения.

Основа данной стадии — это устранение проблемы, в отношении которой было принято решение. Очень важный фактор — это составление плана действий — превращающего управленческое решение в реальность. Рассмотрим наиболее распространенные препятствия при применении рассмотренной модели принятия решения:

Менеджеры не в курсе существующих проблем из-за большой загруженности;

Отсутствие возможностей для сбора необходимой информации;

Ограниченность во времени при принятии решения;

Рассмотрение ограниченного перечня альтернатив при принятии решения.

Обоснование инвестиций в инвестиционную программу Для начала определим величину сметных затрат на реализацию инновационной программы, а также составим диаграмму Ганта реализации проекта (Таблица 8 и 9).

Таблица 8. Смета общих затрат.

№ п/п Мероприятие (задача) Сумма (руб.) 1 Оборудование цехов 100 000 2 Обучение персонала (2 специалиста по управлению установкой) 30 000 3 Переустройство системы вентиляции цехов 200 000 4 Покупка и установка специального оборудования для очистки труб 2 000 000 Итого 2 330 000.

Таблица 9. Ленточный график реализации проекта (диаграмма Ганта).

№ п/п Мероприятие (задача) Месяцы 1 2 3 4 5 1 Оборудование цехов (постройка перегородок и перестройка сети электроснабжения) 2 Обучение персонала (2 специалиста по управлению установкой) 3 Переустройство системы вентиляции цехов 4 Покупка и установка специального оборудования для очистки труб На основании Таблиц 8 и 9 построим таблицу затрат/доходов на инновационный проект (Таблица 10).

№ п/п Мероприятие (задача) Месяцы/Сумма, тыс.

р 1 2 3 4 5 1 Оборудование цехов.

(постройка перегородок и перестройка сети электроснабжения) 70 30 2 Обучение персонала (2 специалиста по управлению установкой) 30 3 Переустройство системы вентиляции цехов 120 80 4 Покупка и установка специального оборудования для очистки труб 2000.

Итого 70 30 150 80 2000.

Доход от инновации 500 тыс.

руб. ежемесячно (6 млн руб. ежегодно) Расчет показателей для оценки общей эффективности инноваций:

Интегральный эффект за расчетный период (Т=1 год):

Эинт= (500 000*12 — 2 330 000)*0,96 = 3 523 200 руб.

α =3+0,5+0,17=3,67%.

αt = 1/ (1+0,0367) = 0,96.

Индекс доходности за расчетный период (Т=1 год):

ИД = 6 000 000*0,96/2 330 000*0,96 = 2,47.

Среднегодовая рентабельность проекта (Т=1 год):

СР= ИД-1/Т = 2,47−1/1*100%=147%.

Период окупаемости проекта:

То = К/Д = 2 330 000/6 000 000 = 0,4 года=5 месяцев Заключение В результате произведенного исследования можно с уверенностью утверждать о необходимости использования нового оборудования в ООО «ЗСШК им. В. В. Гончарова № 2. Применение установки для очистки труб позволит ускорить производственный процесс. Предложим рекомендации по развитию дальнейшей деятельности ООО «ЗСШК им. В. В. Гончарова № 2:

Применение нового оборудования, способствующего автоматизации производства;

Проведение модернизации существующего оборудования;

Оптимизация рабочего процесса;

Аттестация персонала;

Ежегодное обучение персонала;

Введение

системы оплаты труда, ориентированной мотивацию персонала;

Периодический анализ технологической оснащенности конкурентов;

Поиск инновационных идей, способствующих улучшению качества готовой продукции;

Расширение производственной деятельности и ориентация на выпуск дополнительного вида продукции Инновационные идеи способствуют динамичному развитию организаций. Рассмотрев различные аспекты функционирования организации, можно подвести итоги проделанной работы:

Цель организации достигается посредством выполнения определенных действий. В ходе достижения определенных промежуточных целей принимаются управленческие решения разной значимости;

Внедрение инновационных технологий оказывает положительное влияние на деятельность организации, способствует укреплению конкурентных позиций;

Постоянный поиск инновационных идей позволит выбрать наиболее интересные новшества к внедрению;

Трудовые ресурсы предприятия — это один из основных элементов, двигающих предприятие вперед. А качественно подобранные трудовые ресурсы — это залог успеха деятельности организации;

Для успешной работы любой компании руководитель должен учитывать индивидуальные особенности, мотивы поведения, способности, трудовые стимулы каждого сотрудника. Современная практика свидетельствует о том, что успех — там, где руководящий состав опирается на коллектив, сплоченный в неформальном плане.

Список использованных источников

Аверченков В. И. Ваинмаер Е. Е. Инновационный менеджмент Издательство «ФЛИНТА», 2011;293 стр.

Веснин, В. Р. Менеджмент: учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент орг.», 504 стр. /В.Р.Веснин.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: Проспект, 2009.

Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник, Изд-во Проспект, 2011. — 688 с Дорофеев, В. Д. Менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент орг.», 440 стр. /В.Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал.

М.:ИНФРА-М, 2010.

М.И. Балашевич. Экономика и организация малого бизнеса. Минск, БГЭУ 2012 г. 335 стр.

Интернет сайт.

http://www.gks.ru.

Интернет сайт.

https://mysocrat.com/.

Мескон М. Х. Основы менеджмента/пер. с англ. и ред. О. И.

Медведь. — 3-е изд. — М.; СПб.; Киев: Издат. дом & quot;Вильямс", 2009. ;

665 с Суходолов А. П. Почепцов Г. Г.

Медков В. М. Яншина О. В. Жемчугов М.

К. Управление экономическим потенциалом организации. Изд. ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2012;88 стр

Суходолов А. П. Почепцов Г. Г. Медков В. М. Яншина О. В.

Жемчугов М. К. Управление экономическим потенциалом организации. Изд.

ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2012;88 стр.

М.И. Балашевич. Экономика и организация малого бизнеса. Минск, БГЭУ 2012 г. 335 стр.

Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник, Изд-во Проспект, 2011. — 688 с.

Сайт.

http://www.gks.ru.

Дорофеев В. Д. Менеджмент: учебное пособие для вузов: ИНФРА-М, 2008. — 439 с.

Приваривание замковых соединений, служащих.

для соединения труб между собой.

Служба заместителя директора по производству.

Кадровая служба.

Прием первичного сырья (труб).

Начальник производственного цеха № 1.

Начальник производственного цеха № 2.

Начальник производственного цеха № 3.

Начальник производственного цеха № 4.

Служба главного инженера (Отдел инженерной подготовки проектов).

Генеральный директор

Служба заместителя по экономике и финансам.

Очистка труб.

Начальник производственного цеха № 5.

Контроль качества первичного сырья.

Окрашивание готовой продукции (ШТС).

Традиционная парадигма управления.

Новая парадигма управления.

Управление знаниями в дополнение к традиционным факторам.

Управление землей, трудом и капиталом.

Управление функционированием.

Управление инновациями и стремление к росту.

Глобальная направленность производства.

Традиционная направленность производства.

Помещение трубы на подающие конусные рольганги.

2. Запуск установки. Труба подается в дробеструйную камеру, вращаясь вокруг своей оси.

3 Происходит процесс очистки посредством дроби.

4. Использованная дробь ссыпается вниз и подается с помощью шнека в бункер-накопитель, откуда она снова подается в дробемет.

Очищенная деталь (труба) из дробеструйной камеры поступает на рольганги с другой стороны.