" переносится из базы данных предприятия на основе утвержденной плановой потребности;
Графа 11 «Суточная потребность, ед. изм.», далее (, рассчитывается делением на число рабочих суток в текущем месяце, т. е. ;
Графа 12 «Время поставки, дни», далее (;
Графа 13 «Возможная задержка поставки, дни», далее (;
Графа 14 «Ожидаемое потребление за время поставки, физ. ед.», далее (, определяется автоматически по формуле ;
Графа 15 «Максимальное потребление за время поставки, физ. ед», далее (, определяется автоматически по формуле ;
Графа 16 «Гарантийный запас, физ. ед.», далее (, рассчитывается автоматически по формуле ;
Графа 17 «Максимальный желательный запас, физ. ед.», далее (, рассчитывается автоматически по формуле ;
Графа 18 «Остаток на текущий момент, ед. изм.», далее (, формируется автоматически из данных информационной системы.
Графа 19 «Размер заказа, физ. ед.», далее (, рассчитывается автоматически по формуле ;
На основе будущей системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами и фактической модели бизнес-процесса «пополнение запасов товаров оптового склада» AS-IS, разработаем модель улучшенного бизнес-процесса TO-BE.
Для начала создадим контекстную диаграмму описывающую работу магазина-склада с учетом будущих оптимизаций бизнес-процесса «пополнение запасов товаров оптового склада».
Контекстная диаграмма изображена на рисунке 18.
Рисунок 18. Диаграмма, описывающая бизнес-процессы «пополнение запасов оптового склада» и «передача товара торговым агентам».
Из анализа созданной модели контекстной диаграммы на рисунке 18 расположение главных подпроцессов в бизнес-процессе «пополнение запасов товаров оптового склада» не поменялось. Все свернутые подпроцессы остались на своих местах, но само их содержание претерпело изменения.
Количество участников бизнес-процесса «пополнение запасов товаров оптового склада» так же не поменялось, а именно:
— отдел снабжения;
— склад;
— поставщики;
— торговые агенты.
Создадим диаграмму подпроцесса «формирование заказа» с учетом будущей внедренной системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами в информационную систему оптового склада.
Диаграмма подпроцесса «формирования заказа» изображена на рисунке 19.
Рисунок 19. Диаграмма подпроцесса «формирование заказа».
Анализируя диаграмму на рисунке 19, первое, что бросается в глаза, это уменьшение количества участников. Участник всего один — это отдел снабжения.
С внедрением системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами в информационную систему оптового склада больше не потребуется участие работников склада и торговых агентов, а именно определение готовности склада, что является фактически трудоемкой инвентаризацией при каждом формировании заказа.
Подпроцесс «формирование заказа» будет намного упрощен и почти полностью автоматизирован. Сотрудникам отдела снабжения периодически нужно будет делать запрос сведений об остатках из информационной системы оптового склада, провести оценку остатков, запросить спрос и провести его анализ.
Далее работник отдела снабжения на основе анализа остатков и спроса корректирует параметры для системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами в информационной системе, распечатывает список нужных товаров к заказу из отчета, сгенерированного автоматически информационной системой оптового склада.
Создадим декомпозитную диаграмму подпроцесса «Отправка заказа поставщику» с учетом будущей внедренной системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами в информационную систему оптового склада. Декомпозитная диаграмма подпроцесса «Отправка заказа поставщику» изображена на рисунке 20.
Рисунок 20. Диаграмма подпроцесса «отправка заказа поставщику».
Опишем декомпозитную диаграмму на рисунке 20 с учетом будущей внедренной системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами в информационную систему.
Работник склада сравнивает прайс-листы поставщиков и выбирает наиболее подходящего. В критерий выбора поставщиков обязательно входит возможность бесперебойной и цикличной поставки заказа.
Связывается с поставщиком и заказывает товар по уже заранее сформированному списку товаров к заказу из информационной системы. Поставщик сверяет список товаров со своими остатками на складе и сообщает о наличии того или иного товара заказчику. Сотрудник отдела снабжения согласовывает заявку заказа, после чего происходит оформление заказа и его оплата.
Участники подпроцесса по-прежнему поставщики и отдел снабжения.
Из декомпозитной диаграммы на рисунке 20 и подробного усовершенствованного описания подпроцесса «отправка заказа поставщику», видим, что подпроцессы определения и согласования сроков поставки больше не нужны.
Создадим декомпозитную диаграмму подпроцесса «получение заказа» с учетом будущей внедренной системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами в информационную систему оптового склада.
Декомпозитная диаграмма подпроцесса «получение заказа» изображена на рисунке 21.
Рисунок 21. Диаграмма подпроцесса «получение заказа».
Опишем диаграмму на рисунке 21 с учетом будущей внедренной системой управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами в информационную систему.
По приходу товаров от поставщика работникам склада должны быть переданы документы: товарная накладная и счет-фактура в двух экземплярах.
Далее работниками склада происходит разгрузка товаров и проверка на соответствие с документами по наименованию и количеству.
Если товарная накладная не совпадает с фактическими поставляемыми товарами, то формируется документ «претензия» о несоответствии.
Данный документ «претензия» передается поставщику и совместно решается вопрос об устранении замечаний.
Если товарная накладная совпадает с фактическими поставляемыми товарами, то работник склада после успешной проверки документов на соответствие с товарами, расписывается в товарных накладных и отдает один экземпляр поставщику, а другой оставляет себе.
На основе товарной накладной в информационной системе оформляется приходная накладная.
Товарная накладная служит главным документом, на основе которого происходит учет приема товаров на склад в информационной системе оптового склада.
Далее определяется место для загрузки товара на склад и происходит непосредственно загрузка товара на склад.
С учетом будущей системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами в информационной системе, могут возникать коллизии, что некоторые товары не поместятся на склад. В этом случае для устранения ошибки работники склада могут скорректировать для этих товаров параметры «интервал времени между заказами» в информационной системе оптового склада.
При необходимости работники склада производят инвентаризацию, формируется документ «акт сверки».
Если есть несоответствия количества товаров в информационной системе и на складе, то производится разбирательство, виновные наказываются, а ошибки устраняются.
Оценим будущие приблизительные затраты времени на выполнение бизнес-процесса «пополнение запасов товаров оптового склада». Оценку будем производить из фактических затрат. Пройдем весь цикл работ бизнес-процесса «пополнение запасов товаров оптового склада» без учета ошибок в присланных товарах, инвентаризации на складе, и исправлений коллизий нехватки свободного мета, так как они нам не интересны в оптимизации бизнес-процесса и бывают сравнительно редко.
Результаты занесем в созданную таблицу 14.
Таблица 14. Оценка будущих временных затрат бизнес-процесса «пополнение запасов товаров оптового склада» с учетом оптимизации.
№ Наименование подпроцесса Исполнитель Время исполнения в человеко-часах 1 Формирование заказа 1.1 Запрос сведений об остатках Сотрудник отдела снабжения 0,08 1.2 Оценка остатков Сотрудник отдела снабжения 1 1.3 Запрос сведений о спросе Сотрудник отдела снабжения 0,08 1.4 Анализ спроса Сотрудник отдела снабжения 1 1.5 Корректировка параметров для системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами в информационной системе Сотрудник отдела снабжения 0,08 1.6 Формирование списка заказа Сотрудник отдела снабжения 0,08 2 Отправка заказа поставщику 2.1 Сравнение прайс-листов и выбор поставщика Сотрудник отдела снабжения 1 2.2 Заказ товара Сотрудник отдела снабжения 0,25 2.3 Сверка наличия поставляемых товаров Поставщик 0,08 2.4 Согласование списка заказа Сотрудник отдела снабжения 0,16 2.5 Оформление заказа Поставщик 0,27 2.6 Оплата счета Сотрудник отдела снабжения 1 3 Прием товаров на склад 3.1 Проверка накладных и счетов-фактур Сотрудник склада 0,08 3.2 Разгрузка товаров Сотрудник склада 1 3.3 Проверка товаров на соответствие Сотрудник склада 1 3.4 Внесение записей в систему складского учета Сотрудник склада 0,5 3.5 Приходование товара Сотрудник склада 0,02 3.6 Определение места загрузки Сотрудник склада 0,25 3.7 Загрузка товаров Сотрудник склада 1.
Исходя из будущих оптимизированных моделей бизнес-процесса «пополнения товаров на оптовом складе» и таблицы «оценки будущих оптимизированных затрат» можем подсчитать примерные временные затраты на каждый из трех подпроцессов:
Временные затраты на выполнение подпроцесса «формирование заказа» около 2,32 человеко-часа;
«отправка заказа поставщику» около 2,76 человеко-часов;
«получение заказа» около 4,85 человеко-часов.
Таким образом, время бизнес-процессов изменится, что приведет к улучшению функционирования бизнеспроцесса.
Рассмотрим мероприятие по внедрению современных методов автоматизации управления запасами.
Можно выделить следующие программные продукты для управления запасами:
— инструменты Excel для управления запасами;
— система BUY (c)ER;
— система управления запасами в Access;
— логистик Эксперт;
— дельфин: Управление запасами;
— SCM: Планирование закупок и т. д.
Наиболее удачными для оптового торгового предприятия считаются система: FORECAST&SUPPLY и AVA ERP.
FORECAST&SUPPLY является специальной программой, которая позволяет сделать прогноз продаж, как в целом, так и по каждому товару. При этом учитываются такие свойства товаров, как: сезонность, динамика спроса, мнение экспертов.
В результате использования данного продукта снижаются затраты на содержание запасов в результате снижения запасов, а для рассматриваемого предприятия можно было бы уменьшить и площадь склада, что позволит платить меньшую арендную плату. Наличие запасов, соответствующих спросу также позволит увеличить лояльность клиентов.
AVA ERP используется известными компаниями, такими как: Boeing, GM, ABB, Hitachi, Philips и другие мировые лидеры, что позволяет сделать оценку их эффективности. Данная система позволяет не только выполнять функцию управления запасами, то распределять заказы между складами. Она актуальна в том случае, если компания имеет несколько складов. В результате можно определить важность закупок, определить оптимальное количество закупок, изменить количество закупаемой продукции в результате изменения ситуации. В итоге данная система гарантирует поставки точно в срок (just in time) и оптимальные (минимальные) запасы.
Рассмотрим сравнительные характеристики обоих программ в таблице 15.
Таблица15.Сравнительные характеристики предлагаемых программ управления запасами Признак сравнения FORECAST&SUPPLY AVA ERP Наличие демо-версии + - Стоимость лицензии От 38 тыс. руб. От 20 тыс. руб. Удобство в использовании удобен Обучающий курс +.
Данные таблицы показывают, что с функциональной точки зрения они практически одинаковые, только у более дорогой программы FORECAST&SUPPLY имеется демо-версия, что не является принципиально важным в условиях, когда решение о покупке принято.
5.2 ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПОЛАГАЕМЫХ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ.
Определим затраты на содержание единицы запасов по каждой группе в таблице 16.
Таблица 16. Затраты на содержание запасов по каждой группе.
Товарная группа Сумма запаса Ср. цена ед-цы товара К-во товара, шт Зф1 общ Зхр2 общ Зф1 на 1 шт, руб. Зхр2 на 1 шт, руб. Общие затраты на 1 шт Samsung 3320 78 42 564 121 407 2,84 9,56 12,40 Alcatel 1522 64 23 781 132 238 5,55 10,01 15,56 Digma 1263 82 15 402 98 94 6,36 6,10 12,47 Итого 6105 0,00 Micromax 789 54 14 611 84 263 5,75 18,00 23,75 Fly 323 47 6872 110 112 16,01 16,30 32,30 Keneksi 227 128 1773 102 184 57,52 103,75 161,27 Acer 124 112 1107 112 202 101,16 182,45 283,61 Итого В 1463 0,00 ZTE 97 92 1054 134 382 127,09 362,31 489,40 Texet 90 86 1047 112 267 107,02 255,13 362,16 Nokia 36 89 404 124 354 306,56 875,17 1181,72 Итого С 223 Всего 7791 97.
Далее определим размер запаса по каждой группе.
Для группы АХ Samsung оптимальный размер заказа составит по формуле (3):
По формуле выходит, что оптимальный размер партии Samsung 159 шт.
Нужно закупить 42 564 шт, то есть 42 564/159=268 партий.
В году 365 дней, следовательно, периодичность поставок будет практически каждый день, за исключением 97 дней в году или 8−9 дней в месяц, или 5 раз в неделю.
Размер запаса товара составит 159 шт или 12 402 руб. Фактическая величина запаса составляет 3320 тыс. руб. Излишки запаса: 3320−12=3308 тыс. руб. или 3308/78=42 410 шт.
Издержки по хранению данных запасов составляют:
42 410*(2,84+9,56)=525 884 руб.
Издержки по хранению 159 шт составляют:
159* (2,84+9,56)=1971 руб.
Экономия издержек по хранению запасов составит:
525 884−1971 =523 913 руб. или 524 тыс. руб.
ВХ и АY размер запаса составит как было рассчитано в таблице выше, то есть методика расчета запаса не поменяется и предприятию рекомендуются придерживаться прежней методики.
В данном случае рассчитаем затраты от соблюдения нормативов затрат в таблице 17.
Таблица 17. Экономия от соблюдения норматива затрат по группе ВХ и АY.
Виды продукции Излишек запаса Количество шт излишка Издержки по хранению Итого экономия Alcatel 1369 23 781 15,56 370 Micromax 580 14 611 23,75 347 Итого 1949 38 392 717.
На основании данных таблицы видно, что экономия от соблюдения норматива затрат составит 717 тыс. руб.
По ZА, ВY и СХ создавать страховой резерв не будем, то есть размер запаса уменьшится на размер страхового запаса.
Экономия от использования данного подхода к планированию запасов приведена в таблице 18.
Таблица 18. Расчет экономии затрат по запасам группы ZА, ВY и СХ.
Виды продукции Размер тек.
запаса Однодн. реал. План. запас Факт. запас Излишек запаса Кол-во шт излишка Издержки по сод. Итого экономия Digma 2 25,79 51,58 1263 1211 14 773 12,47 184 Keneksi 3 18,39 55,16 227 172 1342 161,27 216 Acer 2 28,84 57,67 124 66 60 283,61 17 ZTE 2 46,61 93,22 97 4 41 489,40 20 Итого 257,65 1711 1453,351 16 216,78 438.
На основании данных таблицы видно, что экономия затрат по данной группе запасов составит 438 тыс. руб.
Расчет эффекта от нормирования затрат по группе ZВ и YС проведем в таблице 19.
Таблица 19. Расчет эффекта от нормирования затрат по группе ZВ и YС.
Виды продукции Размер текущего запаса Однодн. Реал. План запас Факт запас Излишек запаса Кол-во шт излишка Издержки по сод. Итого экономия (+), пере-расход (-) Fly 4 44,21 177 323 146 3110 32,30 100 Nokia 2 34,12 68 36 -32 -362 1181,72 -428 Итого 6 245 359 114 -327.
На основании данных таблицы видно, что по данной группе будет получен перерасход.
По группе ZС запас не создаем, что позволит получить экономию за счет содержания и доставки запасов.
Сумма запасов составила 90 тыс. руб., а затраты по его хранению 379 тыс. руб., то есть экономия по данной группе составит 379 тыс. руб.
На основании приведенных выше расчетов определим экономический эффект от предлагаемой модели оптимизации запасов в таблице 20.
Таблица 20. Расчет эффекта от предлагаемой модели оптимизации запасов.
Группа запасов Сумма, тыс. руб. АХ 524 ВХ и АY 717 ZА, ВY и СХ 438 ZВ и YС -327 ZС 379 Итого 1731.
Таким образом, экономический эффект от предлагаемой модели оптимизации затрат составит 1731 тыс. руб.
ГЛАВА 6.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
РЕКОМЕНДАЦИИ.
В данной работе рассматривается система управления запасами компании ООО «ТМ», совершенствование которой является важным для компании, так как позволяет решить проблему залежалых запасов и снизить тем самым расходы по содержанию запасов.
В теоретической части данной работы были изучены виды запасов и финансовые показатели, которые характеризуют состояние запасов.
В результате изучения сущности запасы было выявлено, что в торговле существуют товарные запасы, которые относятся к стадии потребления. Товарные запасы делятся на текущие, страховые и сезонные. Текущие товарные запасы необходимы для обеспечения непрерывности торгового процесса и зависят от объема планируемого товарооборота. Страховые товарные запасы обеспечивают ход процесса торговли в случае обстоятельств, которые являются непредвиденными, то есть на случай задержки поставки, различных ситуаций, мешающих своевременной поставке товаров. Размер страховых запасов является обычно фиксированным и меняется только в случае серьезных изменений в ассортименте продукции торгового предприятия. В случае если торговля носит сезонный характер, то создаются сезонные запасы товаров, наибольший объем которых приходится на пик сезона. Так как запасы являются частью оборотных активов компании, то чем больше у компании запасов, тем менее ликвидным будет ее баланс, а от обеспеченности запасов источниками финансирования зависит финансовое состояние, которое может быть устойчивым, так и кризисным.
В методической части были рассмотрены стратегии управления запасами, дана оценка их достоинствам и недостаткам, а также рассмотрены показатели работы торгового предприятия, которые оказывают влияние на его деятельность. Одной из мер по проведению эффективного управления запасами является установление жесткого контроля за использование запасов, их пополнением и оборачиваемостью. Для осуществления данной программы используется «Система АВС» — система контроля над движением запасов. Наиболее известной моделью оптимизации запасов является Модель экономически обоснованного размера заказа, которая характеризует размер запаса, при котором будут минимальные расходы на хранение и транспортировку заказов. Снижение затрат на хранение и транспортировку заказов достигается за счет оптимизации самой величины запасов. Поэтому во многом оптимизации данных затрат зависит от выбранной стратегии управления запасами. Выделяют три стратегии управления запасами.
1.Стратегия наибольшей осмотрительности предполагает, что при определении размера запаса следует руководствоваться тем, что размер запаса зависит от размера максимального потребления запаса и максимального периода его поставки. Данная стратегия приводит к увеличению запасов товаров, которые могут не использоваться в течение длительного периода времени и следовательно, ее реализация предполагает большие затраты на хранение запасов. Достоинством данной стратегии является то, что данная стратегия обеспечивают предприятию минимальный уровень риск изменения условий поставки и ее сроков. 2. Стратегия дополнительного резерва предусматривает, что на предприятии создаются только в размере страхового запаса, а текущие товарные запасы не создаются. При этом размер страхового запаса определяется спросом на товары с учетом коэффициента надежности (1,25−1,40). Либо он может определяться как квадратный корень из размера среднего потребления запасов.
Данная стратегия в отличие от стратегии наибольшей осмотрительности предполагает более низкие расходы на хранение. Однако она является более рискованной. 3. Стратегия процент от спроса предусматривает исследование спроса на товары в течение дня, которые заносят в график нарастающим итогом.
Потом определяются запасы, по которым допустимо полное расходование, а по каким следует создавать резерв, так как они пользуются наибольшим спросом. Такая стратегия предполагает минимальные расходы на хранение по сравнению с двумя упомянутыми выше. Однако она является и наиболее рискованной из всех трех. Выбор конкретной стратегии зависит от специфики торгового предприятия, определяемого видом продаваемых товаров, характером спроса на товары.
В аналитической части рассмотрена деятельность компании ООО «ТМ», дана оценка ее финансовому состоянию.
ООО «Телерост Маркет» работает на рынке мобильных устройств и услуг связи имеет оптовое направление, осуществляющее продажи в регионы страны основного ассортимента компании, а также розничное подразделение осуществляющее деятельность под брендом «МТС» с 2012 года. ООО «Телерост Маркет» это — сертифицированных задекларированных сотовых телефонов и цифровой техники оптом от Урала до Дальнего Востока. Оптовое направление представлено складом и офисом продаж в городе Новосибирске. Поставщиками являются в основном дистрибьюторы многих известных в РФ брендов, а именно Aсer, Alcatel Apple iPhone, ASUS, Ark, CAT, Digma, Fly, HIGHSCREEN, HTC, Keneksi, Lenovo, LG, Meizu, Micromax, NOKIA, Phillips, Samsung, TEXET, Xiaomi, ZTE, PANASONIC. Имеется клиентская база контрагентов (юридических лиц) с многих регионов России в основном СФО и УФО, имеющих салоны связи различных брендов и работающих от разных операторов связи. Компания предлагает прайс ежедневной рассылки с актуальным широким ассортиментом товаров на складе, быстрая обработка и сборка заказа клиента и отгрузка на транспортную компанию по некоторым группам товаров в тот же день, а по некоторым на следующий день от даты поступления заказа. Оплачиваемая доставка от минимальной суммы заказа.
В перечень услуг, предоставляемых ООО «Телерост Маркет» (далее ООО «ТМ») своим покупателям, входит послепродажная помощь с доставкой в сервисные центры города Новосибирска и дальнейшее сопровождение. Что очень важно в данной сфере деятельности, так как далеко не во всех населенных пунктах, где находятся клиенты существуют сервисные центры того или иного бренда представленного к продаже в прайс листе. Устанавливая цели, руководство компании трансформирует миссию, показывая, как с помощью целей, организация может добиться определенных результатов, которые отвечают потребностям ее развития. Цели организации описывают результаты, которые описывают желаемое состояние в определенный момент времени.
Стратегические цели компании заключается в наращивании, увеличении доли рынка в каждом из направлений деятельности, в превосходстве над конкурентами по ассортименту и ценовой политике, географическому охвату возможных рынков сбыта. К концу 2017 года планирует увеличить долю рынка. И занять 5 место по продажам вместо 6, на котором сейчас по СФО. Также выйти на интернет ресурсы с созданным сайтом компании B2B ресурсом. К маю месяцу 2018 года открыть филиал на Юге страны.
В результате проведенной оценки было выявлено, что рассматриваемая компания имеет проблемы с ликвидностью и финансовой устойчивостью, так как большая часть активов компании сосредоточена в запасах, что служит фактором снижения ее ликвидности.
В результате омертвления части активов компании в запасах и дебиторской задолженности снижается размер ее денежных средств и компания вынуждена все в большей степени финансировать свою деятельность за счет краткосрочного кредита и кредиторской задолженности, что делает ее состояние финансово неустойчивым.
В работе рассмотрена система управления запасами. В результате ее рассмотрения был сделан вывод о необходимости совершенствования процесса «пополнение запасов товаров оптового склада», продолжительность которого составляет около четырех рабочих дней.
Для оптимизации товарных запасов можно предложить следующие мероприятия:
1)дифференцировать запасы товаров по величине с помощью метода АВС анализа;
2) провести дифференциацию запасов с учетом стоимости доставки и стоимости хранения запасов товаров по методу ХYZ;
3) по выделенным группам запасов определить потребность в запасах;
4) дать оценку эффекта предложенной модели оптимизации запасов.
С внедрением системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами в информационную систему оптового склада больше не потребуется участие работников склада и торговых агентов, а именно определение готовности склада, что является фактически трудоемкой инвентаризацией при каждом формировании заказа. Подпроцесс «формирование заказа» будет намного упрощен и почти полностью автоматизирован. Сотрудникам отдела снабжения периодически нужно будет делать запрос сведений об остатках из информационной системы оптового склада, провести оценку остатков, запросить спрос и провести его анализ. Далее работник отдела снабжения на основе анализа остатков и спроса корректирует параметры для системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами в информационной системе, распечатывает список нужных товаров к заказу из отчета, сгенерированного автоматически информационной системой оптового склада.
По приходу товаров от поставщика работникам склада должны быть переданы документы: товарная накладная и счет-фактура в двух экземплярах. Далее работниками склада происходит разгрузка товаров и проверка на соответствие с документами по наименованию и количеству. Если товарная накладная не совпадает с фактическими поставляемыми товарами, то формируется документ «претензия» о несоответствии. Данный документ «претензия» передается поставщику и совместно решается вопрос об устранении замечаний. Если товарная накладная совпадает с фактическими поставляемыми товарами, то работник склада после успешной проверки документов на соответствие с товарами, расписывается в товарных накладных и отдает один экземпляр поставщику, а другой оставляет себе. На основе товарной накладной в информационной системе оформляется приходная накладная.
Товарная накладная служит главным документом, на основе которого происходит учет приема товаров на склад в информационной системе оптового склада. Далее определяется место для загрузки товара на склад и происходит непосредственно загрузка товара на склад. С учетом будущей системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами в информационной системе, могут возникать коллизии, что некоторые товары не поместятся на склад. В этом случае для устранения ошибки работники склада могут скорректировать для этих товаров параметры «интервал времени между заказами» в информационной системе оптового склада. При необходимости работники склада производят инвентаризацию, формируется документ «акт сверки». Если есть несоответствия количества товаров в информационной системе и на складе, то производится разбирательство, виновные наказываются, а ошибки устраняются. Оценим будущие приблизительные затраты времени на выполнение бизнес-процесса «пополнение запасов товаров оптового склада». Оценку будем производить из фактических затрат.
Из оценки временных показателей, контролируемых в ходе выполнения бизнес-процесса «пополнение запасов товаров оптового склада» можем оптимизировать подпроцесс «формирование заказа» и сократить его до приемлемых 4 часов, так как задача «оценка готовности склада к поставке» на складе фактически является инвентаризацией.
Задачу «оценка готовности склада» мы можем заменить внедрением модели и системы управления товарными запасами.
Это даст нам выполнять подпроцессы «формирование заказа» и «отправка заказа поставщику» за один рабочий день. А подпроцесс «получение заказа» осуществлять на следующий день.
Наиболее удачными для оптового торгового предприятия считаются система: FORECAST&SUPPLY и AVA ERP.
С функциональной точки зрения они практически одинаковые, только у более дорогой программы FORECAST&SUPPLY имеется демо-версия, что не является принципиально важным в условиях, когда решение о покупке принято.
Экономический эффект от предлагаемой модели оптимизации затрат составит 1731 тыс. руб.
Алексеева А.И., Васильев Ю. В. и др. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. — М.: Кно.
Рус, 2016. — 718 с.
Анализ хозяйственной деятельности. Краткий курс. — М.: Издательство: Окей-книга, 2016 г. — 176 с.
Аникин Б. А. Логистика: учебное пособие для бакалавров / Б. А. Аникин [и др.]; ред.: Б. А. Аникин, Т. А. Родкина. — М.
: ПРОСПЕКТ, 2014. — 194 с. .
Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. / Пер. с англ. Под ред. Петрова А. Н. — Спб.: Питер, 2012. 312 с.
Антонов Г. Д. Оптимизация управления снабжением в конгломератном холдинге //Экономический анализ: теория и практика, — 2012, — № 8 (263) — с.
41.
Антонов Г. Д. Оптимизация управления снабжением в конгломератном холдинге //Экономический анализ: теория и практика, — 2012, — № 8 (263) — с.41−46.
Баскин А. И., Варданян Г. И. Экономика снабжения предприятий сегодня и завтра. — М.: Экономика, 2015. — 421 с.
Бахрамов Ю. М., Глухов В. В. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. 2-е изд. Спб.:Изд-во «Питер», 2016, — 496 с.
Бланк И. А. Финансовый менеджмент. Учебный курс. — Киев: Эльга, Ника-Центр, 2015. — с. 155.
Бланк И. А. Финансовый менеджмент. Учебный курс. — Киев: Эльга, Ника-Центр, 2015. — 653 с.
Бригхэм Ю. Ф., Хьюстон Д. А. Финансовый менеджмент. Экспресс-курс. — Спб.:Изд-во «Питер», 2016, — 544 с.
Бригхэм Ю. Ф., Эрхардт М. С. Финансовый менеджмент. 10-е изд. — Спб.:Изд-во «Питер», 2016, — 960 с.
Бутрин А.Г., Ковалев А. И. Управление оборотными средствами в цепи поставок промышленного предприятия //Экономический анализ: теория и практика, — 3(210) — 2015 январь.
Васильев Г. А., Осипова Л. В. Коммерческая деятельность фирмы. — М.: Экономическое образование, 2015. — 562 с.
Ветрова Н. В. Финансы предприятий (организаций) ответы на экзамен. вопросы. — М.; Деловая литература, 2015. — 214 с.
Воронченко Т. В. Современные методы анализа и управления запасами предприятия //Экономический анализ: теория и практика, — 6(171) — 2015 февраль.
Гаджинский А. М. Логистика:
Учебник /А.М.Гаджинский. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» «, 2012. — 482 с.
Глазунова М. И. Концепция собственных оборотных средств. //Экономический анализ: теория и практика, 11(176) — 2015 апрель.
Гордон М. П. Материально-техническое снабжение. Перестройка организации управления. — М.: Экономика, 2014. — 542 с.
Григорьев М. Н. Логистика: учебник для бакалавров / М. Н. Григорьев, С. А. Уваров; - 4-е изд., испр. и доп. — М. :
ЮРАЙТ, 2014. -405 с.
Дpaнкo О. И. Цели и системы управления запасами.
http://www.elitarium.ru/2009/09/29/upravlenije_zapasami.html.
Дзюба С. А. Издержки гибкого производства и оптимальный размер заказа //Экономический анализ: теория и практика, — 1(218) — 2016 март.
Добронравин Е. Р. Теория управления запасами при построении логистических систем //Российское предпринимательство. — 2015. — № 11 Вып. 1 (195). — c. 97−100.
Дыбская В. В. Логистика: учебник / В. В. Дыбская, Е. И. Зайцев, В. И. Сергеев, Жигун Л. А .Менеджмент оптовых организаций: Учеб. пособие. — М — ИНФРА-М, 2013 — С. 96−97.
Зеваков, A.M. Логистика материальных запасов и финансовых активов /А.М. Зеваков. -СПб.: Питер, 2015. -352 с.
Зубкова О. В. Калмыкова Н.А. Комплексный анализ финансовых потоков и элементов оборотного капитала промышленного предприятия //Экономический анализ: теория и практика, — 32(197) — 2015 октябрь.
Инютина К. В. Повышение надежности и качества снабжения. — СПб: Изд-во СПб-ского. ун-та, 2015. — 542 с.
Инютина К. В. Совершенствование планирования и организации материально-технического обеспечения производственных объединений. — М: Экономика, 2006. — 232 с.
Канке, А. Логистика запасов / А. Канке.//Маркетинг № 4(131) / Гл. ред. А. П. Челенков. — М- 2013; С. 105−106.
Киченко Л. П., Шалимов В. А. Совершенствование системы управления запасами на предприятиях оптовой торговли /Л. ПКиченко., В. А. Шалимов.//Вестник Пермского универстиета. Серия:
экономика-2010.-№ 1.
— С. 11−13.
Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Проспект, 2015. — 424 с.
Когденко В.Г., Мельник М. В., Быковников И. Л. Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. с. 88.
Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и научн. редакцией проф. В. И. Сергеева. -М.: ИНФРА-М, 2014. -976 с.
Косолапова М.В., Свободин В. А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. — М.: Дашков и Ко, 2016. — 248 с.
Кравченко А.В., Вугликова О. И. Анализ конкуренции на рынке цифровой техники и бытовой техники в сложившейся экономической ситуации // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. — 2015. — № 8−4. — С. 716−719.
Кравченко А.В., Вугликова О. И. Анализ конкуренции на рынке цифровой техники и бытовой техники в сложившейся экономической ситуации // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. — 2015. — № 8−4. — С. 716−719.
Кристофер, М. Логистика и управление цепочками поставок / М. Кристофер / Под общ. ред. B.C. Лукинского. -.
СПб.: Питер, 2014. -316 с.
Кузнецова М. Н. Методика анализа и оценки поставщиков ресурсов //Экономический анализ: теория и практика, — 2012, — № 43(298) — с.14−18.
Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — М.: Новости, 2014. 432 с.
Латфуллин, Р. Р. Управление производственными запасами: постановка проблемы / Р. Р. Латфуллин // Social Science. Общественные науки. Всероссийский научный журнал. -2012. -№ 6 (2). -С. 309−314.
Либерман И. А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности. — М.: РИОР, 2015. — 224 с.
Линдерс, Майкл Р. Управление снабжением и запасами. Логистика /.
Любушин Н.П. и др. Анализ методов и моделей оценки финансовой устойчивости организаций //Экономический анализ: теория и практика, — 1(166) — 2015 январь.
Миколюнас Л.В., Минкин З. С. Материально-техническое снабжение, новый механизм хозяйственного расчета. — М.: Экономика, 2014. — 193 с.
Мулкиджанян В.С. К вопросу о сущности и назначении оборотного капитала // Известия ТРТУ. 2015. № 10, стр. 93−97.
Мулкиджанян В.С. К вопросу о сущности и назначении оборотного капитала // Известия ТРТУ. 2015. № 10, стр. 93−97.
Намазалиев Г. И. Экономический анализ хозяйственной деятельности в материально-техническом обеспечении: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 543 с.
Невелев А.М., Касьян И. И. Материально-техническое снабжение на промышленном предприятии. — М.: Экономика, 2015. — 316 с.
Никулина Н. Н. Организация коммерческой деятельности предприятий: по отраслям и сферам применения: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению «Торговое дело» / Н. Н. Никулина, Л. Ф. Суходоева, Н.
Д. Эриашвили. — М. :
ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 241 с.
Панкратов Ф.Г., Серегина Т. К. Коммерческая деятельность. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2006. — 432 с.
Просандеев А. К. Рентабельность в материально-техническом снабжении. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 189 с.
Радионов, А. Р. Менеджмент: нормирование и управление производственными запасами и оборотными средствами предприятия: учебное пособие /А.Р. Радионов, Р. А. Радионов. -М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2015. — 614 с.
Стерлигова А. Н. Анализ процесса стандартизации терминологии логистики за рубежом. // Логистика и управление цепями поставок. − 2016. − № 1. − C. 63−82.
Тяпухин, А. П. Логистика: учебник для бакалавров / А. П. Тяпухин. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.
: ЮРАЙТ, 2012. -288 с.
Финансовый менеджмент /Под ред. Шохина Е. И. — М: ИД ФБК-Пресс, 2015. — 478 с.
Финансовый менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Рогова, Е. А. Ткаченко; Высшая школа экономики, Санкт-Петербургский гос. экономический ун-т. -2-е изд., испр. и доп. — Москва: Юрайт, 2016. — 540 с.
Хазанович Э. С., Шестаков В. Н. Управление материальными ресурсами. — М.: Экономика, 2015. — 567 с.
ДЫБСКАЯ В.В.ь (2015) Логистика: учебник — М: Эксмо.
СТЕРЛИГОВА А.Н. (2016)Анализ процесса стандартизации терминологии логистики за рубежом. Журнал: Логистика и управление цепями поставок. — № 1. − C. 63−82.
ДОБРОНРАВИН Е.Р. (2015) Теория управления запасами при построении логистических систем Журнал: Российское предпринимательство. —№ 11 Вып. 1 (195). — c. 97−100.
ХАЗАНОВИЧ Э. С., ШЕСТАКОВ В. Н. (2015) Управление материальными ресурсами. — Москва: Экономика.
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (2015) /Под ред. Шохина Е. И. — Москва: ИД ФБК-Пресс.
БУТРИН А.Г., КОВАЛЕВ А.И. (2015) Управление оборотными средствами в цепи поставок промышленного предприятия Журнал: Экономический анализ: теория и практика, — 3(210).
КОГДЕНКО В.Г., МЕЛЬНИК М.В., БЫКОВНИКОВ И.Л. (2015) Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика. — Москва: ЮНИТИ-ДАНА.
МУЛКИДЖАНЯН В.С. (2015) К вопросу о сущности и назначении оборотного капитала Журнал: Известия ТРТУ. № 10, с. 93−97.
БЛАНК И.А. (2015) Финансовый менеджмент. Учебный курс. — Киев: Эльга, Ника-Центр
ЗУБКОВА О.В. КАЛМЫКОВА Н.А. (2015) Комплексный анализ финансовых потоков и элементов оборотного капитала промышленного предприятия Журнал: Экономический анализ: теория и практика, — 32(197) — 2015 октябрь.
БУТРИН А.Г., КОВАЛЕВ А. И. Управление оборотными средствами в цепи поставок промышленного предприятия Журнал Экономический анализ: теория и практика, — 3(210) — 2015 январь.
ДЗЮБА С.А. (2015) Издержки гибкого производства и оптимальный размер заказа Журнал: Экономический анализ: теория и практика, — 1(218).
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (2015) /Под ред. Шохина Е. И. — Москва: ИД ФБК-Пресс.
ВАСИЛЬЕВ Г. А., ОСИПОВА Л.В. (2015) Коммерческая деятельность фирмы. — Москва.: Экономическое образование.
ВОРСТ И., РЕВЕНТЛОУ П. (2016) Экономика фирмы. — Москва: Высшая школа.
СЕДИНА Л. Г., ЗАХАРОВ В. В. (2016) Служба материально-технического снабжения. — Москва: Экономика.
РОССИЙСКИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ В ПОИСКАХ ''ЭЛИКСИРА ВЫЖИВАНИЯ" (2014). Журнал: Очерки современной коммерческой практики, № 14.
ВАСИЛЬЕВ Г. А., ОСИПОВА Л.В. (2013) Коммерческая деятельность фирмы. — Москва.: Экономическое образование.
БАСКИН А. И., ВАРДАНЯН Г. И. Экономика снабжения предприятий сегодня и завтра. — М.: Экономика, 2013. — с.
78.
Дpaнкo О. И. Цели и системы управления запасами.
http://www.elitarium.ru/2009/09/29/upravlenije_zapasami.html.
ДPAНКO О. И. Цели и системы управления запасами.
http://www.elitarium.ru/2009/09/29/upravlenije_zapasami.html.
АНТОНОВ Г. Д. Оптимизация управления снабжением в конгломератном холдинге //Экономический анализ: теория и практика, — 2012, — № 8 (263) — с.
41.
ОБЗОР РОССИЙСКОГО РЫНКА МОБИЛЬНЫХ ТЕЛЕФОНОВ — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL:
http://anceprost.clan.su/news/obzor_rossijskogo_ rynka_mobilnykh_telefonov/2013;01−19−20 (дата обращения 21.
07.2017).
КРАВЧЕНКО А.В., ВУГЛИКОВА О.И. (2015) Анализ конкуренции на рынке цифровой техники и бытовой техники в сложившейся экономической ситуации Журнал Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. — № 8−4. — С. 716−719.
Запасы (2).
Денежные средства (1).
Готовая продукция (3).
Дебиторская задолженность (4).
Денежные средства (5).
Покупная цена товара.
Количество товара.
Покупная стоимость товаров = Покупная цена * Количество.
Продажная цена товара = Покупная цена * (100%+Торговая наценка, %)/100%.
Выручка от продаж = Продажная цена товаров * Количество.
Валовой доход = Выручка от продаж — Покупная стоимость товаров.
Издержки обращения = Коммерческие расходы + Управленческие расходы.
Прибыль/убыток от продаж = Валовой доход — Издержки обращения.
Торговая наценка.
Коммерческие расходы.
Управленческие расходы.
Доходы от участия в других организациях.
Покупная цена товара.
Количество товара.
Покупная стоимость товаров = Покупная цена * Количество.
Продажная цена товара = Покупная цена * (100%+Торговая наценка, %)/100%.
Выручка от продаж = Продажная цена товаров * Количество.
Валовой доход = Выручка от продаж — Покупная стоимость товаров.
Издержки обращения = Коммерческие расходы + Управленческие расходы.
Прибыль/убыток от продаж = Валовой доход — Издержки обращения.
Прибыль/ убыток от прочих операций = Доходы от участия в других организациях + Проценты к получению — Проценты к уплате + Прочие доходы — Прочие расходы.
Доходы от участия в других организациях.
Проценты к полу-чению.
Процен-ты к уплате.
Про-чие дохо-ды.
Прочие рас-ходы.
Прибыль убыток до налогообложения = Прибыль/Убыток от продаж + Прибыль убыток от прочих операций.
Налог на прибыль.
Льготы по налогу на прибыль.
Торговая наценка.
Коммерческие расходы.
Управленческие расходы.
Чистая прибыль = Прибыль до налогообложения — Льготы по налогам — Налог на прибыль.
Генеральный директор компании.
Бухгалтерия.
Служба персонала.
Секретариат.
Административная дирекция.
Дирекция маркетинга.
Отдел продаж.
Отдел рекламы Юридическая служба Склад.
IT отдел.
Отдел снабжения.
Служба безопасности Задачи совершенствования управления запасами.
Определение интервалов между заказами.
Определение размера заказа.
Определение страхового запаса.
Учет запасов на складе.
