Фактором реализации корпоративной политики компании является оформление уже имеющейся информации с привлечением определенных визуальных образов и графических приемов на основе фирменного стиля компании (имя компании (полное имя плюс аббревиатура), логотип, фирменная цветовая гамма, фирменные модули, слоган). По опыту других предприятий, внедривших корпоративный коммуникационный портал, производительность труда персонала увеличивается минимум на 1% в год. Выводы В рамках прохождения практики был сформулирован ряд мероприятий по разработке Кодекса корпоративной культуры АО «ОКБ МЭИ», а также инструментарий осуществления политики информационной открытости АО «ОКБ МЭИ».Также для совершенствования корпоративной культуры АО «ОКБ МЭИ» рассмотрены возможности использования внутрикорпоративного блога и корпоративного портала для развития корпоративной культуры и системы внутренних коммуникаций. Целевая аудитория внутрикорпоративного блога и корпоративного портала — сотрудники АО «ОКБ МЭИ».Цели и задачи внутрикорпоративного блога: формирование корпоративного духа у персонала; распространение этических стандартов, развитие корпоративной культуры; создание инструмента оперативного распространения внутренней информации, средство коммуникации сотрудников компании; формирование доверия между руководством и сотрудниками. Цели создания корпоративного портала — создание прямого канала общения между сотрудниками, повышение лояльности сотрудников в компании, развитие корпоративной культуры, повышение эффективности и производительности сотрудников. Посредством корпоративного портала могут быть решены проблемы неэффективных коммуникаций вАО «ОКБ МЭИ"при помощи следующих инструментов: организация обсуждений в рабочих группах с общими календарями, задачами, отчетами, библиотеками файлов документов; встроенный сервис для обмена мгновенными сообщениями между сотрудниками; видеоконференции и видеозвонки для совещаний с сотрудниками удаленных офисов и переговоров с клиентами; технология Send&Save официальная лента новостей, видеообращения руководства, блоги сотрудников.
Заключение
.
По работе можно сделать следующие выводы. Датой основания ОКБ МЭИ считается 25 апреля 1947 года, когда постановлением СМ СССР в интересах реактивного вооружения в Московском энергетическом институте был создан Сектор специальных работ МЭИ. За свое 65-летнеесуществование Общество претерпело ряд преобразований и с 19 ноября 2014 года осуществляет свою деятельность как Открытое акционерное общество «Особое конструкторское бюро Московского энергетического института» (АО «ОКБ МЭИ»).Основные виды деятельности АО «ОКБ МЭИ»: научные исследования и разработки в области естественных и технических наук, производство оружия и боеприпасов, производство летательных аппаратов, включая космические. Деятельность АО «ОКБ МЭИ» является экономически эффективной, о чем говорит положительная динамика финансовых результатов общества. Так, чистая прибыль АО «ОКБ МЭИ» за 2016 год по РСБУ выросла на 39,37% до 53,80 млн руб. по сравнению с.
38,60 млн руб. годом ранее. Прибыль от продаж компании «ОКБ МЭИ» за 2016 год выросла на 6,49% до 73,15 млн руб. по сравнению с 68,69 млн руб. годом ранее.
Анализ кадрового состава показал, что в 2016 году наблюдается улучшение показателей — можно отметить снижение текучести кадров: если в 2015 текучесть кадров была достаточно высоким — 18% (допустимое значение показателя текучести составляет 5−7%), то в 2016 году показатель текучести снизился до 7%. Наблюдается увеличение коэффициента постоянства кадрового состава с 90 до 96%. Таким образом, можно отметить улучшение кадровой политики АО «ОКБ МЭИ"в 2016 году. В 2016 году специалистами отдела государственной службы и кадров АО «ОКБ МЭИ"было принято на работу 100 сотрудников. Количество уволившихся работников в 2016 году (50 человек) уменьшилось по сравнению с 2015 годом, когда количество уволившихся составило 120 человек. Снижение числа уволившихся связано, прежде всего, с повышением заработной платы, как у специалистов, так и у руководящего состава. Исследование корпоративной культуры в АО «ОКБ МЭИ"показало, что корпоративная культура ГОУ ЦИТУО является бюрократической, она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Сильные стороныкорпоративной культуры.
АО «ОКБ МЭИ»: стабильный кадровый состав, высокая квалификация персонала, большой стаж работы большей части персонала. Основными проблемами корпоративной культуры в АО «ОКБ МЭИ» можно назвать: отсутствие взаимосвязи между сотрудниками подразделений; достаточно высокий уровень текучести кадров; низкий уровень заработной платы у сотрудников.
АО «ОКБ МЭИ»; система «местничества»; отсутствие дресс-кода; низкую закрепляемость молодежи в организации, значительную долю персонала предпенсионного возраста; отсутствие продвижения сотрудников по карьерной лестнице; бюрократический стиль управления, который сильно влияет на общую атмосферу в организации;
нарушение коммуникационных потоков внутри организации, возникновение коммуникаций «по диагонали», нарушение субординации, возникновение конфликтных ситуаций и нарушение социально-психологического климата. Для корректировки недостатков бюрократической организации существуют разные пути — работа над корпоративной культурой, дизайн работ, кружки качества, совершенствование внутренних коммуникаций и многое другое. В рамках прохождения практики был сформулирован ряд мероприятий по разработке Кодекса корпоративной культуры АО «ОКБ МЭИ», а также инструментарий осуществления политики информационной открытости АО «ОКБ МЭИ».Также для совершенствования корпоративной культуры АО «ОКБ МЭИ» рассмотрены возможности использования внутрикорпоративного блога и корпоративного портала для развития корпоративной культуры и системы внутренних коммуникаций. Целевая аудитория внутрикорпоративного блога и корпоративного портала — сотрудники АО «ОКБ МЭИ».Цели и задачи внутрикорпоративного блога: формирование корпоративного духа у персонала; распространение этических стандартов, развитие корпоративной культуры; создание инструмента оперативного распространения внутренней информации, средство коммуникации сотрудников компании; формирование доверия между руководством и сотрудниками. Цели создания корпоративного портала — создание прямого канала общения между сотрудниками, повышение лояльности сотрудников в компании, развитие корпоративной культуры, повышение эффективности и производительности сотрудников. Посредством корпоративного портала могут быть решены проблемы неэффективных коммуникаций вАО «ОКБ МЭИ"при помощи следующих инструментов: организация обсуждений в рабочих группах с общими календарями, задачами, отчетами, библиотеками файлов документов; встроенный сервис для обмена мгновенными сообщениями между сотрудниками; видеоконференции и видеозвонки для совещаний с сотрудниками удаленных офисов и переговоров с клиентами; технология Send&Save официальная лента новостей, видеообращения руководства, блоги сотрудников; система обучения и тестирования персонала; списки сотрудников, визуальная структура компании.
Список литературы
Аксакова Н. В. Корпоративная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности // Управление персоналом. — 2014. — № 13.Алешникова В. И. Финансовая устойчивость компании в контексте формирования ее корпоративной культуры//Вестник Тамбовского университета.
Серия: Гуманитарные науки. 2014. № 12. С. 83−88.Афонин И. В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. -.
М.: «Дашков и К», 2016. — С. 224. Безлепкин М. Н. Методы оценки и формирования корпоративной культуры инновационного типа на российских предприятиях//Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. 2015. № 70.
С. 58−63.Выпряжкин Б. С. Корпоративная культура как инструмент повышения эффективности деятельности корпорации (на примере ОАО «российская самолетостроительная корпорация Миг»)//Вестник военного университета. 2015. № 4. с. 70−76.Выпряжкин Б. С. Корпоративная культура компании как мотивирующий фактор (на примере предприятий оборонно-промышленного комплекса)//Вестник Военного университета. 2014.
№ 18. С. 58−63.Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз.
— М.: «Санта», 2016. — С. 237. Дружинина Ю. В. Время как элемент корпоративной культуры//Вестник Томского государственного университета. 2014. №.
318. С. 59−61.Иванцова М. В. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности фирмы//Вестник Чувашского университета. 2014. № 3.
С. 206−211.Ильиных С. А. Корпоративная культура как инновационный фактор эффективного управления организацией//Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2015. №.
6. С. 317−321.Капитонов Э. А. Корпоративная культура и PR. -.
М.: ИКЦ «Март», 2016. — C. 206. Кузнецов И. Н. Корпоративная культура. — Мн.: Мисанта, 2015. — С. 73. Макарченко М. А., Лопатин Д. А. Корпоративная культура как фактор развития инновационной экономики//Экономика и экологический менеджмент.
2014. № 2. С.
136−142.Максимова Л. В., Титкова Е. В. Особенности корпоративной культуры как конкурентное преимущество компании в условиях экономического кризиса//Вологдинские чтения. 2014. № 74. С. 157−159.Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес.
— 2015. — № 5. — С.
31.Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социс. — 2015. — № 4. — С.
133−134.Павлова А. П. Корпоративная культура и лидерство//Вестник Астраханского государственного технического университета. 2015. № 4. С. 101−106.Родионова В. О. Основы управления развитием корпоративной культуры конкурентоспособного предприятия//Вестник Воронежского государственного технического университета.
2014. Т. 5. № 10.
С. 19−21.Суровцева Е. С. Актуальные проблемы управления корпоративными коммуникациями//Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2015. № 2. С. 125−128.Шейн Э.
Корпоративная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2016. — С. 174. Шепель В. М. Имиджелогия.
— Ростов н/Д.: Феникс, 2015. — С. 13. Андреева Т., Юртайкин Е. &# 171;Культурные" вопросы [Электронный ресурс] // Top-manager.
— 2005. — № 51. Режим доступа:
http://www.cfin.ru/management/people/culture/orgculture.shtml.Осейко Н. Диагностика организационной культуры как инструмент управления изменениями [Электронный ресурс]:
http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1 122 152/.Приложение 1Таблица 2.1 — Основные технико-экономические показатели деятельности АО «ОКБ МЭИ» за 2017 — 2015 гг.
Показатель 2015 год2015 год2016 год.
Изменение 2016 к 2015.
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.
654 546 818 183 977 560+159 377Валовая прибыль/убыток, тыс. руб.
5 495 568 69 473 154+4 460Чистая прибыль/убыток, тыс. руб.
3 087 938 59 953 796+ 15 197Стоимость чистых активов, тыс. руб.
596 143 745 179 850 093+104 914Кредиторская задолженность, тыс. руб., в том числе:
494 893 618 616 618 303- 313- задолженность перед федеральным бюджетом (по налогам и сборам), тыс. руб.;2 170 727 13 440 238+ 13 104Дебиторская задолженность, тыс. руб. в том числе:
207 162 258 953 455 660+196 707- покупатели и заказчики, тыс. руб.
7 297 091 212 256 026+164 814Рост выручки АО «ОКБ МЭИ» в 2016 гг. на 159 377 тыс. руб. по сравнению с 2015 г.
обусловлен расширением объемов продаж, выполнением в отчетном периоде долгосрочных работ. Эффективное использование ресурсов, проведение политики «прекращения убыточной деятельности» в совокупности с общим ростом объемов продаж привело к росту валовой прибыли АО «ОКБ МЭИ» на 4460 тыс. руб. Снижение доли прочих внереализационных расходов привело к увеличению чистой прибыли АО «ОКБ МЭИ» в 2016 г. на 15 197 тыс. руб.
Увеличение чистых активов АО «ОКБ МЭИ» произошло за счет проведения работ в рамках «Федеральной космической программы России на 2015;2015 годы» для объекта капитального строительства «Реконструкция и техническое перевооружение Центра космической связи «Медвежьи Озера"Кредиторская задолженность АО «ОКБ МЭИ» в 2016 г. снизилась против 2015 г. на 313 тыс.
руб. Основная составляющая кредиторской задолженности Общества — авансы, полученные от заказчиков и покупателей, что обусловлено долгосрочным характером выполняемых работ.
Увеличение дебиторской задолженности АО «ОКБ МЭИ» в 2016 г. произошло в основном по статье «Расчеты с покупателями и заказчиками», что объясняется большим объемом работ завершенным в конце отчетного периода. Данная дебиторская задолженность является оправданной и связана с нормальными сроками документооборота. В 2016 г. за счет увеличения объемов продаж не всеми заказчиками выполнены обязательства по работам закрытым в 2016 году, что увеличило размер дебиторской задолженности. Приложение 2Таблица 2.2 — Качественный состав трудовых ресурсов АО «ОКБ МЭИ"показательчисленность работников на конец года, чел.
удельный вес, %2 015 201 620 152 016по возрасту, лет:
до 2 010 010от 20 до 302 102 503 135,21от 30 до 409 050 137,04от 40 до 50 110 801 611,27от 50 до 602 402 803 539,44старше 60 204 035,63итого:
680 710 100 100по образованию: ученая степень2 703,80среднее68 801 011,27среднее специальное202 032,82Высшее5 925 838 782,11итого:
680 710 100 100,00по трудовому стажу, лет до 52 902 604 336,62от 5 до 101 701 902 526,76от 10 до 151 001 001 514,08от 15 до 208 070 129,86свыше 204 090 612,68итого:
680 710 100 100,00Из таблицы 2.2 видно, что значительных изменений в структуре персонала по возрасту в 2015 г. не произошло. Изменения касаются роста доли персонала в возрасте от 20 до 30 лет — с 31 до 35, 21%, а также в возрасте персонала от 50 до 60 лет — с 35 до 39,44%. Доля персонала в возрасте от 30 до 50 лет, напротив, снизилась — с 16 до 11,2%. Доля персонала в возрасте старше 60 лет выросла на 2,63% и составила в 2016 г. 3% от общей численности персонала. Молодые работники относятся к категории рабочих, и не имеют опыта подобной работы (только закончившие учебные заведения). Работникам предпенсионного возраста руководство АО «ОКБ МЭИ» должно обеспечить достойную замену, то есть сформировать кадровый резерв. Можно сделать вывод, что в АО «ОКБ МЭИ» снизилась доля наиболее производительных работников, и соответственно, выросла доля молодых работников и работников предпенсионного возраста. То есть качественный состав персонала ухудшился. Показатель образовательного уровня АО «ОКБ МЭИ» достаточно высок. Высшее образование на конец 2016 года имеют 82,11% сотрудников, однако это на 5% ниже показателя 2015 года.
В то же время, на 3,8% возросла доля сотрудников, имеющих ученую степень. Доля сотрудников со среднеспециальным образованием не изменилась, и составляет всего 2,82%. Доля сотрудников, имеющих среднее образование за период увеличилась с 10,0 до 12,0%. Эти сотрудники относятся к категории младшего обслуживающего персонала. Приложение 3Таблица 2.3 — Данные о движении персонала АО «ОКБ МЭИ» (чел.).
показатель 20 152 016численность персонала на начало года710 660приняты на работу80 100выбыли, в т. ч.:13 050- по собственному желанию13 050- уволены за нарушение трудовой дисциплины00численность персонала на конец года660 710среднесписочная численность персонала680 685коэффициент оборота по приему работников кпр0,120,07коэффициент оборота по выбытию работников кв0,180,07коэффициент текучести кадров кт0,180,07коэффициент постоянства кадров кпост0,900,94Из таблицы 4 видно, что в 2015 году было принято на работу 80 человек, в 2016 году численность принятых составила 100 человек. Выбыло в 2015 году 130 человек, причем все были уволены по собственному желанию. В 2016 году численность уволенных по собственному желанию составила 50 человек. Ниже представлен расчет основных показателей движения персонала. Коэффициент оборота по приёму (Кпр)характеризует удельный вес принятых работников за период рассчитывается по формуле (1): (1)Сравнивая полученные значения коэффициентов оборота по приему можно сказать, что интенсивность приема на работу сотрудников увеличилась — в 2015 г. принято 80 сотрудников, в 2016 г. — 100 сотрудников. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) характеризует удельный вес выбывших за период работников можно рассчитать по формуле (2): (2)Коэффициент оборота по выбытию показывает, что в 2016 году интенсивность увольнений уменьшилась в 3 раза — в 2015 г.
уволено 150 человек, в 2015 г. — 50 человек. К причинам их увольнения можно отнести следующее: не сложившиеся отношения с руководством; плохое оснащение рабочего места; отсутствие перспективы роста на ближайшее время; неблагоприятные социопсихологические условия. Коэффициент текучести кадров (Кт) характеризует уровень увольнения работников по отрицательным причинам рассчитывается по формуле (3): (3)Так как все работники АО «ОКБ МЭИ» увольнялись по собственному желанию, значения коэффициента оборота по выбытию и коэффициента текучести кадров идентичны. Коэффициент постоянства кадров (Кпост) характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде рассчитывается по формуле (4): (4)Приложение 4Рисунок 2.1 — Структура используемых организаций средств найма работников в процессе кадрового планирования.
Приложение 5Рисунок 2.2 — Основные задачи кадровой политики АО «ОКБ МЭИ"Приложение 6Таблица 2.4 — Результаты исследования корпоративной культуры АО «ОКБ МЭИ"№ респондента№ Вопроса123 456 789 101 1121ADCAACDACBBA2BDDBAABADCCB3ADBCABCABDDB4ABCDBCDBCABC5ACDBBDABDACC6ADADCBACAADD7ABADCCACABAD8BCADDDBDABAD9CDBADABDBCAB10DABADACDBCBC11BACBBACBCCBB12CACBCBDCCCCC13DBCCBBDBDACB14ABCCCCDCDBDC15ADCDBCBBDCBA16ADDDCCCCBDCA17BDBDACBACBDA18BDCBAACABCBC19CDDCABAACDCC20CDABCCBAAADB21DDACCDCABAAA22DDADBBDBCCAA23DBBDACBBDAAA24BCBDADCCBBBB25ADCDAADCCCBB26AACBBABDDDCC27AACCBCCDCBCC28AACDCADDDCDD29ABAACBABBDBD30ABAADCACCACA31ACBADDABDADB32ACBBDBBCAABB33CDABBCBBABCC34CDACCDCCABDC35BBBCBACABCAD36BCBDCADABCADПриложение 7Таблица 2.5 — Результаты подсчета знаний№ вопроса АВСD1178652686163101012446981359101076108126771010981010979710109101081261171010912810117.
Таблица 2.6 — Наиболее выраженные типы корпоративной культуры№ООКПрОКБОКПОК1DCAB2BADC3ADCB4CBDA5ADBС6BCAD7BADC8ADBC9BCDA10BADC11DACB12ABCDИтого 5585.
Приложение 8Рисунок 2.3 — Определение стиля управления руководства в АО «ОКБ МЭИ"Рисунок 2.4 — Причины смены места работы кадров в 2015;2016 гг., %Приложение 9Рисунок 2.5 — Распределение причин увольнения по собственному желанию по результатам опроса.
Рисунок 2.6 — Самооценка коммуникативных умений.
Приложение 10Рисунок 2.7 — Результаты исследования по методике Лири.
Рисунок 2.8 — Результаты исследования по методике Томаса Приложение 11Рисунок 2.9 — Обобщенная архитектура корпоративного портала.
Рисунок 2.10 — Схема проведения видеоконференции между сотрудниками посредством корпоративного портала.
