Мнение о том, что данная категория сотрудников плохо адаптируется к работе, на мой взгляд, не имеет под собой реальной почвы.
3.3 Рекомендации по результатам исследования Рекомендации для улучшения измерения деятельности сотрудников.
Анализ измерительных подходов к своей деятельности компании Дубль
ГИС показал, что система оценки результатов деятельности в целом соответствует корпоративным стратегиям и ценностям компании.
Однако из отчета ясно, что эти системы оценки больше направлены на поддержание существующего уровня развития компании. Для того, чтобы сфокусировать усилия компании на будущем, и обеспечить качественный и количественный прирост всех основных показателей, на мой взгляд, необходим постепенный переход на систему сбалансированных показателей.
В нашей компании мы уже прошли первый этап перехода, когда определили для себя цели и показатели в четырех основных аспектах нашей деятельности: аспекте потребителей, финансовом, бизнес-процессах и управлении персоналом.
Эти цели и показатели пока определены на годовой период, и в соответствие с ними разработана система показателей эффективности работы сотрудников по основным направлениям.
Я считаю, что систему сбалансированных показателей KPI может применять в своей работе компания любого масштаба и рода деятельности. Внедрение этой системы, конечно, длительный и трудоемкий процесс, который может состоять из следующих этапов:
1. Проведение стратегической сессии с участие ключевых сотрудников компании. На сессии необходимо определить цели компании и показатели для их оценки в соответствие с четырьмя аспектами системы BS. Сессия и обработка результатов займет не менее месяца.
2. Разработка целей и показателей оценки основных подразделений компании — от 15 дней до месяца.
3. Разработка и внедрение системы мотивации, основанной на BS для сотрудников компании. Потребуется до 6 месяцев на внедрение.
4. Информирование всего персонала компании о целях по 4-м аспектам деятельности. Каскадирование стратегических целей компании до департаментов, отделов и разработка индивидуальных систем мотиваций (премирования) на основе этих целей. На сам этап информирования может уйти немного времени, а на разработку систем мотиваций и их внедрение — до полугода.
5. Регулярное информирование о реализации целей, проведение рабочих встреч и сбор обратной связи от сотрудников. Этот этап может показаться формальным и ненужным — в любой организации итак проводятся планерки, совещания и рабочие встречи.
Однако здесь важен не формат и протокол, а понимание у сотрудников и линейных руководителей их личного вклада в ежемесячные, квартальные, годовые цели компании.
Для построения зависимости между эффективностью KPI и вознаграждением необходимо определиться, какая часть плановой (номинальной) зарплаты, т. е. Ставки, должна быть связана с результативностью.
Для этого величину Ставки необходимо:
Разделить на постоянную и переменную части.
Переменную часть завязать на коллективные и / или (в определённой пропорции) индивидуальные результаты.
Индивидуальными результатами могут быть как количественные, так и качественные показатели.
Чтобы система показателей оценки деятельности стала эффективной, необходимо:
— чтобы вознаграждение сотруднику, рассчитанное согласно эффективности его деятельности и вложения в общую долю показателей организации, было существенным для него;
— установить пороговые значения роста вознаграждения с целью большей мотивации сотрудников на достижение значимых результатов деятельности, а не простого участия в процессе;
— усилить влияние групповых показателей на итоговую оценку деятельности сотрудников;
— дать возможность сотруднику самостоятельно влиять на эффективность своей работы и проявлять инициативу, а размер вознаграждения определить в зависимости от уровня этой инициативы и эффективности каждого показателя KPI.
Итак, на основе анализа измерения результатов деятельности мы оценили подходы, которые применяет Дубль
ГИС. Сделанные выводы позволяют говорить о том, что для более целостного, полезного и ориентированного на будущее подхода к измерению необходим переход на систему сбалансированных показателей.
Эта система должна быть реализована в системе оценки работы всего персонала компании, тогда корпоративная стратегия и ценности компании станут личными результатами каждого сотрудника, а компания сможет измерять то, что действительно важно для потребителей, персонала и акционеров.
Рекомендации для улучшения системы контроля.
В качестве рекомендации я бы предложила разработать план мероприятий по вовлечению всех сотрудников компании в решение наших общих задач, чтобы сократить разрыв между Управляющей Компанией и филиалами, между топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками. Я думаю, что компания должна работать не только как хорошо налаженная машина, но и как живой активный организм, который сможет быстро реагировать на требования рынка. Тогда сотрудники компании смогут расти вместе с Дубль
ГИС, а компания, в свою очередь, будет использовать все свои активы на полную мощность.
Для частичного перехода на двухконтурную модель обучения я бы предложила более активное взаимодействие с пользователями и клиентами компании. Мы проводим регулярные опросы наших пользователей в новых и старых филиалах, возможно, есть смысл организовать регулярные опросы на корпоративном сайте, а также собирать обратную связь по продуктам с сотрудников компании на общих планерках или мозговых штурмах. Эти мероприятия, на мой взгляд, позволят развивать критическое и творческое мышление и в дальнейшем опережать требования рынка.
Рекомендации для улучшения системы найма персонала.
В качестве рекомендаций я бы предложила ввести в штат отдела кадров штатную единицу психолога, который бы также проводил собеседование с кандидатам. Это позволит оценить, насколько кандидат подходит к данной работе по типу своего темперамента и складу ума и характеру и как следствие снизит долю сотрудников, которых не устраивает организация технологического процесса, изменить который мы не имеем возможности.
Кроме того, я считаю, что нужно больше внимания при найме сотрудников уделять категории «женщины от 35 до 50 лет», а также сотрудницам имеющим детей от 1,5 до 6 лет. Сотрудницы старшего возраста не склонны к смене места работы и стараются «держаться» за высокую заработную плату. Для молодых мам я предлагаю организовать работу не на полный рабочий день с организацией небольшой детской комнаты, в которой они могли бы на время работы оставить своих детей под присмотром. Это особенно актуально при недостатке мест в детских садах и я уверена найдет отклик у новых сотрудниц.
Также необходимо провести более полный анализ возможности организации удаленной работы для сотрудников, которая представляет собой работу на домашнем телефоне. Такую организацию работы все больше применяют в европейских странах и считают ее вполне организационно и финансово оправданной.
Главное — удовлетворение самых сокровенных желаний людей. Этот метод организации деятельности наиболее эффективен. Основываясь на самых незначительных сигналах, поступающих от сотрудников (включая слова, язык тела и особенно эмоции), руководитель должен определять личные предпочтения, цели людей и наиболее привлекательные способы их достижения. Получив эту информацию, он должен дать сотрудникам задания, которые наилучшим образом отвечают их потребностям. Сделать это нелегко, ведь ему нужно не только определить внутренние потребности сотрудников, но и подобрать для каждого максимально подходящие обязанности.
Без этого не удастся добиться от команды подлинной заинтересованности. Не лишним здесь будет вспомнить слова Лу Герстнера, бывшего исполнительного директора IBM: «Без сомнения, сколько людей — столько и способов мотивации. Одних стимулируют деньги, других — возможность карьерного роста или признание, для третьих самой эффективной мотивацией станет страх или злость. Для кого-то побудительным мотивом может быть шанс узнать нечто новое, расширить сферу влияния, увидеть конкретные результаты своей деятельности. Большинство начинают действовать из страха вымирания, а вдохновить их можно, нарисовав привлекательную картину будущего».
Заключение
Целью проекта было исследование текучести кадров в call-центре Управляющей компании Дубль
ГИС. Для достижения поставленной цели в работе были решены ряд задач: исследованы подходы к измерению результатов деятельности компании, проведен анализ проблем в управлении деятельностью компании (внешних и внутренних факторов развития организации, системы управления персоналом: проблемы и пути их решения, особенности организации технологического процесса), проведен анализ системы управленческого контроля.
На основании проведенного исследования сделаны выводы, что в целом система оценки результатов деятельности в целом соответствует корпоративным стратегиям и ценностям компании. Однако, для снижения показателей текучести кадров необходимо внедрение системы показателей эффективности работы сотрудников по основным направлениям. Кроме того, для улучшения взаимопонимания руководства компании и рядовых сотрудников, а также для повышения их заинтересованности в результатах труда необходимо вовлечение всех сотрудников компании в решение наших общих задач. Тогда сотрудники компании смогут расти вместе с Дубль
ГИС, а компания, в свою очередь, будет использовать все свои активы на полную мощность.
Для снижения текучести кадров в подразделении необходимо также совершенствовать систему найма сотрудников и рассмотреть новые пути организации технологического процесса, предусматривающего прием на работу сотрудников разных возрастов и семейного положения, а также удаленную работу. В целом, мои рекомендации относятся не только к системе управления персоналом, но и в целом к организации деятельности подразделения.
Список литературы
1 Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 243 С.
2 Вольский В. В., Веселова О. В., Золкина Н. К. Оператор call-центра. От найма до увольнения. изд. «Софитель», 2008.
3 Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е издание. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 480 С.
4 Дикхаут Р. Физика перемен / Генеральный директор — 2006 — № 8 — С. 12−18.
5 Добротворский И. Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. — М.: Издательство «ПРИОР», 2007. — 464 С.
6 Дохолян С. Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации / Корпоративный контроль — 2006 — № 6 — С. 33−36.
7 Зиновьев В. Методика формирования структуры и принципов управления в организационных системах. / Журнал «Управление компанией» (ЖУК). — 2005. — № 3.
— С. 10−17.
8 Ильенкова С. Д., Кузнецов В. И. Основы менеджмента: Уч.-практ. пособие — М.: МЭСИ, 2006 — 179 С.
9 Качеловский Н., Крюков Е. Методы моделирования подвижных систем в экономике / Экономические науки — 2007 — № 1 — С. 32−44.
10 Кириллова А. Реструктуризация корпорации как метод предотвращения кризиса / Менеджмент сегодня — 2007 — № 1 — С. 16−24.
11 Коллерет П., Шнайдер Р., Легри П. Управление изменениями в организации / Деловое совершенство — 2006 — № 9 — С. 8−13.
12 Менеджмент на промышленном предприятии. / Кошкин Л. И., Хачатуров А. Е., Булатов И. С. — М.: Эколайн, 2006. 380 С.
13 Мескон М. и др. Основы менеджмента: Учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. — М.: Дело, 2006. — 720 С.
14 Панок Д. Г. Сравнительный анализ классических организационных структур управления промышленных предприятий. / Менеджмент сегодня. -
2007. — № 5. — С. 43−46.
15 Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Теория организации: Учебное пособие. — М.: «Экзамен», 2006. — 314 С.
16 Рубцов С. В. Целевое управление корпорациями. — М.:Кно
Рус, 2005. — 520 С.
17 Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2006 — 340 С.
18 Серебренников Г. Г. Организация производства: Учебное пособие. — Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2007. — 96 С.
19 Синица Л. М. Организация производства: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2007. — 443 С.
20 Тренев Н. Н. Методология стратегического управления предприятием на основе самоорганизации / Корпоративный менеджмент — 2007 — № 4 — С. 12.
21 Чугунова А. Чего хотят сотрудники / Управление компанией — 2006 — № 3 — С. 11−14.
22 Янчевский В. Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Мн.: Тетра-Системс, 2007. — 224 С.
23 Ярных В. Проблема внутренних коммуникаций в компании / Менеджмент сегодня — 2005 — № 3 — С. 21−26.
http://www.humanworks.com.ua/services/index.php?service=1983
http://lama.org.ua/solutions/solution1/p2/2
http://www.finexpert.ru/tags/reglamentatsiya_biznes_protsessov/2
29 www.rhr.ru
Приложения
АНКЕТА для увольняющегося сотрудника
Уважаемый коллега!
К сожалению, Вы покидаете компанию Дубль
ГИС.
Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств, просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты, обводя кружком номера подходящих для Вас ответов.
Данные ответов будут храниться в Департаменте по работе с персоналом и не подлежат разглашению.
Ваша должность________________________________________________________________________Ваш возраст __________ лет. Продолжительность работы в Дубль
ГИС _______ лет ________ месяцев.
Вопрос 1. Соответствовала ли работа в Компании Дубль
ГИС Вашим ожиданиям.
Да.
Нет. По какому вопросу в основном Ваши ожидания не оправдались: ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Затрудняюсь ответить.
Вопрос 2. Как давно Вы приняли решение уволиться?
С момента трудоустройства.
За ________ месяцев до увольнения.
За ________ недель до увольнения.
За несколько дней.
Затрудняюсь ответить.
Вопрос 3. Что послужило главной причиной Вашего ухода?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Вопрос 4. Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые повлияли на Ваше решение:
Размер заработной платы не соответствует объёму работ.
Смена места жительства.
Не устраивает режим работы.
Найдена работа ближе к дому.
Однообразие и монотонность в работе.
Объем работы слишком высокий.
Перенапряжение на рабочем месте (усталость).
Неуважительное, грубое отношение со стороны руководителей.
Отсутствие взаимопомощи и взаимопонимания в коллективе.
Отсутствие условий для служебного и профессионального роста.
Отсутствие внимания, одобрения и объективной оценки работы со стороны Руководителя.
Неудовлетворенность социальной политикой предприятия (нет заботы о людях).
Работа не по специальности.
Отсутствие условий для повышения образования.
Поступило предложение с нового места работы с более выгодными условиями.
Тяжелые условия труда (пожалуйста, укажите какие):__________________________________________________
По состоянию здоровья.
Другое:___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Вопрос 5. Вы уже знаете, чем будете заниматься после увольнения?
Я уже имею приемлемое предложение.
У меня есть несколько вариантов на выбор.
В ближайшее время я работать не собираюсь.
Предложений нет, но при моем опыте и образовании смогу быстро найти подходящую работу.
Затрудняюсь ответить.
Ваши предложения и пожелания относительно работы в Дубль
ГИС:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Дата_____________ 200___г. Подпись_____________________________
Контактный телефон_____________________________________________________________________
Благодарим за содействие!
Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория организации: Учебное пособие. — М.: «Экзамен», 2006. — С.207
Рубцов С. В. Целевое управление корпорациями. — М.:Кно
Рус, 2005. — С.69
http://lama.org.ua/solutions/solution1/p2/2
Акулов В.Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С.71
