Организационная структура предприятия
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном… Читать ещё >
Организационная структура предприятия (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
- СОДЕРЖАНИЕ
- ВВЕДЕНИЕ
- 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
- 2. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
- 3. БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
- 3.1 Линейная организационная структура управления
- 3.2 Функциональная структура управления
- 3.3 Линейно-функциональная (штабная) структура управления
- 3.4 Дивизионная структура управления
- 4. АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
- 4.1 Проектная организационная структура управления
- 4.2 Бригадная организационная структура управления
- 4.3 Матричная организационная структура управления
- 5. РАСЧЁТНАЯ ЧАСТЬ
- 5.1 Расчет численности штата конструкторской группы
- 5.2 Разработка этапов проектирования локальной вычислительной сети
- 5.3 Смета затрат на конструкторские работы по созданию локальной вычислительной сети
- 6. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
- 6.1 Расчет материальных затрат
- 6.2 Расчет общей сметы затрат на проектирование и монтаж ЛВС
- ЗАКЛЮЧЕНИЕ
- СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
В данной работе согласно теме должен быть проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования. Управление — процесс сложный и емкий, требующий не только классификации по стилям, методам, но и структуризации. Организационная структура управления — важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур — это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Все требует упорядоченности и иерархичности. В условиях современности для российского малого бизнеса, когда переход к рыночному укладу в экономике уже произошел, а понимания построения организации у многих предпринимателей еще нет, как никогда актуальным становится научный менеджмент и его основные учения, в частности его выводы о типовых организационных структурах управления.
Цель курсовой работы — провести анализ основных типов организационных структур управления предприятием.
Для достижения цели необходимо выполнить ряд следующих задач:
1. Осветить теоретические аспекты организации управления, такие как понятие организации, персонал и управление им, организационные отношения
2. Проанализировать понятие организационных структур управления и дать их типологию;
3. Раскрыть метод такого важного момента в управлении как проектирование организационных структур.
Соответственно цели и задачам основная часть курсовой работы состоит из трех глав. Общая структура работы выглядит следующим образом: титульный лист, оглавление, введение, основная часть, заключение и список использованной при написании работы литературы.
1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятельность менеджеров.
Понятие организации с течением времени претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы. Когда «менеджмент» как наука выделился в самостоятельную область знаний, слово «организация» стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме). Т. е. под «организацией» следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования.
Из всего многообразия определений понятия «организация» можно выделить следующие:
1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.
2. Организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.
3. Организация как группа людей с общими целями.
Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:
1. наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;
2. наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;
3. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Таким образом, организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Кроме этого, организация — это система, представляющая собой некую целостность, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.
Все хозяйствующие организации являются открытыми системами. Они не могут существовать автономно, закрыто. Для осуществления их деятельности необходимо взаимодействие с внешней средой и получение из нее ресурсов в виде рабочей силы, капитала, оборудования, сырья, энергии, информации и т. п. Ресурсы с помощью соответствующих техно-логий перерабатываются, преобразуются в продукцию и услуги, пере-даваемые во внешнюю среду.
Таким образом, в любой организации реализуются три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, производство продукта и передача его во внешнюю среду.
Задача любой организации заключается в том, чтобы реализовать возможности внешней и внутренней среды. Возможности возникают, исчезают, приводят к появлению новых возможностей. Процесс этот является перманентным. Поэтому организации должны постоянно реагировать на появление новых возможностей, быть адаптивными, гибкими и подвижными, чтобы суметь их реализовать.
Все организации отличаются друг от друга масштабами, организационно-правовыми формами, методами управления, технологиями и т. д.
Организация — это не только первичное хозяйственное звено в экономике, но и совокупность долговременных норм и правил построения и функционирования рациональных структур и производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение им установленных целей перспективного развития.
Организацию характеризуют следующие элементы:
1. Уровни организации:
*мировая система;
*народное хозяйство;
*отрасли народного хозяйства;
*объединения предприятий;
*предприятия;
*подразделения (цех, участок, отдел, служба и т. п.);
*рабочее место.
2. Основные категории организации:
*типы организации;
*формы организации;
*методы организации;
*принципы организации.
Объектами организации производства на предприятии являются снабжение, производство, сбыт и т. д.
Субъекты организации — персонал предприятия, осуществляющий производственную деятельность в соответствии со своими должностными обязанностями.
2. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления — это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.
В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.
Подуровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией, которая представлена на рисунке 1.
Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.
Рисунок 1 — Типовая пирамидальная структура управления организацией В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.
Организационная структура предприятия — средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, т. е. первая меняется тогда, когда меняется вторая.
Структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.
Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:
*масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
*производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);
*характер производства (массовый, серийный, единичный);
*сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
*уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
*квалификация работников.
В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие категории организационных структур:
*Бюрократические структуры (они относительно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.
*Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.
3. БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
Бюрократические структуры управления характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Макс Вебер называл такие структуры «рациональными», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.
Бюрократию часто называют также классической, или традиционной, организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.
Однако строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы при взаимодействии, обмене информацией и координации деятельности различных частей организации. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами.
3.1 Линейная организационная структура управления
Это одна из простейших организационных структур управления, которая представлена на рисунке 2. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
Рисунок 2 — Схема линейной структуры управления по принципу «результат — треугольник»
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника, смотри рисунок 2.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой — начальник «моего» начальника. Схематически линейная структура управления представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 — Схема линейной организационной структуры управления Как видно из рисунка 3, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т. д.).
В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т. п.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки представленные в таблице 1.
Таблица 1
Преимущества и недостатки линейной организационной структуры управления
Преимущества | Недостатки | |
1) единство и четкость распорядительства 2) согласованность действий исполнителей 3) простота управления (один канал связи) 4) четко выраженная ответственность 5) оперативность в принятии решений 6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения | 1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления 2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений 3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, выше-стоящими и сменными структурами 4) затруднительные связи между инстанциями 5) концентрация власти в управляющей верхушке | |
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.
3.2 Функциональная структура управления
Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и так далее. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.
Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, то есть действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.
Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки представленные в таблице 2.
Таблица 2
Преимущества и недостатки функциональной структуры управления.
Преимущества | Недостатки | |
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; 4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; 5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. | 1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; 2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 3) появление тенденций чрезмерной централизации; 4) длительная процедура принятия решения; 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. | |
Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.
3.3 Линейно-функциональная (штабная) структура управления
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив, смотри рисунок 4. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и тому подобное).
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Рисунок 4 — Схема линейно-функциональной (штабной) структуры управления Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки представленные в таблице 3.
организационный структура локальный сеть Таблица 3
Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления.
Преимущества | Недостатки | |
1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; 2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; 3) возможность привлечения консультантов и экспертов. | 1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; 2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации; 3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации. | |
3.4 Дивизионная структура управления
Дивизионная, или отделенческая (от англ. division — отделение), структура управления — наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы, представленная на рисунке 5. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионно-региональная структура управления), смотри рисунок 5.
Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.
Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества, но здесь есть свои недостатки представленные в таблице 4.
Рисунок 5 — Дивизиональная структура управления Таблица 4
Преимущества и недостатки дивизионной структуры управления.
Преимущества | Недостатки | |
1) Повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке | 1) Рост управленческого аппарата 2) Возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов | |
4. АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.
Другое их название — органические структуры, имеющие возможность адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.
Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
Структуры органического типа целесообразны, когда имеется сложное и динамичное внешнее окружение (например, организация по разработке и производству телевизионной техники). К структурам органического типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других.
4.1 Проектная организационная структура управления
Проектная организационная структура управления — структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модернизация производства и так далее). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица — руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия.
Проектная структура — это временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.
4.2 Бригадная организационная структура управления
Бригадная организационная структура управления является одной из разновидностей структур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:
*ускорению процессов обновления продукции и технологии;
*ориентации организации на небольшие по емкости рынки;
*повышению требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов.
4.3 Матричная организационная структура управления
Матричная структура управления изображенная на рисунке 6 представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т. п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ, смотри рисунок 6.
Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.
Рисунок 6 — Матричная структура управления Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.
Создание матричной организационной структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.
Таблица 5
Преимущества и недостатки матричной структуры управления
Преимущества | Недостатки | |
1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; 2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; 3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; 4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; 5) усиление контроля за отдельными задачами проекта; 6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; 7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов. | 1) ложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;2) присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ; 3) необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям; 4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе. | |
5. РАСЧЁТНАЯ ЧАСТЬ
Для работ, связанных с проектированием и монтажом ЛВС на 20 компьютеров необходим коллектив конструкторов, рабочих и ИТР.
5.1 Расчет численности штата конструкторской группы
Для выполнения поставленной задачи необходимо определить уровень новизны и сложности проекта и составить штатное расписание проектной группы. Для выполнения полного объема работ необходима проектная группа, представленная в таблице 1.
Таблица 1
Штатное расписание
Категория работников | Кол-во, чел. | Должностной оклад, руб./мес. | |
Монтажник | |||
Системный администратор | |||
Итого: | |||
5.2 Разработка этапов проектирования локальной вычислительной сети
Проектирование происходит в несколько этапов, в которых принимает участие не только состав конструкторской группы, но и монтажники, обеспечивающие монтаж витой пары.
Все этапы конструкторской работы (КР) приведены в таблице 2.
5.3 Смета затрат на конструкторские работы по созданию локальной вычислительной сети
Принимая за основание данные, приведенные в таблице 2, необходимо рассчитать смету затрат на КР по следующим статьям затрат:
1. Затраты на материалы
2. Расчет затрат на оплату труда ИТР
Таблица 2
Перечень основных этапов
Этап | Вид отчетности по законченной работе | Кол-во чел. | Должность | Продолжительность работы, дни | |
Подготовительный | Список необходимых материалов | Монтажник | |||
Анализ требований | План монтажа | Монтажник | |||
Технический проект | Технические задания монтажников | Системный администратор | |||
Монтаж | Выполненное техническое задание | Монтажник | |||
Настройка оборудования | Отчёт о выполнении | Системный администратор | |||
Прием работ | Отчёт по монтажу | Системный администратор | |||
Итого: | |||||
Таблица 3
Расчет затрат на оплату труда ИТР
Должность | Оклад, руб./мес. | Оплата, руб./день | Продолжительность работ, дни | Итого, руб. | |
Монтажник | |||||
Системный администратор | |||||
Итого по тарифу: | |||||
Доплаты (10−40% от тарифа): | |||||
Итого основная заработная плата: | |||||
Единый социальный налог (30% от суммы основной и дополнительной заработной платы) | |||||
Таблица 4
Смета затрат на проектирование ЛВС
Статья затрат | Сумма, руб. | |
Материальные затраты | ||
Основная заработная плата ИТР | ||
Страховые взносы | ||
Административно-хозяйственные расходы | ||
Прочие денежные расходы | ||
ИТОГО | ||
6. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
В экономической части рассчитывается полная стоимость создания локальной вычислительной сети.
6.1 Расчет материальных затрат
Цены на материалы формируются в основном на договорной основе и обговариваются на подготовительном этапе. В таблице 5 приводится расчет затрат на основные и вспомогательные материалы, используемые при монтаже ЛВС.
Таблица 5
Смета затрат на основные и вспомогательные материалы, используемые при монтажной работе
Наименование материала | Количество | Цена, руб. | Стоимость, руб. | |
Сервер WindowsServer 2003 | 1 шт. | |||
APC Smart-UPS SC | 1 шт. | |||
7 562 010 129 Кабель UTP 4 | 1 шт. | |||
Коммутатор switch D-link DES-1024D | 1 шт. | |||
NMI201−020greyпатч-корд шнур коммутационный | 8 шт. | |||
BX-U-28 Розетка внешняя настенная | 30 шт. | |||
Efapel 10 030 CBR Миниканал | 13 шт. | |||
АксессуарыEfapel 10 031, 10 032, 10 033 | 3 шт. | |||
TCV Стяжка хомут нейлоновая 100 мм | 2 шт. | |||
Основные материалы: | ||||
Транспортно-заготовительные расходы (4−20% от суммы расходов на основные и вспомогательные материалы): | ||||
Итого затраты на основные и вспомогательные материалы с учетом транспортно-заготовительных расходов: | ||||
6.2 Расчет общей сметы затрат на проектирование и монтаж ЛВС
Таблица 6
Общая смета затрат на создание ЛВС
Вид затрат | Сумма, руб. | |
Затраты на проектирование ЛВС | ||
Затраты на оборудование, материалы для ЛВС | ||
Затраты на монтаж ЛВС | ||
Дополнительные затраты | ||
ВСЕГО | ||
Общая смета затрат на создание ЛВС представленная в виде диаграммы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования.
Цель курсовой работы достигнута: изучены основные типы организационных структур управления, показаны их видимые преимущества и недостатки, рассмотрены формы их функционирования и зависимости происхождения одной от другой, а также этапы их проектирования.
В рамках решения поставленных задач в работе были затронуты теоретические аспекты организации управления, такие как понятие и сущность организации, управление персоналом, организационные отношения в структуре управления; раскрыто понятие организационных структур управления, дан анализ их типологии.
1. Басовский Л. Е. Менеджмент. М., 2002.
2. Бобрышев Д. Н. Основные категории управления. М, 2006.
3. Вачугов Д. Д., Березкина Т. Е., Кислякова Н. А. Основы менеджмента. М., 2001.
4. Вершигора Е. Е., Ким С. А. и др. Основы управления. Мн., 2003.
5. Виханский О. С., Наумов А. И., Менеджмент. М., 2001.
6. Воробьев Л. А. Основы управления производством. Мн., 2007.
7. Гончаров В. В. В поисках совершенства руководства. М., 2004.
8. Грибов В. Д. Менеджмент. М., 2007.
9. Ермолович Л. П. Теоретические основы менеджмента. Мн., 2002.
10. Зайцева О. А., Радугин А. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента. М., 2000.
11. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Мн., 2002.
12. Корольков И. И. Организационная структура управления торговлей. Киев, 1999.
13. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. М., 2000.
14. Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З. М. Румянцевой. М., 2000.
15. Минаев Э. С. и др. Основы теории менеджмента. М, 2004.
16. Практическое руководство по менеджменту. Мн., 2002.
17. Пустынникова Е. В. Основы менеджмента. М., 2008.
18 Резник С. Д., Игошина И. А., Резник B.C.
Введение
в специальность «Менеджмент организации». М., 2004.
19. Смирнов СВ. Организация управления предприятием. М. 2003.
20. Фахутдинов Р. А. Понятийный аппарат по менеджменту. М., 2001.