Были настроены общие параметры проекта, установлено рабочее время торговой аптечной сети «Старый Лекарь», имеет сменный график так работа осуществляется 24/7, перва смена с 09:00 до 18:
00. Праздничные дни: 1−2 января, 7-января.
1.7 План управления рисками проекта.
Управление рисками проекта включает в себя процессы, связанные с определением, анализом и реагированием на риски проекта. Основные риски, связанные с проектом внедрением web-приложения с использованием методологии RUP в системуLSRetail на базе MicrosoftDynamicsв торговую аптечную сеть «Старый лекарь», отображены в иерархии рисков на Рисунке 2. Рисунок 2 -Категории рисков проекта.
Для каждого риска, занесенного в иерархию рисков необходимо определить степень вероятности его возникновения и степень последствий. В Таблицах 10 и 11 представлены шкалы этих двух метрик с подробным описанием. Таблица 10 — Шкала оценки вероятности рисков.
КоэффициентСловесное описание Интервал вероятностей1Риск не проявится1−20%2Риск, скорее всего, не проявится21−40%3Вероятность непроявления и проявления равна 41−60%4Риск, скорее всего, проявится61−80%5Риск реализуется81−99%Таблица 11 — Шкала оценки последствий.
КоэффициентПоследствия.
Изменения стоимости.
Изменения сроков1Незначительные и минимальные последствия.
Увеличение стоимости не более 3%Не более 3%2Допустимые последствия.
Увеличение стоимости не более 7%Не более 5%3Значительные последствия.
Увеличение стоимости на 8−15%6−10%4Последствия, реализация которых может привести к значительным потерям или к приостановке работ по проекту.
Увеличение стоимости на 16−25%11−20%5Критические последствия, которые могут привести к прекращению работ по проекту.
Увеличение стоимости более 25%Более 21%Матрица рисков (Таблица 12) является инструментом оценки рисков, который предполагает их градацию. Диапазон по осям угрозы и вероятности меняется от 1 до 5. Таблица 12 — Матрица рисков.
ВероятностьУгроза123 451.
Увеличение нагрузки на систему из-за увеличения количества пользователей2Сбои в работе оборудования.
Сопротивление персонала проекту3Выбор неподходящей методологии реализации проекта.
Недостаточная квалификация персонала.
Недостатки технологии и неправильный выбор оборудования.
Внесение изменений в процессе реализации проекта4Недостаточная квалификация Руководителя проекта.
Перегруженность сотрудников на других проектах.
Нестабильный валютный курс5Невыполнение контрактов поставщиками оборудования.
Результат идентификации рисков представлен в Таблице 13. Это список рисков с описанием их основных характеристик: описание, коэффициенты вероятности и последствий, последствия, стратегия реагирования, триггеры и владелец риска. Риски ранжированы по степени усиления их вероятности и последствий. Так, самым опасным риском для проекта является нестабильный валютный курс. А самую большую ответственность за управление рисками несет руководитель проекта со стороны заказчика. Таблица 12 — Реестр рисков проекта.
ИдентификаторНаименование.
ОписаниеКоэффициент вероятности.
КатегорияКоэффициент последствий.
ПоследствияСтратегия реагирования.
ТриггерыВладелец риска1Сбои в работе оборудования.
Временная приостановка работы оборудования2Технические риски2Временное ухудшение качества предоставляемых услуг.
Задержка реализации проекта.
Своевременно устранить сбой.
Проанализировать причину его появления.
Нагрузка превышает допустимые значения.
Не все пользователи соблюдают правила эксплуатации.
Напряжение сети превысило допустимые отклонения.
Системный инженер2Выбор неподходящей методологии реализации проекта.
Выбранная методология не подходит для реализации данного проекта, ухудшает его качество и эффективность1Управление проектом3Задержка реализации проекта.
Увеличение стоимости проекта.
Неэффективное использование ресурсов проекта.
Изменить методологию на более подходящую.
Во время выбора методологии не были учтены: размер компании, опыт предыдущих проектов.
Консультант3Недостаточная квалификация персонала.
Для проекта не хватает специалистов такой квалификации, которая бы позволяла внедрить, а потом и квалифицированно использовать современную CRM систему2Организационные риски3Задержка реализации проекта.
Увеличение стоимости проекта.
Падение качества работы системы.
Допускать на проект только высококвалифицированных специалистов с опытом работы на аналогичных проектах.
Специалисты не успевают завершить работу в установленные сроки.
Качество работы не соответствует необходимому.
Руководительпроекта4Увеличение нагрузки на систему из-за увеличения количества пользователей.
Большая нагрузка будет ложиться на систему и замедлять темп её работы1Технические риски4Увеличение времени обработки информации.
Падение качества обслуживания клиентов.
Увеличить мощности системы при увеличении количества пользователей.
Количество человек, использующих систему, превысило планируемое значение.
РуководительПроекта со стороны заказчика5Внесение изменений в процессе реализации проекта.
В процессе тестирования настроенного продукта появляются новые требования, изменяются зафиксированные требования3Управление проектом5Увеличивается или уменьшается число и сложность внесения изменений, что сказывается на длительности и стоимости проекта, а также на его успехе.
Выбрать методологию RUP — позволяющую вносить изменения в процессе реализации проекта.
Меняются бизнес-процессы компании, к ним требуются новые функции.
РуководительПроекта со стороны заказчика.
План управления изменениями.
Независимо от того, насколько качественно был спланирован проект, может возникнуть такая ситуация, когда заказчику потребуется изменение некоторого функционала системы. Такое изменение также может быть вызвано внешними факторами. Такие изменения означают не только то, что будет потрачено больше или меньше времени на реализацию проекта, но также и то, что изменения в одной функциональной возможности могут вступить в конфликт с другой. Модель, представленная на рисунке 3, содержит в себе основные этапы для эффективного управления изменениями. Рисунок 3 — Модель управления изменениями1.
9 Управленческая отчетность по проекту.
Для оценки фактической продуктивности проекта в MS Project будут использоваться такие показатели как «отклонение по стоимости», «% завершения», «отклонение длительности». Также будет добавлен расчетный индикатор — «% отклонения по длительности», который рассчитывается как процент отклонения текущей длительности от базовой.
Заключение
.
Запуск работы первых аптек с помощьюweb-приложения с использованием методологии RUP в системы LS Retail на базе MicrosoftDynamics® NAV состоялся в кротчайшие сроки. Дальнейшую автоматизацию аптек и тиражирование решения специалисты сети «Старый Лекарь» осуществляли самостоятельно."Проект начался в июле текущего года, за два месяца специалисты «Импакт-Софт» доработали систему согласно требованиям технического задания и нашим нуждам, и в сентябре первая аптека была автоматизирована с использованием решения LS Retail. Мы верим, что нашли функциональность и архитектуру системы управления, которая нам необходима" - рассказала Оксана Виганте. В настоящее время система LS Retail на базе MicrosoftDynamics NAV успешно работает на 500 POS-терминалов в розничной сети «Старый Лекарь», обрабатывая данные 70 000 чеков (170 000 строк) ежедневно. Как результаты проекта по внедрению ERP-системы в сети аптек «Старый Лекарь» Оксана Виганте отмечает:"Стабильное ИТ решение в аптеках и Центральном офисе.
Отличная аналитика в аптеках в разрезе требуемых данных.
Быструю адаптацию системы к новым требованиям бизнеса силами совместных разработок Импакт — Софт и отдела ИТ «Старый Лекарь»".
Список литературы
Грекул В.И., Коровкина Н. Л., Куприянов Ю. В. Проектное управление в сфере информационных технологий — М.:Бином.Лаборатория знаний, 2013. 336 с. Светлов, Н. М. Информационные технологии управления проектами: учебное пособие / Н. М. Светлов, Г. Н. Светлова .— 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Инфра-М, 2012 .— 232 с.
Просветов Г. И. Управление рисками: задачи и решения: Учебнопрактическое пособие / Г. И. Просветов .— М.: Альфа-Пресс, 2008 .—; 416 с. Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. Москва: ДМК Пресс, 2010. 464 с. Портал MicrosoftProject.ru.
http://www.microsoftproject.ruСайт компании PM Expert.
http://www.pmexpert.ruПортал «Профессионал управления проектами».
http://www.pmprofy.ru/Московскоеотделение Project Management Institute.
http://www.pmi.ru17Грекул В.И., Коровкина Н. Л., Куприянов Ю. В. Методические основы управления ИТ-проектами. — Интернет-источник.
http://www.intuit.ru/department/itmngt/metbitmСайт группы компаний «Проектная ПРАКТИКА».
http://pmpractice.ru/training/testing/Истории успеха клиентов Oracle.
http://www.oracle.com/us/products/applications/ebusiness/ebs-r12−1- booklet-sept-2011;1 355 209.pdf .Кейсы по внедрению решений SAP.
http://www.executive.ru/knowledge/announcement/1 706 064/?page=0,.
http://www.executive.ru/knowledge/announcement/1 719 918/?page=0.
