Составляющие копоративного имеджа

Исходя из результатов исследования, можно сделать вывод о недостаточном количестве внимания, проявляемого руководством к своим сотрудникам, что, несомненно, в дальнейшем скажется и на качестве выполняемой работы, и на межличностных отношениях.

2.4. Направления формирования имиджа.

Рассмотрим по порядку три предлагаемые направления формирования благоприятного имиджа «Интерспорт» 1. Управленческий мониторинг внешнего имиджа.

В ситуации, когда предприятие наращивает объемы, активно развивается, ведет агрессивную политику на рынке, наступает момент, когда авторитарный стиль управления больше не приносит пользы. На определенном этапе очевидна необходимость внедрения новых, более тонких методов взаимодействия и принятия решений. В этом случае приоритет будет на стороне навыков, отличных от навыков, необходимых в приведенном выше примере. Мониторинг — это систематический сбор и обработка информации на регулярной основе для целей улучшения процесса принятия решений, а также, косвенно, для повышения качества взаимодействия и контроля в рамках осуществления проектов, оценки программ или выработки политики (рис. 12). ┌────────────┐ │ Оценка │ └──────┬─────┘ ┌──────────────┴──────────────┐ ┌───────────┴─────────────┐ ┌─────────────┴───────────┐ │ │ │Условия принятия решений,││ Ответственный работник │ │ «агрессивная/ │ │ │ │ благоприятная среда» │ └────────────┬────────────┘ └─────────────┬───────────┘ ┌─────────────┴───┬─────────────────┬──────┴───────────┐┌─────────┴──────┐┌─────────┴───────┐┌────────┴────────┐┌────────┴────────┐│ «Сильный» ││ «Сильный» ││ «Слабый» ││ «Слабый» ││ работник + ││ работник + ││ работник + ││ работник + ││ «благоприятная ││ „агрессивная ││ „благоприятная ││ „агрессивная ││ среда“ ││ среда“ ││ среда“ ││ среда» │└─────────┬──────┘└─────────┬───────┘└────────┬────────┘└────────┬────────┘ └─────────────────┴───┬──┬──┬──┬────┴──────────────────┘ ┌───────┴──┼──┼──┼─┐ │┌─────────┴──┼──┼─┴─┐ └┤┌───────────┴──┼───┴──┐ └┤┌─────────────┴──────┴─┐ └┤Управленческие решения│ └──────────────────────┘ Рисунок 12- Среда осуществления управленческого мониторинга.

Можно заключить, что управленческий мониторинг — это система механизмов и инструментов, позволяющих четко оценить организационную культуру предприятия, а также профессиональные навыки работников, состояние среды, применения этих навыков, соответствие уровня квалификации должностям Из вышесказанного следует, что выстраиваемый компанией мониторинг внешнего имиджа должен позволять не только адекватно оценить условия среды и приоритетные направления положительного формирования имиджа для текущих условий, но и все возможные их изменения. Результатом мониторинга также является оперативная разработка адекватных мер для устранения выявленных нарушений и недостатков в маркетинговой, управленческой, кадровой среде.

Представленная концепция мониторинга позволяет оперативно получать наиболее актуальную информацию и оперативно принимать превентивные меры. По результатам мониторинга внешнего имиджа компании можно с достоверной точностью оценить такие аспекты менеджмента, как, например: оформление и оснащение процесса и технологий торговли, взаимодействия с покупателем, управления рекламой, бизнес-процессами др. Преимущество внедрения понятия такого мониторинга в том, что данный метод предусматривает системный, комплексный подход к постановке целей и задач, решению проблем, получение универсальных соизмеримых результатов, а также применение таких методов, как анализ и синтез, социально-экономические измерения и др. Еще одним неоспоримым преимуществом данного подхода к мониторингу является активное взаимодействие с ключевым персоналом на местах, что позволяет оперативно влиять на управленческое поведение, аргументировано акцентировать усилия на ключевых моментах, что ведет к устранению выявленных в процессе мониторинга нарушений, следовательно, к повышению персональных профессиональных качеств и навыков ответственных руководителей. Кроме этого, представленный подход к дистанционному контролю и управлению дает возможность влиять на потенциальный результат, принимая превентивные меры, в отличие от классического варианта, когда принимаемые решения являются следствием уже полученных результатов, на которые повлиять уже невозможно. Исходя из вышеизложенной информации, мы можем сформулировать развернутое определение понятия «управленческий мониторинг имиджа» .Управленческий мониторинг имиджа предприятия несет одну или более из трех организационных функций:

выявляет состояние ключевых или критических явлений и процессов, в отношении которых будет выработан ряд управленческих решений;

— устанавливает определенный алгоритм взаимодействия, обеспечивая обратную связь, в отношении ключевых либо критических явлений или процессов в формировании имиджа, общении с клиентами;

— устанавливает качество исполнения и степень соответствия требованиям и адекватность сложившимся условиям среды. Представленный подход позволяет наиболее эффективно в новом ключе использовать информацию, получаемую в процессе мониторинга, это позволяет утверждать, что: — актуальность разработки и внедрения системы управленческого мониторинга не вызывает сомнений;

— в настоящее время не существует единой теоретической и практической базы для разработки и внедрения управленческого мониторинга в управленческой непроизводственной среде как для рынка страховых продуктов и услуг, так и для любых других видов с учетом специфики их деятельности;

— принципы управленческого мониторинга одинаково актуальны для средних и крупных компаний и органов государственного регулирования и управления, включая требования к организационной, кадровой, технической базе для его осуществления.

2. Совершенствования с социально-психологического климата.

Даже в самой стабильной жизни бывают изменения, а в бизнесе и повседневной деятельности компаний — тем более. С той или иной периодичностью руководство компаний ставит новые задачи, придумывает новые мероприятия, меняет условия работы для персонала и пр. Иногда перемены происходят сами собой, из-за внешних изменений среды (рынка, экономической, политической ситуации и т. п.). Персонал при этом, как правило, страдает: несмотря на слова известной песни «перементребуют наши сердца», организационные изменения мы как раз не очень принимаем, ни сердцем, ни душой, ни разумом. Рассмотрим реакцию коллектива. Первая реакция на изменение — сопротивление. Сопротивление изменениям свойственно человеческой психике. Ведь любое изменение, даже во благо, — это изменение привычного уклада жизни, а значит, стресс. Стресс — это определенным образом проявление инстинкта самосохранения, и совершенно не важно, что «предъявленное требование» может нести положительный посыл. Но, к счастью, человеческая психика пластична — за фазами шока и отрицания в цепочке психологических реакций наступает фаза принятия ситуации. Финишным процессом по управлению персоналом, где должны найти отражение особенности формируемой организационной культуры, является процесс поощрения сотрудников. Правильная мотивация существенно повышает заинтересованность сотрудников в успешности предприятия в целом. Хотелось бы остановиться на возможностях совершенствования системы формирования социально-психологического климата и проанализировать 10 шагов на пути к его улучшению.

1. Надо создать самую лучшую команду.

Необходимо подбирать самых лучших специалистов. Эта задача имеет стратегическое значение; нельзя добиться хорошей мотивации, если стимулы не совпадают с главными целями организации. Важно научиться понимать и рассчитывать бюджет компании, разговаривать на языке руководства. Ведь руководству тоже нужны мотивация и развитие, топ-менеджеры — такие же служащие, как и прочие работники.

Очень важно включить топ-менеджеров в командную работу. 2. Общее соблюдение всех правил, Все опытные консультанты единодушны в том, что значимость неписаных правил организации пока что в значительной степени недооценена. Мотивация работников в таком сложном сообществе, как коммерческая организация повысится, если они увидят, что их руководители следуют тем же правилам, соблюдения которых они требуют от подчиненных, и если правила поведения отражают истинные глубинные ценности организации. 3. Необходимо помнить о значении оплаты труда.

Не стоит забывать о системе оплаты. Она не решит всех проблем, однако несправедливая оплата труда послу жит серьезным демотивирующим фактором. При этом важны не нюансы схемы оплаты труда и не их идентичность схемам, которые используются в западных компаниях. Главное, чтобы в фирме не нарушались такие основополагающие принципы, как справедливость и прозрачность вознаграждения. Один из самых демотивирующих факторов — чувство недовольства и обиды. Большое значение имеют субъективные ощущения работников: если люди считают, что их попросту использовали, их ответственность и производительность резко снижаются. Если предоставить людям возможность хотя бы частично влиять на принципы вознаграждения их работы и достижений, можно достичь хорошего результата. Если работники знают, что получат свою долю от продажи туров, а, следовательно, от увеличившейся прибыли, а в трудные времена оплата будет сокращаться в последнюю очередь, их мотивация будет устойчивой. Сейчас, в период кризиса, как раз такие сложные времена настали, но, к сожалению, во многих фармацевтических компаниях можно увидеть совершенно противоположное, потому что некоторые фирмы просто прикрываются кризисом, для того чтобы урезать оклад работнику.

4. Не следует забывать о мелочах.

Нужно найти и устранить причины недовольства, если они есть. Они могут быть до смешного простыми или просто бытовыми. Часто решения по организации условий труда принимаются только с точки зрения производственных затрат, но персонал воспринимает их на свой счет, делая выводы о том, насколько фирма заботится об их благополучии. Только тогда, когда люди поймут, что попытки снизить затраты не являются попыткой ухудшить их положение, руководство получит шанс на доверие служащих, которое увеличит мотивацию последних.

5 .Внимание к сотрудникам.

Важно помните, что люди умны. Бытует ошибочное мнение, что интеллект человека тем выше, чем выше его положение в служебной иерархии. Это не так! Если у компании нет стратегии, а методы мотивации идут вразрез со стратегией, это быстро станет ясно всем работникам и тотчас же появятся недоверие и цинизм. Люди работают по разным причинам. Не все хотят участвовать в реализации миссии компании и стремиться к достижению целей организации, однако это не делает их плохими работниками.

6. В кризис нельзя забывать о мотивации.

В сложных рыночных условиях нельзя забывать о мотивации персонала в фармацевтической компании. Сейчас, в период кризиса, мотивация приобретает большее значение, чем обычно, а команда, выстоявшая во время спада, обеспечит развитие компании, когда настанут хорошие времена. Мотивацию можно сохранить даже в условиях вынужденного сокращения персонала. Подобные подходы к мотивации вдохновляют сотрудников, оставшихся в компании после сокращения, ведь они не хотят, чтобы к их бывшим коллегам отнеслись непорядочно; аналогичный эффект достигается за счет обещания принять на работу в первую очередь уволенных из компании сотрудников, когда бизнес будет расти и компания сможет расширяться.

7. Необходимо принимать во внимание личностный тип сотрудника.

Тесты и анкеты помогут определить личностные типы в группе, только сначала нужно убедиться, что имеется достаточно времени и профессионализма для их правильного проведения. Плохое знание методики и нехватка времени только сбивают с толку и ухудшают ситуацию. Тесты помогают выявить мотиваторы каждого конкретного работника и возможности развития его карьеры. Например, человеку, который по результатам теста оказался «душой команды» но не справляется с ролью руководителя, можно предложить начать новую карьеру в сфере социальной помощи или посредничества внутри той же организации— это лучше, чем оставить его на должности руководителя. Известно, что, желая попробовать свои силы в деле, которое им больше по душе, люди соглашаются даже на уменьшение зарплаты. Команда тоже выигрывает от тестирования и анкетирования: оно позволит работникам осознать сильные стороны друг друга и простить слабости, а это, в свою очередь, снизит уровень стресса и устранит беспочвенные ожидания. Важно рассматривать компанию как сообщество.

Не стоит забывать о рядовых сотрудниках. Компания — это сообщество, в котором решение, напрямую касающееся лишь нескольких служащих, иногда влияет на весь коллектив. Младший персонал нередко работает в фирме на протяжении многих лет, и многие младшие сотрудники работают непосредственно с клиентами. Поэтому они могут влиять на результаты работы и успех компании куда сильнее, чем команда руководителей. Компании с прекрасными стратегическими целями и интересной работой для менеджеров, но с жесткими правилами для рядовых сотрудников порой полностью теряют работоспособность. Контроль ситуации.

Не надо ожидать немедленно результата от внедрения программ мотивации. Если работники возражают против нововведений, нужно внимательно выслушать их жалобы, может и проведите опрос служащих. Это поможет не только большому туроператору, но и маленькому агентству. Опрос лучше проводить опрос анонимно, иначе люди будут бояться отвечать откровенно. Результатам опроса надо доверять.

Не следует винить подчиненных. Более того, очень важно отреагировать на результаты опроса и решить указанные проблемы, иначе работники почувствуют себя обманутыми и утратят доверие к руководству. Может создаться впечатление, что мотивация повышается пропорционально количеству и сложности внедряемых кадровых программ. Это не так, более того, мотивационные нововведения могут быть контрпродуктивными, если люди чувствуют отчуждение от руководства и не доверяют ему. Это случается в тех случаях, когда внедрение программ мотивации сопровождается разъяснениями на непонятном профессиональном жаргоне. Основополагающие принципы — это доверие, открытость, честность и справедливость.

Лучше ввести систему оплаты более простую, но с учетом этих принципов, нежели более сложную, которая навязывается служащим сверху и смысла которой они не понимает.

10. Нужно создать обратную связь.

Обратная связь с сотрудниками — важнейший и необходимый компонент мотивации. Как показывают опросы сотрудников, именно этого людям чаще всего не хватает. Они хотят получить честный ответ о том, насколько хорошо они справляются со своей работой. Если работники добились успеха, надо сказать им об этом, похвалить, это удвоит их рвение в будущем. Люди хотят ощущать, что их вклад в дело полезен и ценен. Кратко резюмируя вышесказанное, можно подвести краткие итоги, какие шаги можно и нужно предпринять для совершенствования системы мотивации персонала в компании:

Методы повышения мотивации должны быть связаны с философией и целями всей организации. Без поддержки со стороны руководства попытки мотивации захлебнутся. На мотивацию влияют все решения, а не только те, которые исходят от отдела кадров. Стратегические решения и физические условия труда особенно важны. Открытый и честный обмен информацией очень важен для всей организации. Туманные заявления, риторика и дидактика, утаивание информации служат демотивирующими факторами. В трудные для компании времени мотивация персонала должна стать ведущим приоритетом. Такие меры, как сокращение штатов, снижение зарплаты и любые меры, ведущие к ухудшению материального благосостояния работников, должны рассматриваться как самое последнее средство. Определение личностного типа работников помогает принимать решения, связанные с карьерным продвижением. Проводить мотивационные программы следует осторожно: объем работы не должен накапливаться, когда работники проводят день за заполнением анкет или участвуют в других программах. Эффективная обратная связь при оценке качества работы улучшает моральный климат и повышает энтузиазм работников фирмы. Конечно, методы мотивации фармацевтического персонала не ограничиваются рассмотренными. Притом на каждом предприятии есть свои особенности, которые следует обязательно учитывать. На основе проведенного анализа предлагаются следующие основные рекомендации по оптимизации системы мотивации и стимулирования труда работников компании:

Необходима реализация методики грейдинга. Система грейдов поможет оценить значимость для фирмы каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Главное достоинство системы с точки зрения работника — прозрачность. Сотрудник понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы рассчитывать на повышение зарплаты. Необходимо повысить благоприятность морального климата в коллективе для предотвращения конфликтов и устранения неудовлетворенности ее работников. В области морального стимулирования руководству фирмы необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в фирме, которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого. Конечно, это не исчерпывающий перечень совместных задач и мероприятий, а только общие рекомендации. Можно разработать еще много вариантов, исходя из возможностей каждой конкретной компании. Но главное, что необходимо учесть: только реализация всех мероприятий в комплексе будет способствовать росту управленческих функций линейных руководителей и улучшит эффективность взаимодействия с подразделением по работе с персоналом. Также для рационального управления исполнителями обеспечения эффективной работы можно использовать следующие рекомендации. Понимание людей.

Руководитель — человек, ориентированный на задачу, но, когда он становится менеджером, ему приходится работать с исполнителями. Необходимо знать, что происходит с ними, как в профессиональном, так и в личном плане. Поэтому важно поддерживать неформальный контакт с исполнителями, подчиненными, ведь только зная жизнь людей, их переживания и стремления, можно правильно их направлять, мотивировать, обучать. Рассмотрим, как руководителю научиться лучше понимать исполнителей, которые, прежде всего, являются людьми. Во-первых, надо признать, осознать свое невежество в отношении других. Мы часто не знаем, что творится в головах у наших близких родственников, не говоря уж о коллегах, но при этом берем на себя дерзость утверждать, что хорошо разбираемся в людях. Любое познание начинается с принятия собственного невежества. Второе — надо больше общаться: на работе, дома, на улице, в магазине.

Но общаться не с целью собственного самоутверждения, а чтобы понять своего собеседника. Понять, чего он хочет в этой жизни, чего боится, к чему стремится. При этом не нужно рассказывать о своем понимании других людей, обсуждать их, давать советы. В противном случае общение превратится в обычный обмен сплетнями, а они с менеджментом несовместимы. Здесь требуется сдержанность, ведь чтобы понять другого человека, спешка не нужна. Мнение о человеке должно сформироваться, затем подтвердиться наблюдениями. Для понимания людей руководителю необходимо уметь не только слушать, но и обращать внимание на мимику, жесты.

Важно не только то, что человек говорит, но и как он это делает, а это невозможно без знания невербального поведения. Делегирование полномочий.

Искусство управления — это по своей сути делегирование. Когда человек знает, что надо делать, но не имеет для этого возможности (нет времени, навыков и т. д.), он передает часть своей работы другим людям. Одних он обучает, чтобы затем они самостоятельно делали свою часть работы, другим просто говорит, что надо делать, постоянно вмешиваясь и корректируя процесс, третьи же работают, когда и как им удобно, но выдают требуемый результат. Это уже зависит от стиля управления. Многие руководители боятся передавать полномочия. С одной стороны, ответственность, которая лежит на главном бухгалтере, приучает действовать самостоятельно. Однако, руководителю-главному бухгалтеру надо научиться делегировать полномочия. В процессе делегирования необходимо сделать следующее:

четко описать права и обязанности сотрудника;

— обеспечить поддержку;

— сформулировать цели и ожидания;

— предоставить ресурсы. Чтобы человек выполнял делегированные ему обязанности правильно и в срок, ему должны быть предоставлены необходимая информация, время, финансовые ресурсы, люди и т. д., то есть все, что нужно. Обучение сотрудников.

В ежедневнике начальника должно быть время, отведенное на вопросы обучения людей, их адаптации, стимулирования. Можно условно разделить виды работ на: повторяющиеся и разовые. К обучению относятся как разовые (тренинги, семинары по законодательству), так и постоянные (введение в должность нового сотрудника).Таким образом, компания путем внедрения перечисленных предложений сумеет улучшить имидж компании. Все разработанные рекомендации применимы предприятии ООО «Спортмастер». Возможность и трудности связанные с их применением зависят от желания менеджмента менять условия работы, сталкиваться с неизбежными трудностями при внедрении новшеств и воли руководства к внедрению новых методов работы. Одной из основных проблем компании ООО «Интерспорт», специализирующихся на продажах услуг населению, является внутренняя культура работников, непосредственно взаимодействующих с потребителями. Дело в том, что работа в сфере продажи товаров требует особых личностных качеств, противоречащих российскому менталитету, — настойчивости, вплоть до наглости, притворной доброжелательности, навязчивости в «обработке» клиента, использования неформальных контактов для личного обогащения. Неудивительно, что люди, начиная работать в этой сфере деятельности, не подозревают о подобных требованиях профессии. Столкнувшись с необходимостью реализации непопулярных качеств, они переживают сильные внутренние конфликты. Кто-то, действительно, подстраивается под требования и адаптируется, однако большинство стремится поскорее оставить работу, едва окупив первоначальные вложения. Таким образом, главной задачей торговой компании «Интерспорт» является формированиеблагоприятного как внешнего, так и внутреннего имиджа. Итак, предлагаемые мероприятия позволят исследуемой компании повысить сплоченность, нацеленность на успех, взаимопонимание и командный дух, что позитивно сказывается как на внутренней среде компании, так и на результатах ее работы.

3. Внутренний маркетинг персонала.

Информация внутреннего маркетинга персонала необходима внутренним пользователям, участникам и собственникам для развития предприятия и принятия обоснованных управленческих решений при осуществлении хозяйственной деятельности. При проведении внутренних маркетинговых исследований персонала необходимо задаться целью получения максимально расширенной информации, о потенциале персонала, раскрывающей возможные изменения в предпочтениях реальных работников организации, которые произойдут в ближайшем будущем. Информация должна использоваться самым активным образом для укрепления позиций предприятия на рынке труда, что во многом определяется хорошо продуманной коммуникационной политикой, правильно использующей мотивы трудового поведения работников, опирающейся на тщательно проработанный комплекс мероприятий внутреннего маркетинга персонала (Приложение 6).Маркетинг персонала — это вид управленческой деятельности, направленной на долговременное и эффективное обеспечение организации человеческими ресурсами. Маркетинг персонала — это новый подход к формированию своей привлекательности работы для занятых и потенциальных работников.

Внутренний маркетинг можно представить в виде цепочки последовательных решений, принимаемых в организации и направленных на достижение целей этой организации и непосредственно связанных с эффективной работой персонала. Эффективность этих решений проверяется на основе получения информации о результатах маркетинга, достоверно и своевременно отражающих текущее состояние использования персонала. Маркетинговый подход к работе с кадрами заключается в том, что отношения компании и работников могут базироваться на тех же принципах, что отношения клиентоориентированной компании со своими клиентами. Руководство организации «продает» своим работникам особый продукт — должность с ее специфическими правами и обязанностями. Работник «покупает» этот продукт, «оплачивая» его своим трудом. Чем ценнее продукт «должность» по своим совокупным характеристикам, тем дороже его «цена» для работника. Она требует от работника высокого качества труда, высокого профессионализма, большой самоотдачи и лояльности. Ориентация на потребителя — основа традиционного понимания маркетинга — ложится в основу маркетинга персонала, трактующего рабочее место (должность) как продукт, который дополняется ориентацией на «внутреннего потребителя» — сотрудника.

В статьях современных экспертов по вопросам кадрового менеджмента рассматривается программа персонал-маркетингового исследования и ее практический инструментарий — структура опросов и примеры анкет. Наиболее разработанным практическим аспектом внутреннего персонал-маркетинга является маркетинговое исследование персонала организации, сравнение с возможностями потенциальных работников. Предприятиям нужен рост и развития, в современных условиях данная задача является непростой и большое внимание должно уделяться максимальному использованию потенциала сотрудников. Для этих целей необходим внутренний маркетинг персонала. Разработав рабочий вариант внутреннего маркетинга персонала — программы исследования, необходимо организовать и провести совещание руководящего состава организации с целью согласования ответственности, утверждения состава рабочей группы и получения поддержки руководства организации в проведении исследования.

Для этого целесообразно подготовить проект распоряжения генерального директора организации, подписав который, руководство компании даст работе исследовательской группы «зеленый свет». Распоряжением утверждаются состав рабочей группы, сроки проведения исследования и представления отчетности, полномочия руководителя группы и др. организационные вопросы системы управления персоналом, способной оперативно реагировать на изменения конъюнктуры на внутреннем и внешнем рынках. На данный процесс влияет множество факторов, в частности дифференцированное разделение труда внутри системы. Это приводит к необходимости разработки новых методик работы с персоналом в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом. Основой для практической реализации методики внутренних маркетинговых исследований персонала и рынка труда является создание функциональной подсистемы маркетинга персонала в рамках системы управления персоналом в организации. Основными критериями построения такой подсистемы являются:

масштаб организации (уровень технологического развития и т. д.);

— реализация принципов построения системы управления персоналом;

— распределение целей, задач и функций в соответствии со схемой формирования функционального разделения труда;

— результаты внутриорганизационных исследований, проводимых другими структурными подразделениями. При разработке маркетинговых исследований персонала, его потенциала и структуры коммуникационных подсистем последовательность исследования устанавливается таким образом, чтобы каждый этап решал определенные и конкретные задачи исследования персонала. Особенности разработки и внедрения документации, регламентирующей разделение труда в системе маркетинга персонала организации, определяются организационно-распорядительными и функционально-технологическими документами, действующими в данной организации. На основе проведенного анализа в процессе реализации внутренних маркетинговых исследований персонала, опыта его взаимодействия, управления персоналом представим функциональное взаимодействие в табличном виде (Приложение. 7). По результатам внутреннего маркетинга персонала может быть принят целый ряд управленческих решений для стратегического развития организации:

о потенциале сотрудников, который может быть использован для стратегического развития организации;

— об обучение персонала, которое необходимо для развития организации;

— о клиентоориентированности персонала и способах ее повышения;

— об уровне лояльности персонала к организации и т. д.Кроме того, предлагается организовать новый внутренний проект — так называемый «Мря жизнь — моя компания»", который позволит использовать потенциал и ценные предложения сотрудников компании. В Приложении 8 поместим суть данного проекта. Итак, каждый руководитель хочет, чтобы имидж компании повышался, персонал она развивалась и работала как единый слаженный механизм, измененияпроходили в нужном направлении, поэтому совершенствование внутреннего имиджа компании является приоритетным направлением для компании «Интерспорт». Кроме того, руководитель компании стремится выстроить работу фирмы так, чтобы стратегические цели и задачи были сведены в понятную, прозрачную для всех категорий персонала систему, в которой каждое организационное решение будет вытекать из видения стратегии предприятия.

Заключение

.

С точки зрения динамики изменений сегодня год равен десятилетию в прошлом веке. И ключевые факторы успеха — способность конкурировать. Без понимания собственных резервов, потенциала персонала, понятия мотивации, возможностей персонала организации она не может развиваться. Информация внутреннего мониторинга необходима внутренним пользователям, участникам и собственникам для развития предприятия и принятия обоснованных управленческих решений при осуществлении хозяйственной деятельности. Как показал проведенный анализ, на данном этапе развития компании «Интерспорт», основной приоритетной задачей является обеспечениевнешнего имиджа предприятия, совершенствование организационной культуры как фактора внутреннего имиджа предприятия. Ориентация на потребителя — основа традиционного понимания маркетинга — ложится в основу маркетинга всех бизнес-процессов предприятия, в частности работы персонала, трактующего рабочее место (должность) как продукт, который дополняется ориентацией на «внутреннего потребителя» — сотрудника. В статьях современных экспертов по вопросам кадрового менеджмента рассматривается программа персонал-маркетингового исследования и ее практический инструментарий — структура опросов и примеры анкет. Предприятиям нужен рост и развития, в современных условиях данная задача является непростой и большое внимание должно уделяться максимальному использованию потенциала сотрудников. Вопрос значимости организационной культуры для повышения имиджа компании находится в неразрывной взаимосвязи с местом, которое занимает работа с персоналом в деятельности компании.

В бизнесе организационная культура является существенным компонентом предоставления высококачественных услуг и их реализации руководством, поэтому очень важно знать составляющие организационной культуры, развивать их в целях мотивации работы коллектива, формирования условий, комфортных для труда. Культура отдельной личности присутствует там, где в центре внимания находится личность, и любая структура существует для того, чтобы обслуживать людей внутри ее. Культура и структура фирмы развиваются во времени под воздействием сложного набора факторов. Ключевыми, играющими наиболее важную роль в становлении культуры, факторами являются: история фирмы, первичные функции и технологии контроля, цели и задачи фирмы, размер, местонахождение, системы контроля и подбора кадров, окружающая среда. Все разработанные в данной работе рекомендации по совершенствованию имиджа компании применимы на других предприятиях. Возможность и трудности, связанные с их применениемзависят от желания менеджмента менять условия работы, сталкиваться с неизбежными трудностями при внедрении новшеств и воли руководства к внедрению новых методов работы.

Итак, цели и задачи, поставленные во введении к данной работе можно считать выполненными.

Список литературы

Менеджмент организации: учебное пособие для студентов вузов / Под ред. д.п.н., проф. Иванова С. Г. — М.: Наука, 2013. — 450 с. Боумэн К. &# 171;Основы стратегического менеджмента". — М., 2014.

— 258 с. Федосеев А. Открывая новые горизонты управления // Управление компанией. 2012. N 9. С. 13Авдошина З. А. Разработка управленческих решений в организациях // Корпоративный менеджмент.

2015. N 2. 23 — 25с. Болт Г. Дж.

Практическое руководство по управлению сбытом. — М.: Экономика, 2015. — 284 с. Самочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование. — 2-е изд., испр. и доп. ;

М.: Дело, 2014. — 376 с. Асаул А. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. Культура организации. Проблемы формирования и управления. М.: Гуманистика, 2015.

с. 43О. Е. Стекловой «Организационная культура» учебное пособие — Ульяновск: УлГТУ, 2014. С. 127 .Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА.

Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2013., с. 75Шейн Э. Организационная культура и лидерство.

3-е изд. / Пер. с англ.; под ред. Т. Ю. Ковалевой. СПб.: Питер, 2011.

с.49О.Г. Тихомирова «Организационная культура: формирование, развитие и оценка»: учебное пособие — Санкт-Петербург, ИТМО, 2008, С.

12.Кричевский Р. Л. Психология лидерства. М.: Статут, 2012. С. 93Мейер К., Дэвис Ст. Живая организация.

М.: Добрая книга, 2013. С. 103Сирота Д., Мишкинд Л., Мельцер М. Работай с огоньком!

Увлеченная команда — эффективная работа. М. — СПб.: Вершина, 2015. С. 115Никулин Л.Ф., Бусалов Д. Ю. Менеджмент: Рабочая тетрадь.

Самара: Учебная литература, 2014. С. 63Никулин Л.Ф., Бусалов Д. Ю., Исаева К. В. Управление изменениями. М.: Прима-пресс Экспо, 2015. С.

13Сорокин Д. Вызовы нового века и стратегический ответ России // Вопросы экономики. 20 115 N 11. С. 34. Гостев А.

& quot;Золотая середина" эффективного менеджера // Генеральный директор. 2015. N 3.

С. 63 — 64. Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2013. С. 496Приложения.