Мотивация персонала как фактор повышения конкурентоспособности предприятия

Для решения первой задачи были изучены теоретические основы и современные подходы к системе мотивации персонала.

нами выявлено, что мотивация является наиболее сложной областью наук о человеке. Усиление трудовой мотивации — один из основных элементов деятельности руководителей разных уровней, начиная от руководителя предприятия до менеджера. Мотивация персонала является одним из эффективных факторов конкурентоспособности любой организации; она служит ключом к вовлечению сотрудников в непрерывное улучшение деятельности в трудовом процессе. При решении второй задачи были рассмотрены основные методы управления мотивацией в организации на этапе модернизации государства. В основе всей мотивационной стратегии в организации любого типа заложена система мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

Для нарастающей конкуренции и трансформации межличностных отношений в окружающем профессиональном пространстве главным методом служит внутренний маркетинг, который способствует повышению конкурентоспособности организации. Внутренний маркетинг на современном этапе развития менеджмента служит наиболее эффективным в работе с персоналом: он направлен на формирование собственной системы мотивации на основе таких отношений с персоналом, которые соответствуют его потребностям. При решении третьей задачи были выявлено влияние мотивационных факторов на конкурентоспособность организации. Исследование данного вопроса показало, что конкурентоспособность организации связана с ресурсно-мотивационным методом: в её основе интеграция ресурсов и мотиваций всех элементов трудовой деятельности. Трудовые ресурсы предприятия основаны на индивидуальных мотивах и интересах, которые проявляются в виде повторных действий, отражая специфику производства, специфику должности (профессии). Благодаря системной работе с кадрами индивидуальные интересы постепенно обретают массовый характер, создавая предприятию устойчивое конкурентное положение. Решение четвертой задачи было направлено на рассмотрение особенностей управления медицинского персонала в условиях реформы здравоохранения. В условиях модернизации медицинского обслуживания населения важно грамотно стимулировать деятельность специалистов разных областей. Нами было выявлено, что стимулирование медицинского персонала осуществляется тремя основными путями: стимулирование количественных показателей деятельности врачей, медицинских сестер: число пациентов, получивших реальное лечение амбулаторным или стационарным методом, число медицинских услуг и консультаций разного вида; стимулирование качественных показателей медицинского персонала и стимулирование количественных и качественных показателей. Для качественного решения пятой задачи был произведен анализ системы мотивации персонала как фактора повышения конкурентоспособности ЗАО «Стоматологии № 1».Руководство частной клиники создает всеусловия для хорошей качественной работы: достойная, регулярно индексируемая, заработная плата, объективно отражающая профессиональный уровень каждого специалиста, социальные гарантии. Кроме этого в клинике существуют свои мотивационные факторы: корпоративные скидки науслуги организации, оказание материальной помощи сотрудникам предприятия в экстремальных ситуациях, подарки детям сотрудников к праздникам и дням рождения, максимально благоустроенные рабочие места, оборудованные современными инструментами и аппаратами, предоставление спецодежды для медперсонала, реализуется добровольное медицинское страхование (ДМС).Для доказательства шестой задачи было проведено исследование мотивации персонала конкретной организации.

Исследование проводилось среди медицинских работников ЗАО «Стоматология № 1» г. Москвы. В исследовании приняли участие 26 сотрудников. Для исследования мотивационного профиля медицинского персонала было выбрано две методики: анкета «Представления медицинского персонала о хорошей работе», тест Ш. Ричи и П.

Мартина «Мотивационный профиль». По иерархии представлений специалистов ЗАО «Стоматология № 1» о хорошей работе на первом месте у врачей-стоматологов находится ценность — перспективы карьерного роста — 83%. На втором месте — 72% в представлении понятия «хорошая работа» у стоматологов находится заработная плата, у медицинских сестер — на первом месте. На третьем месте ценностным ориентиром является удобный гибкий график. Выявленные проблемы в мотивации персонала частной клиники способствовали разработке проекта и плана мероприятий по совершенствованию мотивационно-смысловой сферы для персонала медицинской сферы. Предложенная система мотивации труда персонала нацелена на повышение эффективности профессиональной деятельности медицинских работников разных квалификаций и категорий. Мотивационная политика проекта позволяет выявить резервы карьерного роста, качественные и количественные показатели всех специалистов клиники. Все эти факторы повышают конкурентоспособность медицинского учреждения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ1. Агапцов С. А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия / С. А. Агапцов, А. И. Мордвинцев, П. А. Фомин, Л. С. Шаховская. М., 2013. 245 с.

2. Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2009. № 1. С. 50 — 52.

3. Анисимова Ю. Ю. Концепция внутреннего маркетинга как фактор повышения конкурентоспособности организации // Кант. 2013. № 3 (9).

С. 34−37. 4. Афонин Ю. А., Сагдеев Р. Р. Проблемы мотивации медицинского персонала // Вестник Самарского государственного кономического университета.

2012. № 7 (93). С. 10−14.

5. Баранова Г. И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2007. 83с.

6. Берн Ш. Гендерная психология: Учебное пособие. СПб.: Прайм-Еврознак, 2010. 320 с.

7. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. 2013. № 1. С. 88−101.

8. Борисенко М. Ю. Бенчмаркинг как современный инструмент управления предприятием // Известия ВГПУ. 2013. С. 139−141.

9. Бурмистров, А. Какие методы мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2009.№ 7. С. 48−50.

10. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Триада — ЛТД, 2009. 384 с.

11. Веснин В. Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие. М.: В-38 Проспект, 2011. 96с.

12. Вилюнас В. К. Психологические механизмы мотивации человека. М.: Просвещение, 2009. 206 с.

13. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. М.: Экономистъ, 2011. 670с.

14. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2000. 296 с.

15. Виханский О. С. Другой менеджмент: время перемен / О. С. Виханский, А. И. Наумов // Российский журнал менеджмента. 2012. Т. 2. № 3. С.105−126.

16. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ ДАНА. 2012. 534 с.

17. Добреньков В. И. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход: учебное пособие / В. И. Добреньков, А. П. Жабин, Ю. А. Афонин. М., 2009. 340с.

18. Добреньков В. И. Современные механизмы управления социальными изменениями: учебное пособие для вузов / В. И. Добреньков, А. П. Жабин, Ю. А. Афонин. М., 2012. 290с. 19. Дятлов В. А, Управление персоналом. М.: НОРМА, 2014. 298 с.

20. Зайчев Г. Г. Управление персоналом. — СПб. — 2013. — 432 с.

21. Занюк С. Психология мотивации: Теория и практика мотивирования. Мотивационный тренинг. М., 2011.

117с. 22. Железнов А. Потенциал сотрудников и модели его мотивации // Маркетинг. 2010. № 3. С.97−108.

23. Жукова И. Г. Психологические проблемы смысла жизни и акме. Материалы XI симпозиума / И. Г. Жукова; под ред. Г. А. Вайзер, Е. Е. Вахромова. М.: МГУ, 2009.

124 с.

24. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2002. 512 с.

25. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010. 498с.

26. Кибанов А. Я. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. М.: Экономика, 2012. 89с.

27. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2013. № 1. С. 38 — 41.

28. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом. 2010. № 5. С. 63 — 66.

29. Кязимов К. Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала. М.: МИК, 2013. 240 с.

30.Леонтьев Д. А. Психология смысла: природа, строение и динамика смысловой реальности. М.: Смысл, 2009. 487с.

31. Лукичева Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. доктора экономических наук проф. Ю. П. Анискина. М.: Изд-во Омега-Л, 2011. 263с.

32. Лукичёва Л. И. Управление интеллектуальным капиталом.М.: Омега-Л, 2012. 140с.

33.Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Евразия, 2009. 165с.

34. Маслова В. М. Управление персоналом: учебник. М.: Юрайт, 2011. — 488с. 35. Озерова Т.

Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров. 2012. № 3. С.

24−29.

36. Орлов А. И. Менеджмент: Организационно-экономическое моделирование: Учебное пособие. Ростов н/Д.: Феникс, 2009. 475с. 37. Оучи.

У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. М.: Экономика, 2003. 180с.

38. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учебное пособие для вузов / Пер. с анг., под ред. проф. Е. А. Климова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. 399с.

39. Седегов Р. С. Управление персоналом / Р. С. Седегов, Н. И. Кабушкин, В. Н. Кривцов. М.:, 2010. 450с.

40. Современная психология мотивации / Под ред. Д. А. Леонтьева. М.: Смысл, 2002 343 с. 41. Стаут Л. У. Управление персоналом: настольная книга менеджера. М.: ООО Изд-во Добрая книга, 2009. 536с.

42. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. М.: ЭКМОС, 2009. 240 с.

43.Хекгаузен Х., Дернберг Р. Мотивация и деятельность: краткий пер. с немецкого /Под ред. Б. М. Величковского. М.: Изд-во Прогресс, 2002. 187 с.

44. Цветаев В. М. Управление персоналом. СПб.: Питер, 2013. 192 с.

45. Шарапова Т. Внедрение KPI-мотивации в медицинских учреждениях // Управление персоналом. 2013. № 3. С. 100−105.

46. Шапиро С. А. Мотивация. М.:Гросс.

Медиа, 2008. 874 с.

47. Шахова В. А. Мотивация трудовой деятельности: учебно-методическое пособие // В. А. Шахова, С. А. Шапиро. М.: Альфа-Пресс, 2012. 380с.

48. Шаховская Л. С. Мотивация труда в переходной экономике. Волгоград: Перемена, 2009. — 190 с.

49. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. М.: Бизнес — школа «Интел — синтез», 2013. 270 с.

50. Шепель.

В.М. Управленческая психология. М.: Экономика. 2009. 248с.

51. Экономические методы управления в здравоохранении / В. В. Уйба, В. М. Чернышев, О. В. Пушкарев, О. В. Стрельченко, А. И. Клевасов. Новосибирск: ООО Альфа-Ресурс, 2012. 314с.

52.Экономика труда: учебник / Кокин Ю. П., Кохова И. В., Маслова В. М., Шлендер П. Э и др. М.: Магистр, 2011. 686с.

53. Дрогобыцкий И. Н. Организационное управление от решения до реализации // Проблемы теории и практики управления. 2011. № 2. С. 16−25. Режим доступа: www.

pdffactori.com54. Жаворонков Е. П., Ким Ю. О., Николаева Т. Г., Куликова Н. В. Сестринский персонал медицинских организаций в условиях реформирования здравоохранения// Медицина и образование в Сибири: электронный научный журнал. 2012. № 4. Режим доступа: http//ngmu.ru/coco/mos/artiklt/55. Система мотивации персонала: Евроменеджмен.

Т. М.: Интернет-представительство: www.emd.ru. (Дата обращения: 2.

08.2015).

56. Смирнов В. Т. Экономический кризис в России: внутренние причины и существенные меры его преодоления. Режим доступа: www. Libraru. gu-unpk.ru// SmirnovVT57. .Abonent Consulting Group: Мотивациявусловияхкризиса (.

http://www.acg54.ru/)58. Блэкли.

Ф., Мэхер

Ф. Встречавызова // Институционныйинвестор (Bleakley, FredR; Maher, Philip. Meetingthechallenge. InstitutionalInvestorv32, n5 (May 1998)).

59. Депре.

М. Моясамаябольшаяошибка (DePree, Max. My biggest mistake. Inc. v20, n8 (Jun 1998)) (<

http://www.inc.com/magazine/19 980 601/947_pagen₃.html>)60. Дэвидсон Э. Интервью Дэвидсона: Ян Робинсон // Менеджмент сегодня (Davidson, Andrew. The Davidson interview: Ian Robinson. Management Today (May 1998)) (.

http://www.managementtoday. co. uk/search/article/411 693/uk-davidson-interview-ian-robinsonПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Уровень 5. Потребность в саморазвитии.

Уровень 4. Потребность в уважении, самоутверждении.

Уровень 3. Потребность в любви, доброжелательности.

Уровень 2. Потребность в самосохранении.

Уровень 1. Физиологические потребности.

Рис. 1.

1. Пирамида А. Маслоу.

Таблица 1.1Мотивационная модель.

Претворение в жизнь потребностей каждой личности.

Реализация своего потенциала, повышение образовательного уровня.

Самоуважение и признание со стороны коллектива. Профессиональная компетентность. Право самостоятельно принимать решения и реализовать планы. Социальные контакты.

Признание в конкретной (родственной по духу) группе. Гармоничные межличностные отношения. Культура и этикет. Уверенность в будущем.

Материальная обеспеченность на длительное время с целью удовлетворения возникающих потребностей. Гарантия трудовой деятельности на большой промежуток времени. Физиологические потребности.

Питание. Квартира. Одежда. Приложение 2Механизм мотивации.

Рис. 1.

2. Механизм мотивации.

Приложение 3Мотиваторы профессиональной деятельности, предложенные Ш. Ричи, П. Мартин1 фактор — высокий заработок: движущей силой любого человека служат деньги. Этот фактор является наиболее востребованным для любой возрастной группы, так как денег много никогда не бывает. Для использования делового потенциала компетентных специалистов это будет лучшим стимулом работоспособности. Одновременно с этим, только материальная мотивация не обеспечит организации выгоду, не приведет к успешной конкуренции.

2 фактор — физические условия труда: довольно часто значимость этого фактора не учитывается в трудовой деятельности. Физические условия труда связаны с потребностью комфортных условий и культуры труда, что приводит к благоприятному психологическому климату в организации.

3 фактор — структурирование: люди, у которых сформированы разные требования к степени структурированности профессиональной деятельности, нуждаются в различных методах мотивации. К признакам структурирования исследователи относят время, правила и процедуры, регулярность мероприятий, нормы и ожидания социума, повторение, предсказуемость, планирование, высоко развитые коммуникации [38, с. 31]. Люди с высокой потребностью в структурировании работы, особенно в сфере бизнеса, сочетают данный фактор с высоким заработком и постоянным материальным поощрением. 4 фактор — социальные контакты: в процессе трудовой деятельности большинство людей стараются установить контакты с сотрудниками или с людьми, работающими в этой же сфере. Если у людей есть возможность выбора, то они предпочтут выполнить работу или проявить заботу и внимание в контакте с другими. Например, обсудить в группе единомышленников семейные и личные проблемы; поговорить с коллегами за обедом.

5 фактор — взаимоотношения: потребность людей в длительных взаимоотношениях благоприятно сказывается во многих организационных структурах. В условиях комплексной экономики и новейших технологий чаще всего срабатывает принцип взаимозаменяемости сотрудников, что приводит к нестабильности работы. Если взаимоотношения в организации строятся на длительных взаимоотношениях, то все функции работающих четко разграничены, в структуре работы преобладает функционирование отдельных профессиональных групп, в которых соблюдаются взаимоподдержка и взаимоуважение. Исследуя данный фактор, Ш. Ричи и П. Мартин используют трёхмерный подход: — Для мотивации персонала организации больше уделять внимания потребности в достижении успехов и в признании как специалистов.

Формировать и пропагандировать для долгосрочных взаимоотношений понятие организационной цели, которая направлена для плодотворных отношений в коллективе.

Необходимо модернизировать систему доверия (взаимоотношения) между руководителем организации и её сотрудниками.

6 фактор — признание: данный фактор в психологическом плане сложен, так как возникает ряд вопросов: «Кто должен высказывать признание? В какой степени? Как часто?». Признание — значимый индикатор жизненного успеха: люди, получившие признание, чувствуют себя уверенно, комфортно, к их мнению прислушиваются. 7 фактор — стремление к достижениям: этот фактор самый строгий, поэтому так важно измерить то, к чему надо стремиться. Лучше всего этот фактор реализуется среди работников сбыта, учета, в инженерной деятельности.

8 фактор — власть и влиятельность: умение руководить и оказывать влияние на своих сотрудников — одно из ценных качеств личности. При активной реализации данного фактора довольно часто встречается сопротивление со стороны окружающих, поэтому необходимо учитывать реакцию разной категории сотрудников в организации.

9 фактор — разнообразие и перемены: потребность в разнообразии присутствует в личности любого возраста. Однако мотивация в этом направлении имеет три проблемы: во-первых, в постоянном желании людей заняться чем-то новым; во-вторых, нежелание отдельных личностей намечать и стремиться к конкретной цели; в-третьих, неприспособленность к быстрым изменениям, к переменам, происходящих в трудовом процессе. 10 фактор — креативность: уровень креативности в каждом человеке имеет огромные ресурсы, так как отражает два противоположных процесса: возникновение спонтанных оригинальных идей и систематической разработки новых проектов. 11 фактор — самосовершенствование: высокая потребность в самосовершенствовании приводит к оцениванию своей деятельности с точки зрения того, что она может дать для жизни. Мотивация в этом направлении требует понимания (со стороны администрации), чего ищут люди в своей работе, к чему стремятся, и как это можно эффективно использовать в трудовом процессе.

12 фактор — интересная и полезная работа: данный фактор имеет самое востребованное значение для любой личности. Все профессионалы — специалисты и руководители имеют мотивацию пользы своей работы, большим интересом к ней. Потребность к интересной работе служит сильным мотиватором в организации всей деятельности, так как открывает перед людьми широкие возможности в реализации всех намеченных целей и планов. Приложение 4Организационная структура филиала.

ЗАО «Стоматология № 1"Организационная структура филиала представляет собой линейно-функциональный тип структуры. Линейные связи характеризуются тем, что нижестоящее звено полностью подчиняется вышестоящему руководству. Данная структура требует от директора стоматологии высокого профессионализма в процессе принятия решения. Во избежание негативных последствий руководитель предприятия концентрирует внимание на право принятия решений, делегируя значительную часть полномочий нижестоящим руководителям подразделений. В этом случае директор сохраняет за собой право контроля и оценки качества управленческих решений, которые принимаются низшим звеном, тем самым сохраняя в структуре управления Филиала основные черты линейной структуры. Линейно-функциональный тип структуры особенно эффективен при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Он обеспечивает максимальную стабильность Филиала, создает благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. Необходимо подчеркнуть, что данный тип структуры управления не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ. В Филиале стоматологии разработано и утверждено штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка, где четко определены виды дисциплинарных взысканий за дисциплинарные нарушения, за нарушение трудовых и должностных обязанностей. Основные функции ведущих специалистов ЗАО «Стоматология № 1"Директор по персоналу является руководителем Отдела кадров и осуществляет следующие функции:

обеспечение конкурентных преимуществ компании за счет создания эффективной кадровой политики, позволяющей формировать команду высококвалифицированных специалистов;

— разработка и внедрение кадровой политики организации;

— разработка стандартов и регламентов по подбору, социально-психологической и профессиональной адаптации, расстановке, закреплению персонала;

— координация внедрения технологий в области HR всеми сотрудниками Отдела;

— постановка целей и организация практики исполнения задач в области управления членами коллектива во всех подразделениях;

— повышение профессионального уровня сотрудников;

— разработка программы по мотивации персонала;

— обеспечение эффективного использования персонала;

— постановка и контроль системы учета движения персонала;

— обеспечение оптимальных и безопасных условий труда;

— обеспечение соблюдения норм трудового законодательства. Менеджер по подбору персонала:

определяет потребность организации в кадрах;

— изучает состояние рынка труда, уровень заработной платы, социальные программы для выработки концепции подбора персонала;

— разрабатывает карточки вакансий и свободных рабочих мест;

— составляет план-график поиска работников, необходимых организации;

— определяет источники поиска кадров;

— знакомится с резюме соискателей; встречается с соискателями; проводит собеседование с лицами, подавшими заявление; организует профессиональное, психологическое анкетирование и тестирование соискателей; изучает деловые и профессиональные качества соискателей; проверяет рекомендации соискателей; изучает характеристики и информацию с прежних мест работы соискателей;

— оценивает результаты собеседований и тестирования соискателей, производит отбор соискателей, соответствующих требованиям организации. Специалист по кадровому делопроизводству осуществляет функции:

учет личного состава организации, ее подразделений;

— оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя организации;

— ведение личных дел работников, внесение в них изменений, связанные с трудовой деятельностью;

заполнение, учет и хранение трудовых книжек;

— учет предоставления отпусков работникам;

— оформление документов по пенсионному страхованию и их представление в органы социального обеспечения;

— составление установленной отчетности;

— ведение табельного учета. Приложение 5Методика Ш. Ричи и П. Мартина «Мотивационный профиль"Этот тест разработан и апробирован специалистами по подготовке персонала Шейлой Ричи и Питером Мартином (SheilaRitchie, PeterMartin) для того, чтобы выявлять факторы мотивации, которые высоко оцениваются работником, а также те факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Подробная информация по выделенным факторам мотивации и методологии разработки теста представлена в книге Ш.

Ричи и П. Мартина «Управление мотивацией». Тест позволит выявить потребности и стремления работника, и тем самым получить некоторое представление о его мотивационных факторах. В основу теста положено сопоставление значимости ряда мотивационных факторов, представляющих важность с точки зрения руководства персоналом. Вам будет предложено 33 утверждения, в каждом из которых есть 4 варианта продолжения. Варианты обозначены буквами (а), (b), ©, (d).Например, Я хотел бы иметь такую работу, на которой (a) была бы хорошая заработная плата и дополнительные льготы; (b) я мог бы планировать работу по своему усмотрению; © мою деятельность смогли бы заметить и оценить другие люди; (d) было бы много разнообразия и перемен. Ваша задача — распределить 11 баллов между четырьмя вариантами каждого из утверждений. Для получения наилучших результатов на вопросы следует отвечать быстро, не раздумывая. Ваш первый, может быть, не вполне осознанный ответ, вероятно, и есть наиболее верное отражение ваших истинных чувств. При этом следите за тем, чтобы сумма баллов по каждому вопросу была равна 11. Факторы мотивации:

1. Материальное вознаграждение. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни. Увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства).

2. Комфортные условия. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.

3. Ясность целей и критериев. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. (Мерило потребности в руководстве и определенности; потребность, которая может служить индикатором стресса или беспокойства и которая может возрастать или падать, когда человек сталкивается с серьезными изменениями в своей личной жизни или на работе.).

4. Социальные контакты. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами. (Это показатель стремления работать с другими людьми, который не следует путать с тем, насколько хорошо человек относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее человек может быть достаточно социально адаптированным.) 5.

Стабильные, доверительные отношения. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности. (Потребность в более тесных контактах с другими. Как и в случае с фактором 4, низкое его значение не свидетельствует о слабой социальной адаптации и отсутствии социальных навыков.) 6. Признание заслуг и достижений. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. (.

Этот показатель указывает на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности во внимании со стороны других людей, желание чувствовать собственную значимость.) 7. Амбициозные цели. Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным. (Показатель стремления намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи.) 8.

Власть, влияние, конкурентность. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности. (Это — показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.) 9. Разнообразие, перемены.

Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки). (Указывает тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции.) 10. Новые идеи, креативность.

Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. (Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и не тривиального мышления. Но идеи, которые высказывает данный индивидуум, не обязательно будут правильными и/или приемлемыми.) 11. Личностное развитие. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. (Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования.) 12.

Востребованная, значимая работа. Потребность в интересной, востребованной и общественно полезной работе. (Это показатель потребности в работе, наполненной смыслом и значением, с элементом общественной полезности.)Для оценки каждого из вариантов (а), (Ь), ©, (d) в рамках приведенных утверждений, используйте все 11 баллов. Утверждения: Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, гдехорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;

имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;

я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;

у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность. Я не хотел бы работать там, гдеотсутствуют четкие указания, что от меня требуется;

практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности моей работы;

то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;.плохие условия работы, слишком шумно или грязно. Для меня важно, чтобы моя работабыла связана со значительным разнообразием и переменами;

давала мне возможность работать с широким кругом людей;

обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня требуется;

позволяла мне хорошо узнать тех людей, с кем я работаю. Я полагаю, что я не был бы очень заинтересован работой, котораяобеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми;

едва ли была бы замечена другими людьми;

не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен, что от меня требуется;

была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций. Работа мне нравится, еслия четко представляю себе, что от меня требуется;

у меня удобное рабочее место, и меня мало отвлекают;

у меня хорошие вознаграждение и заработная плата;

позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества. Полагаю, что мне бы понравилось, еслибыли бы хорошие условия работы и отсутствовало бы давление на меня;

у меня был бы очень хороший оклад;

работа в действительности была бы полезная и приносила мне удовлетворение;

мои достижения и работа оценивались бы по достоинству. Я не считаю, что работа должнабыть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует делать;

предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других людей;

быть малозначимой и малополезной для общества или неинтересной для выполнения;

оставаться непризнанной, или ее выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся. Работа, приносящая удовлетворение, связана со значительным разнообразием, переменами и стимуляцией энтузиазма;

дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность;

является полезной и значимой для общества;

позволяет мне быть креативным (проявлять творческий подход).

и экспериментировать с новыми идеями. Важно, чтобы работапризнавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;

давала бы возможности для персонального роста и совершенствования;

была сопряжена с большим разнообразием и переменами;

позволяла бы работнику оказывать влияние на других. Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, еслив процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными людьми;

оклад и вознаграждение не очень хорошие;

я не могу установить и поддерживать добрые отношения с коллегами по работе;

у меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости. Самой хорошей является такая работа, котораяобеспечивает хорошие рабочие условия;

дает четкие инструкции и разъяснения по поводу содержания работы;

предполагает выполнение интересных и полезных заданий;

позволяет получить признание личных достижений и качества работы. Вероятно, я не буду хорошо работать, еслиимеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их;я не имею возможности совершенствовать свои личные качества;

тяжелая работа не получает признания и соответствующего вознаграждения;

на рабочем месте пыльно, грязно или шумно. При определении служебных обязанностей важнодать людям возможность лучше узнать друг друга;

предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их;обеспечить условия для проявления работниками творческого начала;

обеспечить комфортность и чистоту места работы. Вероятно, я не захочу работать там, гдеу меня будет мало самостоятельности и возможностей для со вершенствования своей личности;

не поощряются исследования и проявление научного любо пытства;

очень мало контактов с широким кругом людей;

отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы. Я был бы удовлетворен, еслибыла бы возможность оказывать влияние на принятие решений другими работниками;

работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены;

мои достижения были бы оценены другими людьми;

я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять. Работа меньше удовлетворяла бы меня, еслине позволяла бы ставить и добиваться сложных целей;

четко не знал бы правил и процедур выполнения работы;

уровень оплаты моего труда не соответствовал бы уровню сложности выполняемой работы;

я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то, что делают другие. Я полагаю, что должность должна предоставлятьчеткие должностные инструкции и указания на то, что от меня требуется;

возможность лучше узнать своих коллег по работе;

возможности выполнять сложные производственные задания, требующие напряжения всех сил;разнообразие, перемены и поощрения. Работа приносила бы меньше удовлетворения, еслине допускала бы возможности хотя бы небольшого творческого вклада;

осуществлялась бы изолированно, т. е. работник должен был бы работать в одиночестве;

отсутствовал бы благоприятный внутренний климат, в котором работник мог бы профессионально расти;

не давала бы возможности оказывать влияние на принятие решений. Я хотел бы работать там, гдедругие люди признают и ценят выполняемую мной работу;

у меня будет возможность оказывать влияние на то, что де лают другие;

имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот;

можно выдвигать и апробировать новые идеи и проявлять креативность. Вряд ли я захотел бы работать там, гдене существует разнообразия или перемен в работе;

у меня будет мало возможностей влиять на принимаемые решения;

заработная плата не слишком высока;

условия работы недостаточно хорошие, Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна предусматриватьналичие четких указаний, чтобы работники знали, что от них требуется;

возможность проявлять креативность;

возможность встречаться с интересными людьми;

чувство удовлетворения и действительно интересные задания. Работа не будет доставлять удовольствие, еслипредусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы;

условия работы некомфортны или в помещении очень шумно;

работник не имеет возможности сравнивать свою работу с работой других;

не поощряются исследования, творческий подход и новые идеи. Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мнемножество контактов с широким кругом интересных людей;

возможность установления и достижения целей;

возможность влиять на принятие решений;

высокий уровень заработной платы. Я не думаю, чтобы мне нравилась бы работа, еслиусловия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно;

мало шансов влиять на других людей;

мало возможностей для достижения поставленных целей;

я не мог бы проявлять креативность и предлагать новые идеи. В процессе организации работы важнообеспечить чистоту и комфортность рабочего места;

создать условия для проявления работником самостоятельности;

предусмотреть возможность разнообразия и перемен;

обеспечить человеку широкие возможности контактов с другими людьми. Скорее всего я не захотел бы работать там, гдеусловия работы некомфортны, т. е. шумно или грязно и т. д.;мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми;

работа не является интересной или полезной;

работа рутинная и задания редко меняются. Работа приносит удовлетворение, вероятно, когдалюди признают и ценят хорошо выполненную работу;

существуют широкие возможности для маневра и проявления гибкости;

можно ставить перед собой сложные и смелые цели;

существует возможность лучше узнать своих коллег. Мне бы не понравилась работа, котораяне была бы полезной и не приносила бы чувства удовлетворения;

не содержала бы в себе стимула к переменам;

не позволяла бы мне устанавливать дружеские отношения с другими;

была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач. Я бы проявил стремление работать там, гдеработа интересная и полезная;

люди могут устанавливать длительные дружеские взаимоотношения;

меня окружали бы интересные люди;

я мог бы оказывать влияние на принятие решений;

Я не считаю, что работа должнапредусматривать, чтобы человек большую часть времени работал в одиночку;

давать мало шансов на признание личных достижений работника;

препятствовать установлению взаимоотношений с коллегами;

состоять в основном из рутинных обязанностей. Хорошо спланированная работа обязательнопредусматривает достаточный набор льгот и множество надбавок;

имеет четкие рекомендации по выполнению и должностные обязанности;

предусматривает возможность ставить цели и достигать их;стимулирует и поощряет выдвижение новых идей. Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, еслине мог бы выполнять сложную перспективную работу;

было бы мало возможностей для проявления креативности;

допускалась бы лишь малая доля самостоятельности;

сама суть работы не представлялась бы полезной или нужной. Наиболее важными характеристиками должности являютсявозможность для творческого подхода и оригинального нестандартного мышления;

важные обязанности, выполнение которых приносит удовлетворение;

возможность устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами;

наличие значимых целей, которых призван достичь работник. Приложение 6Результаты исследования мотивационных факторов в профессиональной деятельности по методике «Мотивационный профиль» Ш. Ричи, П. Мартина в группе руководителей и специалистов.

Имя Ф. 1Ф.2Ф.3Ф.4Ф.5Ф.6Ф.7Ф.8Ф.9Ф.10Ф.11Ф.12Александр В. 52 531 431 320 334 345 699 328.

Андрей Г. 471 334 312 839 234 952 626 176.

Денис М.88 648 010 386 039 619 584.

Анна Я.101 618 164 038 353 240 981 504.

Михаил Ш. 49 333 302 544 422 230 032 384.

Сергей Д. 231 834 363 526 472 232 075 264.

Вадим С. 142 010 523 492 317 822 976.

Игорь Е.461 221 442 336 272 213 344 256.

Павел Е. 6 928 831 427 352 660 541 440.

Евгений К.164 023 232 921 263 264 497 664.

Николай Б.3 030 322 716 454 321 913 856.

Аддахан Я.52 424 911 252 140 257 705 984.

Галина Б.50 354 771 331 362 123 153 408.

Владимир Г. 39 619 202 244 384 028 360 704.

Вячеслав С. 242 329 213 037 411 246 800 896.

Алексей П. 283 045 312 114 113 936 097 280.

Ирина К.7 847 782 316 112 206 626 816.

Светлана Б.6 062 504 435 261 410 115 584.

Итого728 430 636 449 451 436 938 202 759 861 108 736.

Ср.знач.

40,423,835,324,925,031,130,423,226,324,031,631,4Результаты исследования мотивационных факторов в профессиональной деятельности по методике «Мотивационный профиль» Ш. Ричи, П. Мартина в группе обслуживающего персонала (младший медицинский персонал) Имя Ф. 1Ф.2Ф.3Ф.4Ф.5Ф.6Ф.7Ф.8Ф.9Ф.10Ф.11Ф.12Ольга К.3 324 293 673 321 343 483 904.

Юля М.191 740 221 040 361 622 994 944.

Елена Б.62 943 161 445 341 837 918 208.

Ольга С. 453 348 121 934 362 100 891 648.

Антонина Ч.565 337 182 239 162 185 547 776.

Наталья К.59 634 905 147 511 562 240.

Елена Л.494 039 131 447 382 742 401 024.

Виктория М.225 556 213 332 161 010 335 744.

Итого345 294 341 349 170 352 185 288 595 626 524 672.

Ср.знач.

43,136,742,617,321,339,625,216,023,826,536,333,5Рассмотрим конкретно на примерах:

У Николая Борисовича.

мотивационными факторами служат фактор 1 и фактор 6. Для него характерна потребность в интересной, востребованной в обществе работе, в кругу единомышленников, которые поддерживают и ценят его способности. Однако эта потребность может быть удовлетворена только в том случае, если будет высокая заработная плата, постоянное материальное вознаграждение, поощрения в виде премий, добавок к основной зарплате. У Вадима Сергеевича лидирующее место занимает фактор 4, фактор 11: социальные контакты и личностное развитие. Молодой специалист имеет потребность в доверительных отношениях с коллегами.

Эта потребность связана с желанием продвигаться по службе, развиваться как личности и как профессионала своего дела. У Евгения Константиновича мотивационные факторы (фактор 9, фактор 2) связаны с потребностью в разнообразии, переменах в профессиональной деятельности и потребностью работать в комфортных условиях. Молодой специалист ради быстрого достижения в работе способен сменить место работы.У. Михаила Шалимовича преобладают два фактора: фактор 1 и фактор 6, что характеризует его потребность в высокой заработной плате: ради этого он может изменить весь процесс трудовой деятельности. Этому способствует его желание завоевать признание со стороны других людей: как товарищей по работе, так и пациентами, с которыми ему приходится вести коммуникативный деловой процесс. У Дениса Михайловича лидирующим является фактор 1, фактор 10: материальное вознаграждение и креативность.

Для него характерна высокая потребность в материальном вознаграждении через развитие таких личностных профессиональных качеств, как: анализировать тщательно весь трудовой процесс, творческое мышление, направленное на новаторские идеи, позволяющие вносить модернизацию. Эти креативные качества и будут способствовать повышению материальной базы; при этом ему важны понимание и доверие в коммуникативном процессе. У Альберта Яковлевича ведущим является фактор 9, фактор 5: потребность в разнообразии в трудовом процессе и потребность в стабильных доверительных отношениях. Для этого человека важно поддерживать в коллективе, с руководящим составом долгосрочные отношения. Эти мотивационные факторы приводят к более эффективной деятельности в области продвижения своих профессиональных навыков. У Ирины Константиновны ярко выявлены два фактора (на одном уровне) — это фактор 1 (78 баллов) и фактор 3 (78 баллов): она оценивает свою работу с точки зрения того, что она может дать ей для личной жизни и работы. Данные шкалы служат индикатором стрессоустойчивости в коллективе. Потребность в высокой заработной плате связана с семьей, с решением семейных бытовых проблем. У Ольги Кирилловны лидирует фактор 10: креативность. Этот показатель характеризует работника медицинской сферы как творческого, инициативного сотрудника, способного выдвигать новые идеи и воплощать их в трудовой деятельности. У Виктории Борисовны лидирует фактор 7 высокий, остальные факторы распределены равномерно.

Для этой личности характерно стремление к индивидуальным достижениям: медицинская сестра не всегда готова сотрудничать с пациентами — это может негативно сказаться в дальнейшей деятельности. Её мотивация направлена на достижение конкретной цели, которую она видит в своей профессиональной деятельности. У Виктории Максимовны при диагностике были выявлены только два фактора: фактор 4, фактор 7; остальные факторы были нулевыми или совсем незначительными. Для неё важно, чтобы социальные контакты привели к желаемому результату: сотрудничество с другими людьми, в том числе с пациентами и врачами, строится на амбициозных возвышенных целях и прогнозах. Приложение 7Производственное совещание «Эффективность менеджмента с позиций лидера"Цель совещания: совершенствовать технологию управления с учетом специфики производства — отделов, цехов.▪ «Мозговой штурм»: дайте, как можно больше ассоциаций со словом «имидж». Участники совещания предлагают разные варианты: ведущий записывает на большом плакате. А теперь давайте все варианты ответов попробуем разнести по колонкам таблицы:

Внешний облик.

Поступки. Манера поведения.

Наше субъективное восприятиевозрастполфизические данныеодеждаприческа▪ Мотивация — подготовка к групповой работеЗадумаемся над вопросом: «Какую работу выполняет руководитель ЗАО «Стоматология № 1»?. Он управляет организацией: один решает все финансовые и экономические проблемы. Никто из сотрудников не может выполнять такую сложную управленческую работу. Существуют два подхода к управлению персоналом: административный и демократический. Давайте попробуем оценить, какой стиль в организации управления персоналом преобладает в нашей клинике.

Каждый участник получает набор карточек с записанными понятиями. Задача: выбрать понятия, которые отражают стиль управления в клинике.

Тренер представляет подходы и обобщает полученные данные. Два подхода к управлению:

Административный Демократический Руководство Политическое лидерство.

Вертикальное взаимодействие.

Круговое взаимодействие.

Фиксированные роли.

Гибкие роли.

Персональная ответственность.

Разделенная ответственность.

Автократическое взаимодействие.

Сотрудничество Высказывание оценки.

Совместное оценивание.

Статус Авторитет Экономность Эффективность Контроль Доверие Сила Усиление других▪ Работа в мини-группах или парах сменного состава.

Задание: вжиться в усредненный образ той или иной возрастной или социальной группы и представить, как они будут себя вести на приеме у врача-стоматолога. Что может у Вас вызывать негативную реакцию?1 группа — молодое поколение 18−20 лет.

2 группа — менеджеры в возрасте 25−30 лет.

3 группа — директора фирм в возрасте 30−40 лет.

4 группа — деловые женщины в возрасте 25−30 лет.▪ Презентация наработанного материала: таблицы, схемы, диаграммы, графики.▪ Вопросы и комментарии. Задача: вывести участников на разговор об общечеловеческих ценностях.

Назовите общие черты у всех групп.

Существуют ли различия в восприятии западного и восточного человека?- Можно ли нравиться всем?- Как добиться уважения коллег? Пациентов?- Какую выбрать тактику и стратегию в поведении в зависимости от поведения пациентов? Вывод: за лидером (формальным или неформальным) должно быть реальное, полезное дело; оно — опора имиджа клиники; имидж клиники делает её конкурентоспособной.▪ Дискуссия: «Что или кто создает имидж? Что или кто его разрушает?"▪ Практическая часть: приемы формирования положительного имиджа. Прием 1. — «Имя собственное».- Произнесите свои имена так, как вам нравится, чтобы вас называли.

Придумайте прилагательные к своему имени, начинающиеся с той же буквы, что и имя.- Вам предстоит вступить в контакт с довольно агрессивным или недовольным пациентом. Придумайте обращение к человеку, попробуйте его настроить на лечение позитивно.

Работа с плакатом «Психологический механизм приема «Имя собственное»: обращение к человеку по имени; внимание к данной личности; утверждение человека как личности; проявление положительных эмоций; расположенность к источнику этих эмоций. Прием 2. — «Золотые слова».- Сделайте пожелание-комплимент кому-либо.

Работа с плакатом: «Психологический механизм приема»: эффект внушения, «заочное» удовлетворение потребности в совершенствовании, образование положительных эмоций. Рефлексия: проблемный вопрос: Вы чувствуете, что не можете пользоваться полученными знаниями, потому что для этого ещё нужно… Деловая игра «Оценка труда работников».Цель занятия: развитие у руководителей навыков подготовки аттестации сотрудников, знакомство с основными методами оценки результативности труда в организации. Задание 1. В клинике необходимо подготовить и провести оценку результативности персонала, их уровень потенциала и дальнейшего роста. Это задание Вы будете выполнять по двум направлениям:

проведение аттестации;

— оценка результативности с использованием предложенных методов оценки.

1 этап выполнения практической работы. Для подготовки аттестации вы должны разработать:

издать приказ о проведении аттестации;

— определить порядок её проведения;

— создать аттестационную комиссию: при создании комиссии обоснуйте каждого члена;

— составить списки: аттестуемых, занимаемых ими должностей, их обязанностей, стандартов деятельности, ключевых факторов данной должности;

— результаты данного списка оформить таблицей;

— подготовить критерии оценки аттестуемых, объяснить их значимость;

— составить шкалу критериев;

— составить конкретный график проведения аттестации.

2 этап деятельности — обсуждение полученных таблиц в мини-группах.

каждый выступает в роли эксперта, выявляет уровень подготовленных материалов других исполнителей;

— оценивает по пятибалльной шкале эффективность результатов деятельности;

— рассматриваются допущенные ошибки и корректируются материалы. Подведение итогов занятия: психологическое упражнение «Контакт масок». Все участники занятия рисуют себе маску: она может быть странной, забавной, мрачной. Ведущий медленно вращает круг, стрелка останавливается в двух направлениях: один участник характеризует другого, согласно его маски. Ведущий подводит итог: в трудовой деятельности каждый сотрудник организации носит какую-либо маску — человек многолик. Варианты масок: маска безучастности, маска прохладной вежливости, маска высокомерности, маска агрессивности, маска послушания, маска сочувствия, маска чудака, маска доброжелательности. Производственное совещание «Мотивация персонала и результативность её внедрения"Цель занятия: развитие способностей в области анализа источников возникновения проблем с целью своевременной мотивации сотрудников частной клиники. Задание для руководителей организации и специалистов. Вам предложено несколько ситуаций: выберите любые три из предложенных и проанализируйте. Обоснуйте причины и источники возникновения проблемных ситуаций. Предложите способы мотивации сотрудников с целью устранения конфликта. Анализ ситуации производите по схеме. Схема мотивационного процесса.

1. Анализ ситуации: место ситуации; участники ситуации их взаимосвязь, мотивы.

2. Определение проблемы: формулировка проблемы; причины и мотивы.

3. Постановка целей мотивации.

4. Планирование мотивации сотрудников: выявление потребностей сотрудников; определение иерархии потребностей; анализ изменения потребностей; «потребности — стимулы»; стратегия, способ мотивации.

5. Осуществление мотивации: создание условий, отвечающих потребностям; обеспечение вознаграждения за результаты деятельности; создание уверенности в успехе; впечатление от ценности вознаграждения.

6. Управление мотивацией: контроль за ходом мотивационного процесса; сравнение полученных результатов с требуемыми; корректировка стимулов. Ситуации:

1). Ценного специалиста — врача стоматолога переманивает конкурент.

2). Организация находится на стадии формирования трудового коллектива. Сотрудники с большим трудом воспринимают друг друга. Существует много разногласий и спорных вопросов.

3). Смена сотрудников, занимавшая постоянно первое место, в новом году занимает предпоследнее место.

4). В одном из кабинетов клиники в третий раз возникают ссоры между врачом и медицинской сестрой.

5). Из офиса руководителя постоянно происходит утечка информации конкуренту.

6). Молодые специалисты не стремятся работать на практике с пациентами, однако постоянно участвуют в проектах медицинской направленности.

7). В адрес руководства учреждения постоянно поступают анонимки на специалистов клиники по поводу приема больных, диспансеризации пациентов.

8). Опытный специалист стал хуже выполнять свои прямые обязанности. Деловая игра «Корпоративная культура и карьера"Цель занятия: развитие системного подхода к критическим ситуациям во время трудовой деятельности, формирование навыков культуры и этикета. Задание 1. Работа в группах «Мотивация персонала с позиций современных требований общества».- Сформируйте этапы жизненного цикла клиники.

Выберите организационно-правовую форму и обоснуйте свой выбор.

Сформулируйте миссию вашей стоматологии и перспективы развития.

Дайте краткую характеристику каждого специалиста новой организации (перспективного и развивающегося).- Постройте дерево целей на каждый год развития вашей клиники.▪ Презентация. Стратегия «Вопрос — ответ».Задание 2. Работа в группах — «Мотивация сотрудников — отбор новых сотрудников"Метод «Ранжирование»: проведите оценку подобранных критериев к новым сотрудникам стоматологической клиники. Используйте при защите навыки культуры и этикета: для этого представьте, что вы выступаете перед новой, незнакомой аудиторией. Критерии оценки нового сотрудника: соответствие профессиональному уровню; умение работать в команде; толерантность и терпимость; уровень карьерной лестницы; стремление к успеху; упорство и трудолюбие; высокий социально-культурный уровень; коммуникабельность; стрессоустойчивость; творческий (гибкий) подход к решению проблемы; физическое и психическое здоровье; использование демократических способов убеждения; предпринимательский подход к решению задач; коммуникативные навыки. Задание 3. Индивидуальный подход: рассчитайте сравнительный показатель для нового претендента с учетом выбранных пяти критериев. Используйте формулу для расчета: I=, где Кбалл. — балльная оценка профессионального уровня и эмоционально-психологического портрета i-сотрудника;

Кобуч. — коэффициент обучаемости (=0,8 для каждого сотрудника);Праб. — планируемая прибыль; Сраб. — затраты на сотрудника. Подведение итогов занятия: Что было самым ценным на занятии?