Внутрифирменное планирование и стратегический менеджмент

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ».

Факультет Экономики.

курсовая работа.

На тему Внутрифирменное планирование и стратегический менеджмент.

Работу выполнила Полуэктова Кристина Павловна.

МОСКВА 2014 г.

Глава 1.

1.1 Сущность планирования в рыночной экономике.

1.2 Цели и задачи внутрифирменного планирования.

Глава 2.

2.1 Принципы внутрифирменного планирования и стратегического менеджмента в деятельности предприятий.

2.2 Текущее и оперативное планирование.

2.3 Бизнес планирование в системе управления фирмой.

Глава 3.

3.1 Анализ структуры и деятельности предприятия.

3.2 Направления совершенствования системы внутрифирменного планирования и стратегического менеджмента.

Заключение

.

Приложение.

На сегодняшний день опыт различных Российских предприятий показывает неэффективность применения методов внутрифирменного планирования. Это видно и невооруженным глазом, особенно когда мы сравниваем нашу систему планирования, тактические и стратегические планы с европейскими компаниями. Зачастую наши планы существуют только для отчетности или руководства, а по факту даже не соблюдаются и не выполняются. Так в чем же причина? По-моему мнению, причин множество. Прежде всего, это постановка заведомо ошибочных или нереалистичных целей предприятия, сформулированных без учета тенденций изменения внешней и внутренней среды; а также недостаточность методологического обеспечения систем внутрифирменного планирования. Лично мне очень странно наблюдать данную причину в списке, т.к. у нас существуют множество ВУЗов, которые обучают всему этому, написано много книг, и проведены исследования.

Поэтому моя курсовая работа будет направлена не только на выявление проблем внутрифирменного планирования, но и на их решение.

Соответственно целью данной работы является изучение теоритических основ внутрифирменного планирования и стратегического менеджмента, которые объясняют его сущность и принципы.

Исходя из поставленной цели, появляются следующие задачи:

· раскрыть основы внутрифирменного планирования, его роль и значение;

· изучить принципы внутрифирменного планирования и стратегического менеджмента в деятельности предприятий;

· рассмотреть направления совершенствования внутрифирменного планирования и стратегического менеджмента.

Глава 1.

1.1 Сущность планирования в рыночной экономике.

В наши дни рыночная экономика диктует нам условия, и эти условия постоянно меняются. Что бы выжить на рынке, нам нужно следовать правилам, но одно из них неизменно. Удовлетворить человеческие потребности с наименьшими затратами.

В ходе планирования экономической деятельности каждого предприятия необходимо достижение полного объема производства и занятости имеющихся ресурсов, что в свою очередь предполагает рациональное использование человеческого потенциала, производственных фондов, материальных запасов, рабочего времени, технологических методов, денежных средств, информационных возможностей и многих других факторов.

«Следовательно, сущность внутрифирменного планирования в свободных рыночных отношениях заключается в научном обосновании на предприятиях или фирмах предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению ожидаемых в будущем качественных и количественных результатов. Внутрифирменное планирование рыночной деятельности предприятий предусматривает не только целостное рассмотрение ряда производственно-хозяйственных, организационно-управленческих, финансово-экономических и многих иных проблем, но и ориентацию на будущее принимаемых решений. Поэтому всякое решение любой существующей проблемы в ходе планирования может рассматриваться как средство для достижения более отдаленного результата.».

При планировании для определения высшей ценности ожидаемого близкого результата необходимо знать, какой исход или какая цель в конечном счете должны быть достигнуты на предприятии и в какой степени приближает к ним промежуточный планируемый результат. Возможность приближения к конечным результатам делает процесс планирования важным показателем как степени продвижения к поставленным целям, так и меры внешней ценности любого промежуточного результата. Правильная оценка при планировании степени продвижения к конечным результатам способствует обоснованному выбору не только важнейших экономических целей, но и необходимых средств для их осуществления в планируемом периоде.

Таким образом, рыночное планирование внутрихозяйственной, или внутрифирменной, деятельности служит основой современного маркетинга, производственного менеджмента и в целом всей экономической системы хозяйствования.

Планирование внутрифирменной деятельности является на предприятии важной функцией управления производством. Применяемая в современном менеджменте классификация общих управленческих функций была впервые сформулирована его основателями Ф. Тейлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном и дополнена многими зарубежными и отечественными учеными. Она представляет систему организационно-управленческих функций, каждая из которых непосредственно относится к плановой деятельности всех фирм и предприятий: обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов, координация работ, мотивирование деятельности, контроль хода работ, оценка результатов, корректировка цели, изменение планов и т. п.

1.2 Цели и задачи внутрифирменного планирования.

Для начала осуществления деятельности предприятия и начала планирования должна быть четко поставлена цель. А чего мы хотим добиться? Причем цель должна быть измеримой. Например, мы должны занять сегмент этого рынка на 20%. Следующий вопрос, это «А что нам для этого нужно?». Описывайте потребности и сроки. И только после этого можно приступать к планированию.

Цель планирования — это составления реального плана действий на пути к намеченной цели.

Что важно понимать при планировании, это то, что планирование ведется всегда. Мы оцениваем настоящие условия, на данный момент и планируем соответственно. Условия изменяются — соответственно наш план тоже должен измениться. Наше управленческое воздействие подвергается влиянию как внешним, так и внутренним факторам. При осуществлении что-то может пойти не так, и на выходе мы будем видеть не то, что запланировали. Для этого и предусматривается корректировка нашего плана, управленческого воздействия.

«Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждой службой и всем предприятием в целом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, включающими всю технологическую цепочку: исследования и разработку, производство товаров и предоставление услуг. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей качества и ассортимента предлагаемой продукции вслед за изменениями спроса на рынке.».

Т.е. подводя итог первой главы, нам нужно знать:

Планирование — это одна из важнейших функций управления. Она должна проводиться постоянно, т.к. под влиянием внешних и внутренних факторов она меняется. Должны учитываться все изменения и вводиться новое управленческое решение.

Планирование — это пошаговая инструкция к нашей цели. Необходимо всегда ставить четкую, измеримую цель.

Эффективное планирование — это достижение результата при минимальных вложениях.

Эффективное внутрифирменное планирование — это достижение поставленных целей при эффективном распределении ресурсов, рабочей силы и минимальном риске.

При планировании на предприятии необходимо провести увязку со всеми взаимосвязанными компонентами, с такими как внутренние подразделения, и со стратегической составляющей.

Оценка планирования помогает не только определить правильность наших действий, но и предопределить будущие.

Планирование — это одно из самых первых действий при создании того или иного экономически активного объекта. Оно должно быть продумано, т. е. включать в свое описание все объекты, под влияние которых оказывается объект, и влияние на что оказывает. Влияние может быть как прямым, так и косвенным. Все равно — необходимо это учитывать, а так же вести постоянный контроль над средой. Планирование может представлять собой не только бизнес-план, но и другие документы, или разработки создателя.

Глава 2.

2.1 Принципы внутрифирменного планирования и стратегического менеджмента в деятельности предприятий.

В первой главе мы рассмотрели функцию планирования, как одну, самостоятельную. Но не стоит забывать, что она далеко не одна. Сейчас не идет речь о внешних и внутренних факторах, влияющих на нее. Речь пойдет о функциях управления в ряду которых планирование стоит на первом месте. Эти функции сейчас известны каждому менеджеру: планирование, организация, мотивация, контроль и координация.

Как же наша функция планирования взаимодействует с ними в организации?

Итак, второй функцией является — организация. Здесь, нужно понимать, что наш план должен быть привязан к нашим дальнейшим действиям, т. е. к организации. Здесь нет разницы, рассматриваем мы предприятие начинающее свою работу, или уже давно функционирующее предприятие. Суть одна — от плана мы должны перейти к действиям, к реальным осуществимым действиям. В ходе работы обязательно нужно корректировать ее ход, в зависимости от изменений внешней среды.

Далее идет мотивация. Мотивация сотрудников, должна агитировать их на достижении целей компании, а для этого им необходимо действовать по плану, представляемой организации. Так, что все очень просто!

Контроль. Функция контроля очень важна, т.к. если бы ее не было — мы не видели бы куда мы в итоге пришли и чего достигли. Результаты нужно обязательно оценивать и просчитывать относятся ли они к нашему намеченному плану или нет. Опять же напоминаю про управляющее воздействие, оно должно скорректировать либо работу, либо конечные результаты. Т.к. заставлять рабочих производить больше с каждым разом, когда они не справляютсябессмысленно. Нужно заглянуть в технологию работы и изменить что-то там.

Итак, в очередной раз доказывается важность функции внутрифирменного управления.

Результатом управления, ка мы говорили выше, является бизнес-план и другие наработки создателя. Так какой же бизнес-план будет эффективный? Написанный строго по тем пунктам, которые нужны для его составления или по тем пунктам, которые важны Вам, как руководителю. Здесь очевидно кроется одна из тех причин, по которой мы и рассматриваем данную тему.

Для большинства российских компаний важно только лишь наличие и содержание по правилам, но никак важность и после использования этого плана для вас. Дело в том, что в бизнес-плане и так используются самые основные пункты при организации деятельности. Поэтому сложно придется и без них, но вы должны организовать свою работу и свои планы таким образом, что бы они прослужили вам на дальнейших этапах взаимодействия функции планирования с другими в организации. И так, какой же должен быть план? Или каким требованиям должен он соответствовать? Этим вопросом задается каждый, так вот. Неважно, в какой форме будет ваш план, важна его суть и соответствие следующим принципам.

Принцип единства. Он говорит нам о том, что в организации должно быть выбрано одно направление планирования. Самих планов может быть множество. Но план каждого подразделения должен подчинять общему.

Принцип непрерывности. Этот принцип заключается в том, что планирование должно происходить всегда, одни планы должны сменять другие, дополняя и расширяя их. Обязательно внося корректировки в каждый.

Принцип гибкости. Планы должны быть составлены таким образом, чтобы была возможность внести изменения в любой момент. Экономическая среда постоянно меняется, и нет смысла составлять один план на века.

Принцип точности. Принципу точности должен соответствовать не только план, но и любая цель ставящаяся перед человеком, или подразделением. Количественная характеристика очень важна. На моменте оперативного планирования может она и нет так заметна, но при подходе к точке завершения той или иной цели она становиться самой важной. Отслеживая стратегическую составляющую с каждодневными и оперативными планами легко увидеть сроки и оценить будет ли выполнена такими темпами та или иная работа, выполняющаяся таким образом как сейчас.

Принцип участия. Этот принцип говорит нам о том, что участие в планировании должны принимать не только топ-менеджмент компании, но и другие сотрудники, причем независимо от занимаемой должности. Это поможет понять цели и планы реализации компанией именно этого направления каждым сотрудником.

Также виды внутрифирменного планирования различают в зависимости от целей, подходов, информации, и др. показателей на следующие виды: нормативные, научные, экспериментальные, балансовые, системно-аналитические, программно-целевые, экономико-математические, инженерно-экономические, проектно-вариантные.

Таким образом, составленный план может, как вы видите принести массу положительных моментов в виде заинтересованности сотрудников, постоянной координации и возможности вносить дополнения.

Но у любого плана так же есть и недостатки. Например, многогранность окружающей среды, факторов, которые в любой момент могут повлиять на ситуацию. Неспособность их предотвратить и скорректировать действия — вот одна из ключевых проблем любого плана.

Иногда для разработки плана в нужный для нас момент, просто не хватает необходимой информации или ресурсов, а так же временных. Ведь порой решение нужно принимать срочно, и времени на изменений планов нет.

Отсюда вытекает и следующая проблема. Возможность динамично поправлять и изменять план, с появление нового решения. Перестроиться всегда тяжело. Поэтому если был принят и разработан один вариант, при обнаружении второго, его откладывают т. к. другой уже принят и не будут перестраивать сотрудников на другой лад.

Соответственно за изменение главного плана или основного направления, следует изменение всех остальных.

Конечно, разнообразие планов является тоже огромным минусом, т.к. при большом разнообразии направлений планирования, сложно понять что важнее, и сотрудники начинают движение хаотично. И действия их не будут однонаправленны.

Итак, резюмируя вышесказанное, не стоит забывать о важности функции планирования, и о ее взаимодействии с другими функциями управления. Сделав изначально хороший план можно добиться успехов при дальнейших действиях.

План должен быть составлен соответствуя определенным принципам. Но даже при составлении прекрасного, четкого плана нельзя избежать тех минусов, которые присутствую всегда и везде, т.к. среда динамична, составление плана на данный момент не будет точно верен на другой.

2.2 Текущее и оперативное планирование.

Тактическое планирование представляет собой процесс выработки и принятия решений о формах и способах достижения стратегических целей с учетом определенных временных границ и ресурсных ограничений. Поскольку в условиях высокого динамизма экономических и социальных процессов большинство организаций стремится достичь быстрых реальных результатов, то определяющее место в плановой практике играет текущее планирование, рассчитанное на среднесрочные и краткосрочные периоды (сроком на 1−2 года). Ответственность за разработку тактических решений несут менеджеры среднего и низшего звена.

Тактический план строится на основе генерального целевого плана и зависит от принятой стратегической концепции развития организации. Поэтому текущее планирование должно осуществляться одновременно с разработкой стратегического плана. Причем если главной задачей стратегического планирования является выработка приоритетных направлений деятельности организации, то тактическое планирование призвано ответить на вопрос, как достичь намеченных ориентиров, т. е. тактическое планирование — средство достижения поставленной стратегической цели.

Для обеспечения реализации кардинальных приоритетов развития важно при тактическом планировании разрабатывать объективные и конкретные решения на основе полной и надежной информации с применением экономико-математических методов и информационных компьютерных технологий. Тактические планы, как правило, узконаправленные и более адресные, они всегда взаимосвязаны с оперативными планами и планами функциональных сфер деятельности организации, а поэтому легко оценивать и контролировать их выполнение.

Поскольку тактические решения принимаются в основном по проблемам внутреннего развития организации, на базе конкретного цифрового материала, то их выполнение менее подвержено риску и вероятность реализации значительно выше.

В отличие от стратегического плана, в котором определяются общие направления повышения уровня конкурентного преимущества организации, тактический план определяет совокупность практических действий, направленных на преобразование стратегических ориентиров в реальные результаты. Чтобы обеспечить успешную реализации стратегической цели, в процессе тактического планирования решаются следующие задачи:

— определяются конъюнктура товарного рынка, изучаются реальные конкуренты и клиенты, для которых организация намерена выпускать продукцию, устанавливаются каналы продвижения товаров на конкретные сегменты рынка, задаются целевые параметры в предстоящем году, планируется объём продаж;

— рассчитываются производственные мощности и объём производства и реализации продукции, определяется технологическое и материально-техническое обеспечение производственно-хозяйственной деятельности;

— разрабатываются основные финансово-экономические параметры: смета затрат, план по прибыли, прогнозный баланс расходов и доходов;

— обосновываются размеры необходимых материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов, устанавливаются зависимости между ресурсами, рентабельностью и эффективность деятельности, разрабатываются мероприятия по повышению конкурентных преимуществ организации в рамках стратегических приоритетов ее развития;

— выявляются возможные риски и неблагоприятные события, которые могут возникнуть в процессе реализации плана, разрабатываются меры предупреждения негативных последствий, нейтрализации и страхования рисков;

— производятся оценка выполнения и контроль за ходом осуществления плановых заданий, обеспечивается последовательная и постоянная взаимосвязь стратегических и тактических задач, нацеленная на реализацию кардинальных приоритетов посредством решения текущих локальных проблем.

Решение тактических задач является важным условием и определяющим фактором реализации стратегических целей. Чем содержательнее тактический план и оптимальнее его структура, тем выше вероятность выполнения намеченной стратегии и короче период ее реализации.

Наиболее распространенной формой тактического плана является годовой план. Он составляется на основе всесторонних исследований многочисленных экономических процессов внешней и внутренней среды деятельности организации и призван обеспечить ее эффективное функционирование в предстоящем плане.

Тактический план представляет собой развернутую программу производственно-хозяйственной деятельности организации, направленную на более рациональное использование ресурсного потенциала, повышение эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Поскольку тактический план занимает промежуточное положение между стратегическим и оперативно-производственным планами, он разрабатывается с учетом кардинальных стратегических установок и приоритетов, которые получают в нем свое экономическое обоснование и уточнение и строится на базе краткосрочных планов и текущих тенденций развития спроса и предложения. По сравнению с долгосрочным стратегическим планом тактический план является более детальным и точным, в нем фактически происходит увязка задач всех структурных подразделений и сфер деятельности организации.

В современных условиях тактический план является свободным планом и не имеет четко установленного общего для всех объектов планирования алгоритма расчета. Его содержание и структуру организация определяет самостоятельно исходя из установленных стратегических ориентиров, с учетом особенностей бизнеса и многочисленных условий и факторов, влияющих на производственно-хозяйственную деятельность организации (таких, например, как размер организации и тип производства, специфические особенности выпускаемой продукции, сложившаяся структура управления, стабильность контрагентов, динамичность рыночной конъюнктуры и другие). Однако в качестве общей основы тактического планирования обычно применяются важнейшие количественные и качественные показатели работы организации, определяющие всю ее организационно-производственную и финансово-экономическую деятельность. Планирование каждого из них является самостоятельным разделом плана, по которому устанавливается объем работ, сроки их выполнения и обосновываются необходимые ресурсы.

2.3 Бизнес планирование в системе управления фирмой.

Бизнес-план описывает цели и задачи, которые необходимо решить предприятию как в ближайшем будущем, так и на перспективу. В нем содержаться оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.

Ценность грамотно составленного бизнес-плана определяется тем, что:

— он дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

— содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие);

— служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

При составлении бизнес-плана необходимо оценить возможности и проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется определением (или оценкой) общего положения. Имея такую оценку, приступают к постановке целей и задач. Этот процесс в свою очередь состоит из двух частей. Во-первых, устанавливается, что будет являться продукцией проекта (каким бизнесом будет заниматься предприятие), во-вторых, определяются главные, количественно обоснованные цели на перспективу.

Постановка таких целей является наиболее легкой задачей. Решив ее, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и составить планы, которые формируют ядро бизнес-плана. Хорошо составленный бизнес-план, как правило, является существенным фактором длительного выживания предприятия и его прибыльности.

Бизнес-план помогает решить вопросы финансирования, т. е. может стать средством привлечения капитала, необходимого для осуществления проекта (развития предприятия). При составлении бизнес-плана необходимо спрогнозировать, какие препятствия могут возникнуть на пути к успеху. Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь проект (предприятие), планировать процесс перехода от одного состояния в другое.

В наше время бизнес-план становиться для предпринимателя все более важным документом. Ни одна компания не сможет выразить цели своего существования или получить финансирование без грамотно разработанного бизнес-плана. Если вы не представите грамотный бизнес-план, никто не будет серьезно рассматривать вашу идею.

Инвесторы хотят увидеть бизнес-план доказывающий, что над идеей хорошо поработали и предприниматель тщательно продумал все действия, которые необходимо предпринять для осуществления идеи и превращения ее в успешно функционирующую программу.

Бизнес-план представляет из себя документ, который убедительно демонстрирует способность вашей компании произвести и (что самое главное) продать достаточно товаров и услуг, чтобы при этом размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (кредиторов).

Таким образом, бизнес-план является не просто набором управленческих решений в области маркетинга, стратегии производства и продаж, организации и финансов — он позволяет Вам «удачно» продать ваш бизнес тому, для кого этот план предназначен, будь то банк, инвестиционная компания, потенциальный партнер (заказчик).

Бизнес-план помогает:

— принимать важные деловые решения;

— подробно ознакомиться с финансовой стороной вашего дела;

— получать важную информацию по вашей индустрии и маркетингу;

— предвидеть и избегать препятствий, которые часто встречаются в схожем бизнесе;

— поставить конкретные задачи, осуществление которых будет свидетельствовать о сделанном прогрессе;

— расширяться в новых и перспективных отраслях;

— быть более убедительным при поиске источников финансирования.

Создавая бизнес-план, вы получаете возможность: узнать много нового о вашей индустрии и секторе рынка, лучше контролировать свою фирму и увеличить свою конкурентоспособность.

Любой бизнес-план должен иметь читателей, заинтересованных в успехе дела. Существует восемь различных причин, которые определяют характер бизнес-плана в зависимости от того, для кого он предназначен:

— Бизнес-план для себя. Это своего рода самоконтроль: что необходимо для открытия дела? Достаточно ли реалистична идея?

— Бизнес-план для получения кредита. До недавнего времени российский предприниматель для получения кредита в банке мог представить лишь двухстраничное ТЭО (Технико-экономическое обоснование), которое, впрочем, не являлось решающим для принятия банком или другой финансовой организацией решения о предоставлении кредита. Решающими же были личные связи, рекомендации, а также осведомленность банкиров о состоянии дел кредитополучателя (как правило, предприниматели брали кредиты в банках, клиентами которых они были). В последнее время все больше российских банков требуют от предпринимателей бизнес-план для предприятия окончательного решения о выдаче (или не выдаче) кредита.

— Бизнес-план для привлечения средств сторонних инвесторов. Инвесторами выступают: венчурные инвестиционные фонды, частные инвесторы или публичная эмиссия акций. Если вы привлекаете средства за счет публичной эмиссии акций вашей компании, бизнес-план содержащий сведения о фирме, о стратегии маркетинга, продаж, производства и о финансовых перспективах, поможет вам успешнее продать компанию инвесторам. По мере того, как российский фондовый рынок развивается и стабилизируется, бизнес-планы будут приобретать все большее значение для осуществления публичной эмиссии ценных бумаг (и во всей видимости, станут основой проспекта эмиссии). Российская практика имеет мало прецедентов создания и открытого распространения бизнес-планов в качестве вспомогательного инструмента публичной эмиссии (ярким примером представляется опыт эмиссии АООТ «Медиа Мекэникс»).

— Бизнес-план для совместного предприятия или стратегического альянса с иностранным партнером. Иностранные компании, пережив эйфорию первых лет перестройки, теперь с большей осторожностью подходят к оценке потенциального партнера по совместному предприятию, а грамотный бизнес-план дает уверенность иностранному партнеру в серьезности вашего дела.

— Бизнес-план для заключения крупного контракта.

— Бизнес-план для привлечения новых сотрудников. В наши годы трудно переманить профессионалов из других фирм, даже пообещав им более высокие заработки. Описание будущей деятельности фирмы дает потенциальному сотруднику информацию о перспективности и стабильности предлагаемой работы.

— Бизнес-план для объединения с другой компанией. Он поможет увидеть выгодность сделки: положительные и отрицательные стороны совместной деятельности.

— Бизнес-план для реорганизации дела и оптимизирования операций. По мере того, как небольшие компании растут, появляется необходимость создания стратегической (или тактической — в зависимости от ситуации) концепции развития. Бизнес-план, в разработке которого принимают участие ваши партнеры по бизнесу и ключевые сотрудники, поможет вам выработать эту концепцию и, что важнее, позволит вам выработать эту концепцию, позволит вашим партнерам более четко осознать цели и конкретные задачи, стоящие на пути реализации этой концепции.

Составляющие бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относиться. Например, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, то бизнес-план может быть более простым.

Таким образом, состав и детализация бизнес-плана зависят от характера создаваемого предприятия — относиться ли оно к сфере услуг или к производственной сфере. Если предприятие производственное, то на состав и детализацию бизнес-плана повлияют вид товара и будет ли этот товар выпускаться для потребителей или для производителей.

Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.

Примерный состав бизнес-плана:

1. Вводная часть название и адрес фирмы учредители суть и цель проекта стоимость проекта потребность в финансах ссылка на секретность.

2. Анализ положения дел в отрасли текущая ситуация и тенденции развития отрасли направление и задачи деятельности проекта.

3. Существо предлагаемого проекта продукция (услуги или работы) технология лицензии патентные права.

4. Анализ рынка потенциальные потребители продукции потенциальные конкуренты размер рынка и его рост оценочная доля на рынке.

5. План маркетинга Цены, ценовая политика каналы сбыта, реклама прогноз новой продукции.

6. Производственный план производственный процесс производственные помещения оборудование источники поставки сырья, материалов, оборудования и кадров субподрядчики.

7. Организационный план форма собственности сведения о партнерах, владельцах предприятия сведения о руководящем составе организационная структура.

8. Степень риска слабые стороны предприятия вероятность появления новых технологий альтернативные стратегии.

9. Финансовый план план доходов и расходов план денежный поступлений и выплат балансовый план, точка безубыточности.

10. Приложения копии контрактов, лицензии и т. п.

копии документов, из которых взяты исходные данные.

Глава 3.

рыночный внутрифирменный стратегический менеджмент.

3.1 Анализ структуры и деятельности предприятия.

Для определения уровня эффективного или наоборот, неэффективного планирования могут помочь различные исследования, но зачастую это увидит любой руководитель. Планы поставок, закупок, производства снижаются, появляются накладки, компания не укладывается в рамки.

Но зачастую бывает и так, что руководство даже не знает, что компания может работать эффективно. Для этого необходимо провести исследование. Анализ процессов организационного развития — это то, что позволяет понять руководству, как функционирует компания, какие процессы внутри можно упростить. А главное, сделать выводы и проработать такое направление как внутрифирменное планирование.

В целях конфиденциальности я скрываю название компании, которая принимала участие в опросе. (Далее — КОМПАНИЯ) Здесь важны не ответы в анкете, а структура вопросов и выводы. Вам предоставляется пример проведения анализ процессов организационного развития с целью последующего изменения и корректировки внутрифирменного планирования. Оглавление анкеты:

1. Сведения о компании.

2. Организационное развитие.

3. Внешняя среда.

4. Интеграция и взаимодействие.

5. Дополнительные сведения об организационном развитии Компании.

2. Организационное развитие Ответьте, пожалуйста, на следующе вопросы:

2.1. Какие наиболее масштабные организационные изменения, инициированные в интересах развития, были осуществлены Компанией за последние пять лет?

Ответ компании скрыт.

2.2. Какие трудности пришлось преодолеть Компании в ходе реализации этих программ (проектов)?

2.3. Какой характер носят процессы организационных изменений, осуществляемых в интересах развития Компании? Поставьте любой знак в соответствующую ячейку (ячейки) таблицы.

2.4. Какой характер имеют организационные мероприятия, направленные на адаптацию Компании к изменяющимся условиям:

2.5. Какие факторы внутреннего и внешнего потенциала Компании способствуют осуществлению результативных и эффективных организационных изменений?

А. Факторы внутреннего потенциала:

В. Факторы внешнего потенциала:

2.6. Какая формулировка, на ваш взгляд, наиболее характерна для Компании?

2.7. Имеются ли основания полагать, что организационная структура Компании претерпевает малые или большие изменения на каждом этапе реализации программ организационного развития?

3. Внешняя среда Современные компании работают в условиях высокоподвижного и, часто, весьма неопределенного (плохо предсказуемого) внешнего окружения, факторы которого можно условно разделить на две группы: среда прямого воздействия (деловое окружение) и среда косвенного воздействия (макроокружение). Ответьте, пожалуйста, на следующе вопросы:

3.1. Какие факторы внешнего окружения признаются Компанией наиболее важными (не допускающими потери контроля)? Если это возможно, оцените, пожалуйста, скорость изменения и степень информационной неопределенности этих факторов (таблицы, А и В):

А. Деловая среда (покупатели, поставщики, партнеры, конкуренты и т. п.).

В. Макроокружение (НТП, события в других странах, мода и т. п.).

3.2. Можно ли говорить об «адресной» ответственности конкретного подразделения (подразделений) за контроль над факторами внешнего окружения? Как распределяется эта ответственность?

А. Деловая среда.

В. Макроокружение.

4. Интеграция и взаимодействие Организационная структура Компании представляет собой совокупность взаимодействующих подразделений. Взаимодействие (координация) может осуществляться несколькими способами:

A. Неформальные согласования между сотрудниками.

B. Прямой линейный контроль.

C. Стандартизация рабочих процессов.

D. Стандартизация требований к результатам работы.

E. Стандартизация квалификации сотрудников.

4.1. Укажите примерное процентное распределение способов координации в ходе управления изменениями.

Таблица координационных способов.

4.2. Какую часть (части) своей организационной структуры Компания считает ключевой в процессе осуществления запланированных организационных изменений и развития?

4.3. Оцените степень (интенсивность) взаимодействия подразделений компании в процессе реализации организационных изменений:

А. Подразделения.

В. Матрица интенсивности взаимодействия подразделений (номера соответствуют номерам подразделений из предыдущей таблицы):

Шкала степеней интеграции:

0 — отсутствие взаимодействия;

1−2 — фрагментарное общение;

3−5 — совещания, временные рабочие группы;

6−8 — постоянные интеграторы, связующие должностные позиции;

9−10 — долговременные и постоянные рабочие команды (комитеты).

Числа в таблице показывают, что:

подразделение № 2 для решения своих задач заинтересовано в проведении совещаний (организации временных рабочих групп) (балл — 4) с подразделением № 3;

подразделение № 3 для решения своих собственных задач считает достаточным фрагментарного общения (балл — 1) с подразделением № 2.

* В серых ячейках Вы можете указать степень внутренней интеграции подразделений, если она, на Ваш взгляд, ниже максимальной (равной 1).

3.2 Направления совершенствования системы внутрифирменного планирования и стратегического менеджмента.

Также при проведения опроса работников плановых служб стало все понятно. В приложении прилагаются результаты опроса, направленного на выяснения уровня внутрифирменного планирования. Опрос был проведен в ряде крупных российских компаний.

На основе данных таблицы важно отметить, что значительный удельный вес занимают субъективные факторы, связанные с подготовкой кадров и условиями труда плановиков. Странным кажется, что слабое влияние оказывает динамизм и неопределенность внешней среды. При детальном рассмотрении подтверждается, что планирование направлено именно на устранение этой неопределенности. Самым весомым фактором (100% важность) является недостаточный уровень методического обеспечения, — плановики единогласно сошлись во мнении о его решающей роли в процессе построения эффективного внутрифирменного планирования.

Таким образом, главным свойством эффективной системы внутрифирменного планирования должна быть способность к обновлению, адаптации ее структуры и содержания к изменяющимся условиям рыночной сферы. Этому будут способствовать следующие направления совершенствования:

1. Интеграция разрозненных компонентов стратегического, тактического, оперативно-календарного, бизнес-планирования и бюджетирования в единую, многоуровневую систему внутрифирменного планирования с соответствующим методическим обеспечением. В настоящее время на промышленных предприятиях России достаточно широко применяются указанные формы планирования. Каждая из них имеет собственную область применения, методику и технологию, информационную базу, специфическую систему показателей.

Многие передовые в научно-технологическом развитии предприятия широко применяют стратегическое планирование. Его инструментарий позволяет предприятию сформулировать систему целей на долгосрочный период, обосновать стратегию их достижения и направить усилия трудового коллектива в нужное русло.

Немногим больше в теории и практике внутрифирменного планирования проработан механизм тактического технико-экономического планирования. Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и других.

В отличие от других форм тактическое планирование концентрирует внимание руководителей и специалистов на текущих действиях, обеспечивая тем самым органическую связь с оперативно-календарным планированием. Оперативно-календарное планирование (ОКП) тесно связано с тактическим планированием и является его продолжением. Основная цель ОКП заключается в конкретизации заданий тактического плана, доведении их до исполнителей (структурных подразделений и рабочих мест) и организации ритмичной работы.

В настоящее время наиболее распространенной формой планирования на отечественных предприятиях является бизнес-планирование. Оно применяется для обоснования: направлений развития предприятия, новых видов деятельности, возможности получения кредитов, создания совместных предприятий. Независимо от цели разработки объектом планирования в бизнес-плане должна быть новация (нововведение).

Относительно новой формой планирования для российских предприятий является бюджетирование, которое широко применяется в зарубежной практике планирования. Бюджетирование является разновидностью оперативно-календарного планирования и представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и реализации текущих планов как предприятия в целом, так и его структурных подразделений.

Необходимо отметить, что рассмотренные формы планирования имеют свои области применения, преимущества и недостатки, могут противоречить и дополнять друг друга. Но количественные и качественные результаты от внутрифирменного планирования возможно получить только в их совместном использовании, то есть создании интегрированной многоуровневой системы внутрифирменного планирования.

2. Формирование ряда необходимых требований для внутрифирменных планов с обязательным их отражением в методическом обеспечении. Наиболее важными среди указанных требований следует считать:

· Гибкость плана. Несмотря на то, что план носит директивный характер, он не должен отрицать инициативу людей, работающих по нему.

· Полнота планирования. Предполагает учет при принятии плановых решений всех факторов, влияющих на эффективность и реализуемость заданий плана.

· Детализация планирования. Означает необходимость определения с достаточной степенью подробности всех планируемых показателей, при этом точность должна быть достаточно высокой для достижения поставленных в плане целей.

· Приоритет текущих оперативных решений над планом. План не должен преобладать над решениями. Он составляется для того, чтобы направлять действия работников, служить в качестве инструмента достижения целей предприятия, а не в качестве препятствия для принятия эффективных управленческих решений. Поэтому текущие решения, принимаемые на стадии выполнения плана, должны обладать приоритетом над ранее принятыми, уточнять и детализировать их. Вместе тем, должна быть четкая система оценки текущих решений и корректировки плана, иначе попытки внести изменения в план могут привести к негативным для предприятия последствиям.

· Участие персоналиев всех уровней в процессе планирования. Потенциальные возможности любой системы планирования не могут быть реализованы без поддержки высшего руководства предприятия. Наряду с этим, должна быть разработана эффективная система морального и материального стимулирования плановых работников, поощряющая нетрадиционные новаторские плановые решения.

· Точная формулировка планов, не предусматривающая разночтений. Позволяет лучше усвоить требования плана и является залогом его успешной реализации.

3. Использование зарубежного опыта внутрифирменного планирования.

Ряд отечественных предприятий в последнее время стали применять зарубежные аналитические информационные системы планирования. Наиболее распространенными среди них на российском рынке являются: «Just in time», «MRP» («Material Requirements Planning»), «MRP-II» («Manufacturing Resource Planning»), «ERP» («Enterprise Resource Planning»), «CRP» («Capacity Requirements Planning»), «Oros Analytics», «Business Planning Advisor» и другие. Вышеперечисленные программные продукты в обособленном виде не способны в полной мере удовлетворить все аналитические и планово-управленческие задачи предприятия. Таким образом, на современном промышленном предприятии возникает объективная необходимость объединения нескольких программных продуктов в единую многоуровневую систему для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-процессов предприятия, таких как производство, финансы, снабжение, сбыт, хранение, техническое обслуживание, взаимодействие с контрагентами и другое. В такой интегрированной автоматизированной корпоративной информационной системе все необходимые планово-управленческие функции выполняются совместимыми между собой программами, соединенными в единую вертикально-ориентированную сеть. Использование зарубежного опыта внутрифирменного планирования будет эффективным только в случае осмысленной адаптации существующих теорий и методик для целей российских промышленных предприятий с учетом их национальной и отраслевой специфики ведения хозяйственной деятельности.

В заключении хочется отметить, что оба исследования проведенные в российских компаниях, были направленны на выяснения причин в внутрифирменном планировании.

Для исследований можно привлекать как научных сотрудников, так и провести самостоятельно на примере нашего первого анализа. Выяснив координационный профиль организации, можно подвергать организацию модернизациям, снова проведя исследование и изучив, что прошло не так, а какие пункты внутрифирменного планирования были усвоены на ура.

В первом случае, модернизации подверглись взаимодействия между подразделениями, что усложняло работу.

Выводы второго исследования относятся к большому количеству российских фирм, это то, что нужно провести большому количеству предприятий, а именно:

· Интеграцию разрозненных компонентов.

· Формирование ряда необходимых требований для внутрифирменных планов с обязательным их отражением в методическом обеспечении.

· Использование зарубежного опыта внутрифирменного планирования.

Заключение.

В заключение, следует подчеркнуть, что практическое развитие внутрифирменного планирования на предприятиях России требует эффективного методического обеспечения.

Необходимо регулярно проводить исследования с целью выяснения внутрифирменного положения и корректировки на предприятии. Для исследований можно привлекать как научных сотрудников, так и провести самостоятельно на примере нашего первого анализа.

Функция внутрифирменного планирования очень важна, и планирование должно проходить регулярно. План должен соответствовать определенным принципам. Но создание идеального плана невозможно, т.к. изменения окружающей среды заставляет нас изменять что-то в плане. Он должен быть максимально гибкий.

Совершенствование системы внутрифирменного планирования должно стать основой повышения эффективности производства и уровня доходов персонала и служить важным средством достижения главных экономических и социальных целей развития каждого человека и всех больших и малых корпораций и фирм.

Список литературы.

I. Нормативные правовые акты.

1. Гражданский кодекс Российской Федерации [Текст]: федер. закон Рос. Федерации от 30 ноября 1994 года № 51-ФЗ // Информационно-правовая система «Консультант Плюс».

2. № 129-ФЗ Федеральный закон от 8 августа 2001 г. N 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» // Информационно-правовая система «Консультант Плюс».

II.

Литература

основная.

3. Алексеева. М. М. Планирование деятельности фирмы [Текст]: учебник / М. М. Алексеева. — Москва: Финансы и статистика, 2000. — 185 с.

4. Бухалков. М. И. Внутрифирменное планирование [Текст]: учебник / М. И. Бухалков. — Москва: Инфра М, 2000. — 317 с.

5. Виноградова Марина Викторовна. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса [Текст]: учебное пособие для студентов вузов / М. В. Виноградова, З. И. Панина. — 5-е изд., перераб. и доп. — Москва: Дашков и К, 2010. — 441, с. — 21 экз.

6. Панина, Зинаида Ивановна. Организация и планирование деятельности предприятия сферы сервиса [Текст]: практикум / З. И. Панина, М. В. Виноградова. — Москва: Дашков и К, 2010. — 243 с.

7. Организация и планирование производства: учебник для эконом. спец. вузов [Текст]: учебник / под ред. К. Р. Ильченко, М. В. Кузнецовой. — Москва: Академия, 2005. — 257 с.

8. Забодаева И. В. Проблемы развития внутрифирменного планирования на российских предприятиях / И. В. Забодаева // Молодой ученый. — 2011. — № 3. Т.1. — С. 159−162.

Приложение.