Взаимосвязь бюджета продаж и бюджета материальных затрат. 
Факторы, влияющие на материальные затраты

Дополнительно следует остановиться на требованиях к программе для бюджетирования. Важно понимать, что одни продукты являются типовыми и их внедрение сводится лишь к настройке определенных параметров, а другие носят индивидуальный характер, и, следовательно, такой продукт внедряет команда консультантов и программистов. После семинаров по обучению персонала работе в программе — еженедельный контроль со стороны команды программистов, ориентированный на слежение за внесением данных и сопоставление данных с программой, в которой параллельно ведется учет. Постановка качественной программы для предприятия, внедрение информационных технологий в компании очень важны. В качестве примера и сравнения таких продуктов приведем некоторые из них, которые представлены в табл. Приложения 3. Требования к компьютерной информационной системе автоматизации управленческого учета в организации приведены на схеме в Приложении 4. Изучение западного опыта бюджетирования очень полезно российским предприятиям. Состояние системы оперативного планирования и управления на предприятии должно постоянно актуализироваться в соответствии с приоритетами предприятия в данный момент Действующая на предприятии система оперативного планирования должна быть оперативной, оперативные планы на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы сохранять их контролирующую роль.

Каждый руководитель хочет, чтобы компания работала как единый слаженный механизм, изменения проходили в нужном направлении, четко и без задержек. Кроме того, каждый руководитель стремится выстроить работу фирмы так, чтобы цели, процессы, организационная структура и задачи сотрудников были сведены в понятную, прозрачную для всех систему, в которой каждое организационное решение будет вытекать из видения целого. Под влиянием различных объективных и субъективных факторов, связанных с появлением на мировом и российском рынке новых конкурирующих компаний, укрупнением существующих предприятий, внедрением новых технологий, значительно усложняется процедура управления бизнесом. Как в условиях современной реальности учесть многочисленные позитивные и негативные факторы и не ошибиться в принятии управленческих решений трудно. Независимо от того, какой способ выбирает для себя компания, финансовому директору необходимо своевременно получать корректные данные. Такой незамысловатый инструмент управления может облегчить задачу удержания необходимого баланса ресурсов и средств в кризисное время. Итак, можно сделать заключительный вывод, что прогнозы финансовых специалистов на предприятии позволяют выстроить перспективы развития предприятия, инструменты поддержания операционной и инвестиционной деятельности предприятия, что очень важно для успешной работы предприятия в будущем.

Заключение

.

Целью исследования было показать необходимость планирования материальныхзатрат производства по местам их первичного формирования для более эффективного и своевременного контроля и управления экономичностью деятельности экономического субъекта, повышения ответственности за результаты производственно-хозяйственной деятельности на всех уровнях управления. Одним из принципов планирования, учета и анализа сатериальныхзатрат, образующих себестоимость продукции, является необходимость группировки по месту их возникновения (производствам, цехам, участкам). В качестве таковых могут рассматриваться не только производственные, но и непроизводственные подразделения организации, в том числе службы управления. Определение места затрат ориентирует на дальнейшую детализацию учета, повышение его точности, контрольных свойств и достоверности калькулирования. Место затрат представляет собой область ответственности, которая связана с определенными видами затрат. Учет затрат по местам их первичного формирования необходим для контроля, управления деятельностью, повышения ответственности за производственно-хозяйственные результаты на всех уровнях управления. Также важнонормирование материальных затрат и адаптации всей системы планирования в форме бюджетирования для специфики конкретного предприятия, где с ее помощью можно качественно повысить уровень конкурентоспособности отечественных компаний. Итак, преимущества бюджетного планирование в качестве инструмента планирования состоят в том, что оно позволяет:

производить регулярное систематическое сравнение достигнутых показателей с плановыми показателями;

планировать и контролировать работу с учетом выделения центров ответственности;

оперативно осуществлять анализ отклонений с последующим принятием управленческих решений;

вовлекать персонал в управление результатами работы подразделений. Недостатки бюджетного планирование состоят в том, что оно требует:

дополнительных затрат на обучение персонала новым методам работы;

дополнительных дорогостоящих программных средств для обеспечения оперативности обработки данных;

дополнительного времени персонала для ввода данных в компьютерную программу и анализа результатов [11]. Вопросы, имеющие непосредственное отношение к проблеме бюджетирования в системе управления современным предприятием в условиях быстро меняющихся тенденций мирового рынка, становятся все более и более актуальными. На современном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы организации посредством того, что:

все события в компании ориентированы на имеющиеся цели;

вероятные риски уже выявлены и минимизирован их уровень;

увеличена гибкость, приспособляемость к изменениям. Таким образом, построение и внедрение системы бюджетирования дает возможность организовать целостную и довольно эффективную систему управления. Более того, грамотно поставленная система бюджетирования способна помочь не только в решении оперативных задач, но и достигать установленных руководством компании стратегических целей. Построение системы управленческого учета материальных затрат должно соответствовать общей стратегии (стратегический управленческий учет) и добиваться краткосрочных целей (оперативный учет).Экстенсивное использование ресурсов во второй половине XX в. привело к уменьшению эффективности деятельности бизнес-единиц, снижению их устойчивости, нарушению экономического равновесия. Для ведения деятельности на принципах устойчивого развития необходимо пересмотреть подход к использованию ресурсов. Следование любому из этих принципов предполагает вполне конкретные действия — эффективное планирование и контроль ресурсов. Однако, можно констатировать, что с развитием организации меняется позиция руководства по поводу планирования, анализа исходящей информации и контроля, учетной системы, текущей регистрации фактов хозяйственной жизни. В настоящее время в условиях ограниченности ресурсов приоритетными конкурентными преимуществами являются не темпы роста, а эффективность деятельности. Такой подход вызывает повышенное внимание к проблемам использования материальных и прочих ресурсов, внедрению систем планирования и бюджетирования, IT-технологий, сопровождение процессов Итак, преимущества бюджетного планирование в качестве инструмента финансового планирования состоят в том, что оно позволяет:

производить регулярное систематическое сравнение достигнутых показателей с плановыми показателями;

планировать и контролировать работу с учетом выделения центров ответственности;

оперативно осуществлять анализ отклонений с последующим принятием управленческих решений;

вовлекать персонал в управление результатами работы подразделений. Недостатки бюджетного планирование"в качестве инструмента планирования состоят в том, что оно требует:

дополнительных затрат на обучение персонала новым методам работы;

дополнительных дорогостоящих программных средств для обеспечения оперативности обработки данных;

дополнительного времени персонала для ввода данных в компьютерную программу и анализа результатов. В работе предложены следующие направления по ее совершенствованию бюджетного планирования исследуемого предприятия:

использование гибких бюджетовнормирование материальных затратавтоматизация планированияразработка и использование бюджетного регламента.

Контроль исполнения плановых производственных бюджетов непосредственно направлен на анализ отклонений. Информация о состоянии выполнения бюджета предприятия позволяет руководителям и сотрудникам финансовых служб делать прогнозы и выводы о финансовом состоянии предприятия. Эта информация является источником для проведения корректировок целей или методов работы, позволяет усилить положительный эффект или принять оперативные меры по исправлению ситуации. Библиографический список.

Бухалков М. И. Планирование на предприятии: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 105 с. Лапыгин Ю. Л. и др. Планирование на предприятии: практ. пособие. -.

М.: Омега-Л, 2012. — 75 с. Каверина О. Д. Управленческий учет. М.: Финансы и статистика, 2013. 350с. Лапыгин Ю. Л. и др. Планирование на предприятии: практ. пособие. -.

М.: Омега-Л, 2012. — 75 с. Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия: 4-е изд. М.: ИНФРА-М, 2011. 882 с. Хасси Д. Стратегия и планирование Пер.

с англ. под ред. Л. А. Трофимовой. — СПб: Питер, 2011. — 384 с. Горемыкин В. А., Бугулов Э. Р., Богомолов А. Ю. Планирование на предприятии.

Учебник. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2014. — 115 с. Адамов Н., Тилов А. Основные цели и методика бюджетирования // Финансовая газета. Региональный выпуск.

2012. N 10. с. 30. Абдукаримов И. Т., Абдукаримова Л. Г. Оценка и анализ производственных затрат и их роль в эффективном управлении предпринимательской деятельностью // Финансы: планирование, управление, контроль. 2011. N 4. Владымцев Н. В., Денисова А. С. Формирование системы бюджетирования компании: внутренний регламент и иерархия центров финансовой ответственности // Экономический анализ: теория и практика.

2008. N 6. С. 47 Волошин Д. А. Стратегический управленческий учет как современный информационный метод // Аудиторские ведомости.

2007. N 12. Волошин Д. А. Стратегический управленческий учет // Экономический анализ: теория и практика. 2007. N 16. Зубарева Е. В. Оперативный учет и контроль как составляющие процессабюджетирования организаций // Экономический анализ: теория и практика. 2011.

N 12. С. 42 — 49. Любушкин А. А. Исторические аспекты развития технологий и инструментов управленческого учета в организациях // Все для бухгалтера. 2014. N.

12.Маняева В. А. Финансовая структура управления расходами организации для достижения стратегических целей // Международный бухгалтерский учет. 2014. N 10. Бекетов Н. В., Денисова Л. С. Бюджетное планирование и бюджетирование на предприятиях // Экономический анализ: теория и практика. 2012. N 5. с.

18 Бригхем. Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: полный курс: В 2-х т. [.

Текст]/ Пер. с англ. Подред. В. В. Ковалёва. — СПб, 2001.

— 669 с. Вахрушина, М. А. Бухгалтерский управленческий учет. [Текст]/ М. А. Вахрушина.

М: 2010 — 571 с.

11. Отставнова, Л. А. Управленческий учет в системе управления персоналом// Л.А. Отставнова/ Аудит и финансовый анализ.-№ 5.-2009ю-С.88−94Попов. E. Финансы предприятий [Текст]/ E. Попов. -.

Высшая школа, 2005. — 573 с.Смольский. E.

В. Бюджетирование в управлении предприятиями. [Электронный ресурс] Режим дoступa:

http://www.flm.su/?actions=main_content&id=871. Палий В. Ф. Обратная связь в системе оперативного управления финансами. НП ЦДО «Элитариум». URL:

http://www.elitarium.ru/2011/01/12/obratnaja_svjaz_upravlenije_finansami.html.Приложения.

Приложение 1Этапы разработки системы бюджетирования[7, c. 21]Приложение 2Бюджетный регламент1.

1.Общие положения.

Бюджетный комитет создается как рабочий орган совета директоров для организации контроля за функционированием бюджетного процесса на предприятии, исполнением всех положений о бюджетировании и финансовом планировании. На него возлагается общее руководство бюджетным процессом и принятие соответствующих решений. Устанавливается двухуровневая система контроля за формированием и исполнением бюджетов предприятия. Первый уровень: формирование бюджетов осуществляется в рамках полномочий бюджетной группы. При разработке бюджетов на данном уровне определяется, на какие финансовые показатели ориентируется предприятие, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно, определяя приоритеты для руководителей и менеджеров всех уровней. Финансовая ответственность бюджетной группы заключается в обеспечении соответствия потребляемых ресурсов в натуральном и стоимостном выражении и их расходования на работы и мероприятия по проектам, запланированным на период величинам, так же привязанным к проектам. За правильное распределение ресурсов, полученных для деятельности по проектам в соответствии с производственными планами бюджетная группа должна быть ответственна перед предприятием. В состав рабочей группы входит: руководитель предприятия, руководители подразделений предприятия. Второй уровень: Решение бюджетной группы утверждает совет директоров. Принципы бюджетирования.

Бюджетное планирование базируется на принципах единства, непрерывности, гибкости и точности. Принцип единства означает, что бюджетирование деятельности организации должно носить системный характер, и все подразделения (центры ответственности), участвующие в процессе составления бюджетов, должны быть устремлены к достижению единой цели — созданию генерального плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля, а также анализу выполнения плана. Принцип непрерывности заключается в том, что процессы корректировки и контроля за исполнением бюджетов должны происходить постоянно. По мере изменений фактических условий хозяйствования, а также возможностей организации в бюджеты вносятся необходимые поправки и уточнения. Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны по возможности точно конкретизировать и детализировать оперативные планы деятельности организации.

1.2. Основные задачи и функции.

Для эффективного процесса управления предприятиями, эффективности управленческих решений и оптимального распределения ресурсов между направлениями бизнеса Группы компаний бюджет (Бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), операционный бюджет (ОБ)) служит одним из механизмов достижения целей и задач, поставленных БК перед центром финансовой ответственности (ЦФО) (перечень ЦФО по типам представлен в приложении № 1) .Основой для составления бюджета является бизнес идея, для осуществления которой создается соответствующая структура, определяется штат персонала, ее реализующий, и разрабатывается план мероприятий. Любая бизнес идея направлена на получение прибыли. Прогнозное ее значение определяется в бизнес-плане. Руководитель предприятия, руководитель департамента формируют пути реализации бизнес идеи, где главным критерием является конечный результат в соотношении «цена-качество» при максимально возможном отсутствии экономических и политических рисков для предприятия. Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности на конкретный период, в котором определены вероятные доходы и расходы, порядок осуществления расчетов с поставщиками и клиентами (условия поступления денежных средств), расходования поступивших денежных средств по операциям, прирост стоимости (капитала) предприятия (вероятная динамика активов и обязательств). Бюджеты разрабатываются для центров финансовой ответственности и отдельных проектов (бизнес-планов), характеризующих коммерческую оценку конкретных новых направлений хозяйственной деятельности. Цель бюджетирования — создание инструментария планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности предприятия, основанном на систематическом прогнозировании будущего развития предприятия путем составления бюджетов и проведении план-фактового контроля исполнения бюджета в сравнении с данными бухгалтерского учета. Данный документ описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета 1.

2. Бюджетный период.

Временной период бюджетирования календарный год с делением по кварталам. 1.

3.Виды и система бюджетов.

Все бюджеты, формируемые в системе управленческого учета организации, можно разделить на текущие операционные бюджеты и финансовые планы. Процесс бюджетирования включает несколько стадий:

разработка планов деятельности по организации в целом, а также с выделением структурных подразделений — при участии руководителей всех центров ответственности;

— консолидация бюджетов подразделений в генеральный бюджет;

— обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

— определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

— внесение корректировок в планы на основе предложенных поправок. Бюджетное планирование состоит из разработки бюджетов подразделений с последующей консолидацией их в генеральный бюджет организации. 1.

4. Порядок и сроки предоставления информации в процессебюджетирования.

Порядок представления информации при формировании бюджета. Бюджет по статьямзатрат.

Подразделение, ответственное за формирование.

Согласующие подразделения.

УтверждениебюджетаСрок утверждения.

Бюджет доходов.

Финансовый менеджер, юридический отдел.

БухгалтерскаяслужбаФин.директор

За 20 дней до начала периода действия бюджета.

Фонд опла-ты труда.

Бухгалтерия Финансовый менеджер

Отдел персонала.

Фин.директор

За 10 дней до начала периодадействия бюджета.

Административные затраты.

Финансовый менеджер

Бухгалтерскаяслужба, снаб-женческаяслужба.

Фин.директор

За 10 дней до начала периода действия бюджета.

Прочие расходы.

Финансовый менеджер

Финансовая служба, бухгалтерскаяслужба.

Фин.директор

За 10 дней до начала периода.

Погашение кредитов.

Финансовый менеджер

Бухгалтерская служба.

Фин.директор

За 10 дней до начала периода.

Налоги и платежи вовнебюджет-ные фонды.

Бухгалтерия-Фин.директор

За 10 дней до начала периода действиябюджета1.

5. Контроль исполнения бюджета Анализ ежемесячного исполнения бюджета проводится по каждой статье и центру финансовой ответственности. Отчеты предоставляются не позднее 10 числа, следующего за окончание квартала месяца. Приложение 3Примеры программ постановки управленческого учета Наименование программы Характеристика программы Цена программы Программнометодическая система «ИТАН: Управленческий баланс 2.3» Система «ИТАН: Управленческий баланс» разработана на современной высокотехнологичной платформе «1С:Предприятие 8» и предназначена для эффективного управления предприятиями любой формы собственности От 35 000 до 250 000 руб. в зависимости от конфигурации Программа системы управленческогоучета «Капитал 8» Программа способствует организации корректного управленческого учета на малых и средних предприятиях с минимальными первоначальными вложениями и неограниченными возможностями расширения при дальнейшем росте организаций. Ряд функций — например, многовалютныйучет, бюджетирование и отчетность постандартам МСФО — недоступны другим аналогичным программам данного ценового диапазона Около 300 долл.

США (включая программноеобеспечение и обучение) Программный комплекс «МФП-М» Программа, совмещающая в себе инструменты учета, контроля, планирования и анализа деятельности организации (группы организаций), каждый из которых является элементомуправленческого учета Стоимость базовой версии программы, реализованной на платформеMicrosoftOfficeAccess, составляет 12 500 руб. Стоимость обучения составляет 2000 руб/ч Приложение 4Требования к компьютерной информационной системеавтоматизации бюджетирования ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐┌───┤Развернутый анализ остатков и движения товаров ├───┐│ └─────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ││- Виды движения: поставка, возврат, продажа, внутреннее перемещение, ││списание ││- Аналитический учет в разрезах: товарной номенклатуры, партий, сортов, ││сезонов, коллекций, торговых марок, размеров и других индивидуальных ││признаков, производителей, поставщиков, дилеров, складов (мест хранения),││материально ответственных лиц, брака и др. │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐┌───┤ Анализ состояния расчетов с поставщиками ├───┐│ └─────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ││- Анализ состояния расчетов с каждым поставщиком по предоплатам, текущим ││платежам, поставкам, скидкам, отсрочкам, задолженностям и др. ││- Аналитический учет в разрезах: контрагентов, партий, цен, валют и др. │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐┌───┤.

Анализ состояния расчетов с покупателями ├───┐│ └─────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ││- Анализ состояния расчетов с каждым покупателем по авансам полученным, ││текущим платежам, поставкам, скидкам, отсрочкам, задолженностям и др. ││- Аналитический учет в разрезах: контрагентов, партий, цен, валют и др. │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐┌───┤ Анализ состояния расчетов с торговыми агентами ├───┐│ └─────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ││- Анализ состояния расчетов с каждым агентом (посредником) по текущим ││платежам, договорам, размерам вознаграждений, скидкам, отсрочкам, ││задолженностям и др. ││- Аналитический учет в разрезах: агентов, партий, цен, валют и др.

│└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐┌───┤ Учет и анализ коммерческих расходов ├───┐│ └─────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ││- Деление расходов на постоянные и переменные ││- Аналитический учет издержек: по статьям и элементам, процессам, центрам││ответственности и др. ││- Обеспечение многовалютного учета издержек ││- Расчет удельных издержек и др. │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐┌───┤ Учет и анализ продаж ├───┐│ └─────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ││- Текущая регистрация и анализ продаж в динамике ││- Аналитический учет выручки: по номенклатуре, покупателям, центрам ││ответственности и др. ││- Обеспечение многовалютного учета выручки │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐┌───┤Учет и анализ денежных потоков ├───┐│ └─────────────────────────────────────────────────────────────────┘ │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐┌───┤Бюджетирование ├───┐│ └─────────────────────────────────────────────────────────────────┘ │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐┌───┤Финансовый учет ├───┐│ └─────────────────────────────────────────────────────────────────┘ │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐┌───┤Отчетность ├───┐│ └─────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ││- Бухгалтерская (финансовая) отчетность ││- Управленческие отчеты ││- Аналитические справки, расчет тенденций и взаимозависимостей │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐┌───┤Регламентирующие документы и справочники ├───┐│ └─────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ││- Настройки программы в соответствии с Положением об управленческой ││отчетности и учетной политикой ││- Настройки распределения косвенных затрат ││- Настройки формирования себестоимости товаров путем формирования ││справочника издержек, включаемых и не включаемых в управленческую ││себестоимость ││- Настройки прочих регламентов учета издержек в зависимости ││от особенностей организации (сезонности, возможности применения ││нормативного метода и др.) ││- Настройки учета продаж, клиентов (внедрение CRM-систем) ││- Настройка нормирования запасов и др.

│└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘.