Роль персонала в обеспечении гостичного сервиса

Из каждого отзыва были взяты параметры, которыми гости были неудовлетворены, т. е. выделили жалобы. Расшифрованные и подвергнутыестатистической обработке результаты опроса представим в виде таблицы 3. Таблица 3Распределение жалоб клиентов отеля Редиссон Блу Белорусская погруппам [составлено автором]Группа жалоб.

Число жалоб.

Накопленная сумма жалоб.

Процент жалоб от общего количества.

Накопленный процент1. Жалобы на навязчивость персонала110,950,952. Жалобы на плохое освещение номера231,902,863. Жалобы на слабое знаниеработниками английского языка473,816,674. Жалобы на отсутствие обслуживанияпо первому требованию6135,7112,385. Жалобы на отсутствие развлечений7206,6719,056.

Недостаточно внимательноеотношение персонала9298,5727,627. Жалобы на повышенный уровеньшума124 111,4339,058. Жалобы на медленное обслуживание276 825,7164,769. Жалобы на высокий уровень цен3 710 535,24100,00Итого105 сАнализ выявил жалобы, которые наиболее часто встречаются припосещении гостиницы.

Рассмотрение данных таблицы 3 показывает, чтонаибольшая неудовлетворенность клиентов наблюдается в частисоотношения стоимости и качества оказанных услуг, скорости обслуживанияи компетенции персонала. Для повышения уровня удовлетворенностиклиентов оказываемыми услугами необходимо разработать меры, позволяющие улучшить технологию работы с жалобами гостей, чтобыповысить уровень удовлетворенности. В целом можно сделать вывод, что в исследуемой гостинице Редиссон.

Блу Белорусская имеются недостатки, которые приводят к возникновениюжалоб, т. е. неудовлетворенности гостей, что требует принятия мер поисправлению имеющейся неудовлетворительной ситуации.

3.3. Разработка рекомендаций по выбору методов совершенствованиясистемы управления персоналом.

Прежде чем предложить рекомендации, обратимся ещё раз корганизационной структуре гостиниц. Определяя тип управлениягостиницей «Radisson Blue Belorusskaya», следует подчеркнуть, чтогостиница является сама по себе крупной организацией, поэтомуисторически в ней сформировался бюрократический тип управления. Воснове этой модели — представление o предприятиях как об «организованныхорганизациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так иструктурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной моделирациональной бюрократии таковы:− чёткое разделение труда, использование на каждой должностиквалифицированных специалистов;− иерархичность управления, при которой нижестоящий уровеньподчиняется и контролируется вышестоящим;− наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородностьвыполнения менеджерами своих задач и обязанностей;− дух формальной обезличенности, характерной для выполненияофициальными лицами своих обязанностей;− осуществление найма на работу в соответствии с квалификационнымитребованиями к данной должности, а не с субъективными оценками. Главные понятия бюрократического типа структуры управлениярациональность, ответственность и иерархичность. Центральным пунктом концепции является исключение смещения" человека" и «должности», ибо состав и содержание управленческих работдолжно определяться исходя из потребностей организации, а не людей в нейработающих. Чётко сформулированные предписания по каждой работе (чтонеобходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявлениясубъективизма и индивидуального подхода. Гостиница является чёткоотрегулированным механизмом, неполадки, в работе котор ого, исключены. Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу большихколлективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяютмобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей прирешении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контекстесовременных условий и задач экономического развития. Существует и изъян в работе этой модели в гостинице Radisson BlueBelorusskaya: бюрократический тип структуры не способствует роступотенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своихспособностей, которая непосредственно требуется по характерувыполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию ктруду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развитияорганизации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровнизаняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряетсяобщий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня какважнейший фактор эффективного управления).Поэтому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринятьруководству гостиницы — это совершенствование структуры управления. На основании проведённого анализа действующей системы мотивацииперсонала в гостинице «Radisson Blue Belorusskaya», можно сформулироватьряд предложений, направленных на ее совершенствование. Внести измененияв структуру управления. В предлагаемой структуре управления произведены следующиеизменения:− введена должность директора по персоналу, которому подчинён отделуправления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и службарежима т.к. сорганизуйся режимных мероприятий — это тоже, в основном, кадровая работа;−введена должность коммерческого директора, которому подчиненыотдел снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базекоммерческой службы;− упразднена должность главного экономиста, а экономический отделвведен в подчинённость финансового директора;− введена должность технического директора, функциональнойобязанностью которого будет проведение политики технического развитиягостиницы и организация бесперебойного функционирования системжизнеобеспечения гостиницы и создание безопасных условий труда. Для осуществления указанных функций в его структуру необходимопередать все вспомогательные службы и технических специалистов, которыесейчас находятся в структурах других руководителей. Также следует обратить внимание на порядок премирования работниковгостиницы Radisson Blue Belorusskaya. Премирование работников гостиницы осуществляется на основании.

Положения o премировании, утверждённого Генеральным директором. В немпредусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников. Рассмотрим показатели премирования работников гостиницы RadissonBlue Belorusskaya:− надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работникадолжностной инструкцией;− соблюдение трудовой дисциплины;− соблюдение требований техники безопасности и противопожарнойбезопасности;− способность к принятию оптимальных решений в пределах своейкомпетенции. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневноведут учет выполнения подчинёнными им работниками возложенных на нихобязанностей и показателей для их премирования. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или несколькихпоказателей премирования работники гостиницы Radisson Blue Belorusskayaпо решению генерального директора могут быть лишены премии полностьюили частично. Предложения o премировании и декретировании работниковруководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числакаждого месяца. Начисление премии работникам предприятия производится наосновании приказа генерального директора гостиницы Radisson BlueBelorusskaya. Анализируя приведенные выше показатели и порядок премированияперсонала можно заключить следующее:− велик фактор субъективной оценки;− работник полностью получит премию в том случае, если будет простоисполнять свои обязанности;−размер премии начисляется не за успехи или инициативу, ауменьшается за упущения в работе. Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, ксожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со временнерыночной экономики, когда платили премию за то, что р аботник приходилна работу и выполнял свои должностные обязанности. Руководству гостиницы желательно пересмотреть принципформирования премии. Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программасоциального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:

бесплатное питание; униформа, чистка; отпуск 30 календарныхдней;

медицинское обследование — 1 раз в год;стоматологическийпрофилактический осмотр — 1 раза в год;новогодний вечер; поощрение кгодовщине открытия гостиницы;

путевки в санатории, пионерские лагеря;

профессиональное обучение. Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия — до 50%должностного оклада. Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного номера вгостиницах данной сети- 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения вдругие службы на другие должности. Через 12 месяцев — премия по итогам работы за год. Существенным недостатком в работе с персоналом представляетсяотсутствие координатора этого направления. Современные требования куправлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в такихкрупных предприятиях гостеприимства, как гостиница «Radisson BlueBelorusskaya», мощной кадровой службы во главе с директором поперсоналу. Опираясь на изложенное выше можно сформулировать рядрекомендаций по совершенствованию системы премирования. Необходимо изменить принципиальный подход к формированиюматериального вознаграждения, а именно:− премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее;− сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счетвнедрения организационно-технических методов, таких как постановка учетапоказателей на ЭВМ;−необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждогопоказателя в нем. Кроме этого, необходимо связать систему материального инематериального стимулирования труда на предприятии с системойсоциальных гарантий. В этом направлении необходимо провестисоответствующую работу, и в первую очередь отразить все обязательные идополнительные социальные гарантии в коллективном договорепредприятия. К обязательным социальным гарантиям относят такие, какиепредусмотрены трудовым законодательством, а именно:

выплата заработной платы 2 раза в месяц;

обязательное медицинское страхование;

оказание медицинских услуг в пункте оказания первоймедицинской помощи;

обязательное социальное страхование от несчастных случаев напроизводстве и профессиональных заболеваний;

оплата временной потери нетрудоспособности в соответствии сдействующим в этой области законодательством;

оплачиваемый ежегодный отпуск на условиях законодательныхнорм;

льготной категории работников предоставление дополнительногои ежегодного отпуска в удобное время;

оплата учебных отпусков. В качестве дополнительных социальных гарантий, включить вколлективный договор следующие:

путевки на лечение в соответствии с назначением врача и воздоровительные лагеря для детей со скидками;

сверх основного оплачиваемого отпуска 3 дня в таких случаях: Copyright «регистрации собственного брака и брака детей;

при рождении ребенка (отцу);внезапной смерти близких людей. Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностейработников можно осуществлять с помощью реструктуризации иреорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, авторой связан с изменениями в организационном контексте. Основными методами реструктуризации индивидуального трудаявляются:− ротация — движение сотрудников с одного места работы на другое, изодного департамента в другой для приобретения определённого опытаработы в разных службах;− горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задачперсонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг сдругом работ одного и того же уровня;− обогащение труда — вертикальное расширение с помощью увеличенияобязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливаяслужащих на большую автономию при планировании и исполнении своихфункций. Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимствапроводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия взанимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, изслужбы размещения в ресторан помогает работникам получить полноепредставление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную монотонность. Расширение труда является не очень популярным мероприятием средиперсонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно неможет обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворённостиработой и должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а такжепричину для увеличения рутинности. Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексноеобслуживание с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая рольвмешательства руководства в их работу. Например, внедрениесоответствующая система для горничных. Руководству в этой системенеобходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы. Применение всех этих методов может оказаться эффективным иполезным, если их применять систематично и не хаотично. В подходе, связанном с организационными изменениями, основноевнимание необходимо уделить эффективному использованию человеческихресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением восновном методов так называемых автономных рабочих групп — маленькихгрупп служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулироватьсвою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т. е. определённого количестваномеров для уборки группе горничных, которые несут ответственность засвои участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь немалоезначение будет имеет также и стиль менеджмента — обеспечение атмосферыдоверия со стороны менеджеров. Особенности деятельности гостиницы, а также стоящие перед ним целивыдвигают принципиально новые требования к работникам — руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки ипереподготовки. Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников ирешение в качестве основной цели задач по формированиюконкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основныхнаправлений подготовки кадров. Цели обучения персонала гостиницы: поддержание необходимогоуровня квалификации персонала с учётом требований сущес твующего рынкауслуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использованиепрофессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг наоснове распространения знаний и опыта применения эффективных методоворганизации труда, управления; поддержание высокого профессиональногоуровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду;

повышение уровня профессионализма и компетенции персонала;

совершенствование необходимых для эффективной работы навыков иумений. Факторы, определяющие потребность в обучении и повышенииквалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемыеизменения в штатном расписании; поддержание требуемогопрофессионального уровня персонала. Виды обучения персонала: повышение квалификации работников -обучение, направленное на последовательное совершенствование ихпрофессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников. Кадровая служба — центральный координирующий и организующийорган процесса обучения и повышения квалификации персонала. Направления деятельности кадровой службы по организации процессаобучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем:

анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемойквалификации, определение числа работников соответствующейквалификации, определение потребностей в специалистах по конкретнымпрофилям и квалификации); определение первоочередных направленийобучения и повышения квалификации; составление планов обучения иповышения квалификации для всех уровней; составление перечнядолжностей специалистов, подлежащих обязательному обучению иаттестации; составление тематики и графиков обучения и повышенияквалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики играфиков обучения и повышения квалификации персонала. Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства- прямая служебная обязанность всех руководящих работников испециалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификацииперсонала — одно из основных направлений деятельности кадровой службы. Формы обучения работников, применяемые кадровой службой, например, для ресторана: индивидуальная (первичное обучение) — работникприкрепляется к квалифицированному работнику; групповая (бригадная) -объединение работников в группы. В основе управления персоналом лежит принцип эффективногоиспользования личностного потенциала, который реализуется по тремглавным направлениям:− создание необходимых условий для всестороннего развитияличностного потенциала человека;− обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциалаработников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;− постоянное и систематическое развитие профессиональных качествтрудящихся;− основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствиис требованиями должности; специальное обучение, профессиональнаяподготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностямиобновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и другихвознаграждений от результатов труда. В рамках вышеизложенного предлагается проведение лекций итренингов в гостинице «Radisson Blu Belorusskaya», как одной из формобучения персонала, которые будут направлены во-первых, на соответствиеперсонала стандартам гостиницы 4 звёзды (тренинги по винной карте длясотрудников баров и ресторанов, по деловому этикету и телефоннымпереговорам с клиентами). Во-вторых, тренинги, обусловленные целью поулучшения качества знаний в сфере продаж, навыков и умений презентациии т.д. Такие тренинги особенно важны для департаментов продаж, бронирования и других отделов. Заказчик — гостиница «Radisson Blu Belorusskaya» организовываеттренинги для сотрудников с помощью приглашенных тренинговых компаний. Тренинг (периодическое повышение квалификации) обеспечиваеткомпании долю вероятности по улучшению качества выполнения персоналомсвоих должностных функций. Здесь важно отметить следующие моменты:− тренинг представляет собой систематический процесс модификацииповедения сотрудника в целях наилучшего достижения целей предприятия;− формальная программа тренинга — это попытка работодателемпредоставить своим работникам возможность совершенствования навыковработы, повышения квалификации и знаний;− обучение всему этому есть деятельность, с помощью которой человекповышает качество знаний, умений, выражаемых впоследствии изменениямив его работе;− цель обучения предусматривает повышение уровня мастерства (навыки общения, культуре общения, повышения общего уровня развитияличности).Тренинг включает презентация конкретной услуги, процесса работы (для каждого выбирается свой вид услуги, процесса, наиболее близкийпрофилю работы). Каждый участник оценочного тренинга выступает передаудиторией «потенциальных покупателей», и его оценивают коллеги (табица4.)Таблица 4Процесс презентации услуг [составлено автором]№Критерий.

ОценкаI Коммуникативные способности, личные особенности1Культура речи1−2-3−4-52Четкость речи, дикция1−2-3−4-53Громкость, темп речи, интонация в соответствии со стандартамиделового общения1−2-3−4-54Наличие формального представления себя и компании, штампов вежливого делового общения1−2-3−4-55Умение подстроиться под гостя голосом (ритм, громкость, темп, интонация), дыханием, позой, жестами, состоянием1−2-3−4-56Умение подстроиться под гостя словесно (повторение выражений и фраз, перефразирование и подытоживание, «ага-угу», «поддакивание», повторение последних слов и др.)1−2-3−4-57Поддержка гостя — словесная (да, отлично, совершенно верно) и молчаливая (эмоциональная, сопереживание, жестикуляция, поза), вызывание положительных эмоций на бессознательном уровне1−2-3−4-58Способность выслушать и правильно понять позицию гостя1−2-3−4-59Способность принять и конструктивно согласиться с позицией гостя1−2-3−4-510Умение отстроиться под гостя и сообщить свою экспертную позицию1−2-3−4-511Способность поддерживать у гостя свой статус переговорщика1−2-3−4-512Уверенность в себе1−2-3−4-513Способность поддерживать статус переговорщика1−2-3−4-514Способность воодушевить гостя, внести разнообразие в общение1−2-3−4-515Способность вести торг1−2-3−4-516Способность конструктивно работать с возражениями: различать и использовать «полезность возможности"1−2-3−4-5II Презентация и продажи17Правильность аргументов: логичность и соответствие действительности1−2-3−4-518Правильность сценария1−2-3−4-519Правильность выбранной тактики1−2-3−4-520Поддержание контакта с гостем во время презентации (обратная связь и ориентированность на запросы по ходу веденияпрезентации).

1−2-3−4-521Удалось ли во время презентации создать нужное впечатление, правильно представить: себя как личность и профессионала;

компанию; услугу (продукт).

1−2-3−4-522Насколько презентация отвечала потенциальным запросам гостя, его интересам и конечной пользе1−2-3−4-523Удалось ли расположить гостя к себе1−2-3−4-524Удалось ли продать услугу на этом этапе взаимодействия1−2-3−4-5Общая оценка сотрудника24 — 120Рекомендации1 — начальный уровень (неудовлетворительный);2 — ниже требуемого уровня;

3 — удовлетворяет минимуму квалификационных требований длявступления в должность, освоения ее и выполнения обязанностей;

4 — качество, компетенция − развиты хорошо;

5 — качество, компетенция − развиты на высоком, наиболее требуемомуровне. Отделу по обучению персонала для дальнейшего развития тренинговна предприятии следует предпринять ряд приемов, представленных в таблице5. Таблица 5Примерная программа обучения персонала [составлено автором]№ п/пПриемы по обучению персонала1. Проверка соответствия требованиям (На 1 шаге производится оценка выполнения работы сотрудника. Как он ее выполняет с практической точки зрения и как в действительности она должна быть исполнена.).

2.Стоимостный анализ — Определение размеров и оправдания затрат на исправление указанного несоответствия.

3.Проверка возможности точно и результативно исполнять трудовые обязанности — Определение возможности выполнения работником своей работы как следует, если он этого захочет.

4.Установление категорий нормативов — За незнанием нормы следует её невыполнение. Их установление улучшает исполнение.

5.Устранение помех, погрешностей — Неспособность успеть уложиться в нужные рамки времени зачастую бывает связана с неисправностями, внезапными поломками оборудования, несвоевременным получением работ и т. д. Время на устранение неполадок вызывает несоответствия.

6.Практика — Лишь практика может быть путем к достижению наилучших результатов в работе. Здесь важно, чтобы менеджер предоставил работникам достаточно времени для практического освоения навыков.

7.Тренинг — Если анализ показывает, что необходимо улучшать навыки, то важно выбрать соответствующий подход к обучению, который наилучшим образом обеспечил бы устранение несоответствия.

8.Изменение работы — Перестройка, связанная с улучшением условий, упрощением/характера работ, зачастую может оказаться наилучшим решением.

9.Перевод или увольнение (Если все остальные методы приносятбезрезультативный характер, работника следует перевести на другое место илиуволить.).

10.Создание условий для заинтересованности работника (В некоторых случаях умелый и способный работник не хочет выполнять работу, как это должно, в силу различных мотивов. Менеджер может найти подход, который превратит незаинтересованного человека в заинтересованного производителя. Награды, наказания, ужесточение дисциплины или их комбинация могут быть полезны для создания соответствующего климата.)Управление персоналом (человеческими ресурсами) представляетсобой крайне важное направление деятельности гостиницы и основнойкритерий их экономической успешности. На это должна быть направлена комплексная программа модификациисистемы управления персоналом в гостинице «Radisson Blu Belorusskaya"с учётом изменений структуры управления. Таким образом предлагаемые мероприятия связанные с системойуправления персоналом в гостинице «Radisson Blu Belorusskaya» обеспечатблагоприятную социальную среду, в которой реализуются творческиевозможности работников, будут развиваются их способности. В итоге людиполучают удовлетворение от выполняемой работы и признание своихдостижений, а предприятие повысит свою социально-экономическуюэффективность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Гостиничный бизнес уникален в том случае, что служащие являютсячастью гостиничного продукта. Персонал гостиниц должен уметь создаватьна предприятии атмосферу гостеприимства, должен быть готовымдоброжелательно выполнить просьбу проживающих и в отношениипроживающих должен проявить терпение и сдержанность. Для обеспечениясоответствия профессиональных знаний и умений необходимапрофессиональная подготовка и обучение персонала. Профессиональная подготовка представляет собой целевое, конкретнонаправленное обучение, конечная цель которого — обеспечение предприятиядостаточным количеством работников, чьи профессиональные качества вполной мере соответствуют производственно-коммерческим целямпредприятия. Целенаправленное профессиональное развитие персоналазависит от полноты, точности и актуальности существующей илиполучаемой информации. Повышение квалификации — это постоянный процесс обновлениязнаний. В связи с выделением гостиничного хозяйства в самостоятельнуюотрасль вырастает потребность в профессиональных работниках гостиниц. Гостиничное дело требует особых навыков и всестороннейпрофессиональной подготовки. В целях удовлетворения потребностей современного туриста впредоставлении гостиничных услуг большое значение придается повышениюуровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научныйфундамент, использованию накопленного в течение многих летотечественного и зарубежного опыта. ht Успех гостиничного предприятия на рынке туристских услуг вомногом зависит от персонала, который в ней работает. Наряду спрофессиональными знаниями, необходимыми для качественногообслуживания гостей, важную роль играет форма представления этих знаний, то есть форма подачи информации о продаваемых услугах. Объектом исследования в настоящей бакалаврской работе являласьгостиница «Radisson Blu Belorusskaya"В первой главе нами были рассмотрены теоретические аспектыорганизации обслуживания в гостиницах и вопросы кадрового обеспечения. Анализ существующей практики управления персоналом гостиницы, проведенный во второй главе, показал, что отель «Radisson BluBelorusskaya"использует линейно-функциональную структуру управления, которая способствует решению функций управления.

Линейно-функциональная структура управления в гостинице выбрана осознанно, таккак в отеле аппарату управления приходится выполнять множество частоповторяющихся процедур при сравнительно стабильных задачах и функциях. Следует отметить, что большая и сложная работа по управлениюперсоналом гостиницы разделяется между специализированной службойкадров и руководителем подразделения. При этом в число задач службыкадров входит методическая и информационная помощь руководителям, координация всей работы с персоналом, для того чтобы проводить единуюкадровую политику. В результате анализа системы подбора и расстановки кадров вгостинице «Radisson Blu Belorusskaya"было выявлено, что используютсяследующие методы: метод подбора с помощью сотрудников, привлечениякадров через объявления в прессе, выезд в учебные заведения, с помощьюсети „Интернет“, а также использование банка данных само проявившихсякандидатов. Каждый кандидат проходит строгий отбор. Прежде чем приступить кработе в гостинице каждый служащий должен ознакомиться с Правиламиповедения сотрудников гостиницы. В гостиничном предприятии „Radisson Blu Belorusskaya“ есть всенеобходимые предпосылки для достоверной оценки и научно -обоснованногоотбора руководителей, владеющих эффективным стилем работы, и этипредпосылки широко используются. Аттестации подвергается все работники исследуемой в работе гостиницы"Radisson Blu Belorusskaya», кроме вспомогательного персонала. Онапоощряет людей к постоянному совершенствованию стиля своей работы, обогащению своих деловых, моральных и психологических качеств, развитию чувства ответственности. Однако были выявлены и недостатки существующей системыуправления персоналом гостиницы, среди которых:− использование бесплатной рабочей силы в лице практикантовявляется в настоящее время одним из факторов снижения качестваобслуживания посетителей гостиницы;− отсутствие системы планирования персонала гостиницы;− отсутствие практики оценки эффективности обучающих программдля сотрудников;− недостаточное мотивирование и стимулирование труда сотрудниковгостиницы. В второй главе разработаны мероприятия по совершенствованиюподготовки кадров гостиницы «Radisson Blu Belorusskaya». Определены целии задачи программы обучения, а именно: изучить особенности гостиничногомаркетинга, знать административное и трудовое законодательство; улучшитьмастерство слушать и использовать выслушанное; использовать современныетехнологии обслуживания в соответствии с действующими нормами инормативами. Задачи, которые решаются с помощью обучения можносформулировать следующим образом:

1. Повышение эффективности выполнения сотрудниками текущейработы.

2. Подготовка сотрудников к будущим изменениям.

3. Повышение общего уровня компетенции сотрудников, расширение ихкругозора, создание возможностей для роста. Описан процесс повышения квалификации, который состоит изопределения потребностей повышения квалификации, анализанеобходимости в обучении, организации обучения, оценки результатовобучения. Выбран метод обучения — обучение без отрыва от производства. Предложены рекомендации по совершенствованию системыуправления персоналом гостиницы, которые направлены на исправленияположения дел по проблемным вопросам, среди которых:− повышение эффективности обучающих программ;− совершенствование социальной программы для работников дляповышения их удовлетворенности трудом;− повышения эффективности всей системы управления персоналом вгостинице. В заключение следует отметить, что внедрение в жизнь предлагаемыхмероприятий и рекомендаций в гостинице «Radisson Blu Belorusskaya"позволит улучшить систему управления персоналом, что напрямую повлияетна результаты деятельности гостиницы, поможет повысить качествопредоставляемых услуг в отеле и привлечь большее количество клиентов. Повышение квалификации персонала, мотивация ведут к общему уровнюувеличения знаний работников, удовлетворенности работников своейработой, что, в свою очередь, ведет к высокому уровню культуры и качестваобслуживания гостей. Привлекая наших гостей высоким качеством обслуживания икультурой обслуживания, мы увеличиваем загрузку номерного фонда, исоответственно увеличиваем выручку от реализации наших услуг, прибыль. Для успешного решения всего многообразия задач по обслуживаниюгостей персоналу гостиниц необходимо овладевать профессиональнымизнаниями и навыками и постоянно их совершенствовать.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.

12.2001) (ред. от 28.

07.2012) // Информационнаясистема «Консультант Плюс».Постановление Правительства РФ от 25 апреля 1997 г. N 490 «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» С изменениями и дополнениями от: 13 марта 2013 г. Система ГАРАНТ:

http://base.garant.ru/10 200 913/#ixzz3b5a01Z2lГОСТ Р 51 185 — 2009.

Туристские услуги. Средства размещения. Общиетребования.

поздно.

Большаков, С. Н. Бизнес-коммуникации / С. Н.

Большаков, М. О. Потолокова — СПб.: С.-Петерб. гос. ун-т, филол. ф-т, 2012. — 137 с. Вакуленко Р. Я., Кочкурова Е. А. Управление гостиничным предприятием: учебное пособие.

— М.: Университетская книга; Логос, 2013. — 289 с. Власть и бизнес: коммуникационные ресурсы. Сборник научных статей. // под ред.

Н.В. Уфимцева. — М.: НИУ ВШЭ, 2011. — 205 с. Газарян А.

Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence. — 2012. — N&# 160;3. — С.56−60.Деловые коммуникации / Автор-составитель В. С. Романченко. — М.: МИЭП, 2012.

— 320 с. Деловое общение: учебное пособие для бакалавров /И.Н. Кузнецов.

М.: Академия, 2014. — 322 с. Зубков А. А., Чибисов С. И. Справочник работника гостиничного хозяйства.

М.: Высшая школа, 2013.

Климов Н. В. Экономический анализ (теория, тесты, деловые игры): Учебное пособие / Н. В. Климов.- М.: Вузовский учебник, 2013.- 287 с. Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала [Текст] - М.: СИНЕРГИЯ, 2013 — 352 с. Лукашенко М. А. Внутренний PR: теория и практика — М.: МФПУ «Синергия», 2013.

Лунева Е. И. Критерии качества и эффективность предприятий индустрии услуг // Стандарты и качество. — 2014. — N 11. — С.48−51.Лясников Н. В. Экономика и социология труда [Текст]- М.: Кно.

Рус, 2014. — 280 с. Малуев П. А., Мелихов Ю. В. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. ;

М: Дашков и К, 2013. — 541 с. Материалы гостиницы Radisson Blu Belorusskaya (Неопубликованные) — Машинопись — 2018 г. Михайлов А., Романов Ю. Обитатели миража: коммуникации специального назначения.

— М.: Олма-Пресс, 2011. — 219с. Моисеева Е. Г. Управление персоналом.

Современные методы и технологии / Е. Г. Моисеева. — Саратов: Вузовское образование, 2017. — 139 c. Мумладзе Р. Г. Основы управления персоналом / Р. Г. Мумладзе, И. В. Васильева, Т. Н. Алёшина.

— М.: Русайнс, 2015.

— 151 c. Огнева С. Что является основой эффективного гостиничного бизнеса? // Стандарты и качество. — 2014.

— N&# 160;6. — С.87−89.Окрепилов В. В. Гостиничный бизнес нуждается в сертификации // ЭКО. — 2013. — N 2. — С.180−182.Отельный менеджмент /под.

ред. С.В.Дементьева/ Томск — Издательство Томского политехнического университета, 2015.- 160 с Проектирование гостиничной деятельности / под ред. Л. А. Ульянченко. — М.: КНОРУС, 2016. —.

224 Полевая М. А., Третьякова А. Н. Управление персоналом в гостиничном сервисе: учебник для студ. учреждений сред. проф. образования. — М.: Издательский центр «Академия», 2014.

Поляков А. В. Гостиничный бизнес // Актуал. пробл. совр. науки. — 2017. — N&# 160;2. — С.40−47.Пугачев В. П. Планирование персонала организации: учебное пособие / В. П. Пугачев. — Саратов: Вузовское образование, 2018. —.

233 c. Развитие человеческого потенциала и человеческого капитала: теоретические и практические аспекты: монография / А. М. Афонин [и др.]. — М.: Московский гуманитарный университет, 2014. — 180 c.

Сайт radissonblu.com/Белорусская — официальный сайт гостиницы «Radisson Blu Belorusskaya».Сайт.

http://carlsonrezidor.com/- сайта компании Carlson Rezidor Hotel GroupТехнологии гостиничной деятельности/ Н. В. Корнеев, Ю. В. Корнеева — М.: Академия, 2016. — 284 с. Технологии гостиничной деятельности / Л. Л. Руденко, Н. П. Овчаренко, А. Б. Косолапов. ;

М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. — 176 с. Управление персоналом: учебное пособие / Г. И. Михайлина [и др.]. — М.: Дашков и К, 2014. —.

280 c. Управление персоналом на предприятии. Социально-психологические проблемы: тренинг персонала. Учебное пособие / М. К. Беляев [и др.]. — Волгоград: Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, 2014. — 212 c. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / П. Э. Шлендер [и др.]. — М.

: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 319 c. Управление спросом путем изменения функционального качества продукта / В. Строков, А. Шувалова // Пробл. теории и практики управл. ;

2016. — №&# 160;11. — С.115−122.Шаш Н. Н. Управление персоналом: Конспект лекций. — М.: ЮрайтИздат, 2013.

— 175с Чудновский А. Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: Учебник — 3-е изд., стер. — М.: ИНФРА-М, 2014 — 320 с. Ходыревская С. В. Управление рисками в сфере услуг / С. В. Ходыревская, А. В. Маякова // Вопросы философии. — 2013. — N&#.

160;1. — С.32−36.Философия гостеприимства Four Seasons: Качество, сервис, культура и бренд [Текст] / И. Шарп, А. Филипс/ пер. Т. Гутмана — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 365 с. Якимович Г. Б. Сравнительная оценка гостиничного сектора «три звезды» Санкт-Петербурга и Москвы // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. ;

2014. — N&# 160;24. — С.60−68.Приложение 1Классификация туристических предприятий гостиничного типа.

Приложение 2Radisson Blu Belorusskaya.