Ролевая игра применялась для оценки степени усвоения умений и навыков, приобретенных в ходе всего периода обучения. Продолжительность ее составила 20−25 мин на одного участника. В ходе игры смоделированы переговоры менеджера с клиентом. Данные игры проводятся с помощью кейсов (см. Приложение Д).
Задача менеджера заключалась в том, чтобы установить контакт с клиентом, получить у него максимум информации, выявить его потребности. В ходе игры мы ставили не только задачу проверки хода продажи, но и задачу оценить знание предоставляемых компанией услуг. Бланк листа оценки работы по кейсам (см. Приложение Д).
Работа менеджера в ходе ролевой игры оценивалась по отдельным элементам его поведения, которым присваивался балл +1 или -1. Если элемент поведения соответствовал требуемому уровню квалификации, то начислялся балл со знаком «+», если не соответствовал — со знаком «.
-«.
Штрафные баллы начисляются в следующих случаях (присваивается коэффициент 2 или 3):
отсутствие ключевого этапа продаж или плохое его проведение (-3);
отсутствие этапа презентации услуг (-2);
назойливость менеджера (-2).
Максимально возможное количество баллов равняется 35 (см. табл. 9).
Таблица 9.
Устная работа участников экзамена Рейтинг ФИО участника Количество набранных баллов Итоговая оценка за устную работу 1 Участник 9 35 5 2 Участник 3 33 5 3 Участник 10 33 5 4 Участник 8 29 5 5 Участник 6 29 5 6 Участник 5 27 4 7 Участник 4 26 4 8 Участник 2 22 4 9 Участник 1 18 3 10 Участник 7 16 3.
Общие результаты по тестам и ролевой игре (см. табл.
10).
Полученные таким образом промежуточные результаты показали, что в группе выделились лидеры, ученики со средним результатом и аутсайдеры. В целом уровень умений и навыков у группы очень хороший.
Уровень 3 «Поведение».
На уровне поведения мы оцениваем, как участники тренинга используют в своей работе полученные знания и умения. С учетом целей корпоративного обучения и полученных результатов оценки на втором уровне составлен план дельнейших действий для каждого участника тренинга. В качестве инструмента контроля руководитель использовал метод включенного наблюдения на рабочих местах. Обращаем внимание, что для чистоты оценки эффективности обучения такие факторы, как качество менеджмента, организация труда, корпоративная культура, психологический климат, мотивация участников обучения, оставались неизменными. В тоже время в условиях отсутствия строгой оценки тренинга продаж учет вышеперечисленных факторов, безусловно, повышает отдачу от обучения.
Для оценки поведения уточняется корпоративная модель компетенций с учетом перечня навыков, отработанных именно на тренинге.
В течение месяца после окончания обучения для его оценки используются следующие инструменты:
включенное наблюдение на рабочих местах и в ходе совместных посещений клиентов (ответственное лицо — руководитель отдела), лист оценки является собственной разработкой компании и охраняется как коммерческая тайна;
Методика «тайный покупатель» (mystery shopping) (ответственные лица — менеджер по персоналу). В данном случае, менеджер по персоналу созванивается либо встречается с клиентом, с которым работал данный стажер, и узнает мнение клиента по поводу его обслуживания. (см. Приложение Е). По окончании второй и четвертой недели наблюдения были обнародованы промежуточные результаты в системе корпоративной модели компетенций (см. табл. 10).
Согласно данной таблице у всех участников обучения отмечается прогресс, за исключением участника 4, которому не хватило стабильности некоторых показателей для перехода на второй уровень. Участник 1, едва удерживавшийся на уровне опыта по окончании первого месяца, показал более стабильные результаты, закрепившись на этой позиции по окончании месяца наблюдения.
Отсутствие улучшения результатов может свидетельствовать либо о неэффективности тренинга, либо о действии внешних факторов. Как понять, в чем причина? Ответ позволяет получить оценка тренинга, проведенная на уровне усвоения: если результаты низкие, заведомо не стоит ожидать их повышения на уровне поведения; если же результаты на уровне усвоения высокие, а на уровне поведения низкие, то, как показывает практика, это обусловлено тем, что на рабочих местах действуют факторы, которые затрудняют использование сотрудниками полученных умений и навыков (например, факторы мотивации, организации труда, психологический климат в компании). Условия, необходимые для изменения поведения (см. табл. 11).
Таблица 11.
Условия, необходимы для изменения поведения Условие Распределение ответственности Наличие у участников тренинга знаний о том, что и как нужно делать Тренинг Желание участников тренинга внести изменения в свою работу Тренинг и организация Наличие соответствующего психологического климата Организация Поощрение участников тренинга за изменение поведения Организация В тоже время мы выявили ряд позитивных моментов, отработанных в компании на момент проведения обучения:
система материального стимулирования способствовала повышению работоспособности менеджеров;
программа развития менеджеров по продажам посредством обучения и ротации кадров способствовала повышению результативности и накоплению опыта, повышению самооценки;
психологический климат — выстроенная система взаимной поддержки в компании сформировала позитивное отношение к работе и желание оставаться в данной компании.
Уровень 4 «Результат».
На четвертом уровне мы определяем, как изменились бизнеспоказатели компании. Для этого при проектировании учебного курса следует выяснить, на какие ключевые показатели эффективности должно повлиять обучение. Рассмотрим эффективность проведения тренинга продаж в магазине ООО «Адидас».
Таблица 12.
Сравнение показателей продаж после обучения персонала магазина по результатам недели Показатель Аналогичный период Результат Отклонение (+;
-) Товарооборот (в рублях) 749 000р. 898 800р. 20,00% Дополнительные услуги (в рублях) 25 268р. 27 794р. 10,00% Продажа дополнительной гарантии (в рублях) 9 683р. 10 361р.
7,00% Количество чеков (шт.) 110 121 10,00% Средний чек 6 809р. 8 171р. 20,00% Конвертация 14 16 14,29%.
Как показывает практика, эффективное обучение позволяет увеличить товарооборот на 20%; продажу дополнительных услуг на 10%; дополнительной гарантии на 7%, количество чеков возрастает на 10%; средний чек на 20%; конвертация на 14,29%. Для расчета возьмем средние показатели прибыли магазина за один месяц. В таблице 9 приведены показатели эффективности обучения за период продаж магазина за 7 дней до и 7 дней после проведенного обучения.
Методы повышения результативности позволяют гарантированно увеличить прибыль компании. Пример поэтапного увеличения продаж должен быть уникальным, с учетом специфики компании. Для закрепления навыков продаж, с учетом текучести персонала и поэтапного внедрения системы развития персонала, обучение необходимо проводить регулярно. Расчет показателей эффективности за месяц представлены в Таблице 13.
Таблица 13.
Сравнение показателей продаж после обучения персонала магазина по результатам месяца Показатель Аналогичный период Результат Отклонение (+;
-) Товарооборот (в рублях) 2 996 000р. 3 595 200р. 20,00% Дополнительные услуги (в рублях) 101 073р. 111 176р. 10,00% Продажа дополнительной гарантии (в рублях) 38 732р. 41 444р. 7,00% Количество чеков (шт.) 440 484 10,00% Средний чек 6 809р.
7 428р. 9,09%.
Показателем правильно поставленной цели обучения персонала является связь каждого учебного модуля с конечной целью деятельности предприятия и с измеримым результатом деятельности персонала. При этом если сотрудник после прохождения обучения получил знания только для себя (повысил свою ценность на рынке труда), но не привнес ничего в компанию, то можно считать, что обучение подобрано сотрудником, отвечающим за обучение, некачественно — развитие сотрудника не повлияло на его результативность.
Для стимулирования обучения в ООО «Адидас"необходимо продумать определенные методы, которые могут быть основаны на таких принципах, как:
стремление сотрудника остаться на занимаемой должности;
стремление к карьерному росту;
повышение заработной платы либо дополнительных бонусов;
интерес к получению знаний и навыков, стремление к неформальным взаимоотношениям с другими участниками программы;
решение насущных проблем организации в профессиональной деятельности.
Если сотрудник будет осведомлен о преимуществах внутрифирменного обучения, процесс получения знаний будет более эффективным и будет восприниматься оптимистично и амбициозно. При внутрифирменном обучении в организации необходимо учитывать базовые принципы андрагогики: актуальность и конкретность получения знаний без отвлеченных и абстрактных тем; обучающихся сотрудников необходимо активно привлекать в процесс обучения; повторение пройденного материала превращает знания в навыки; обучающимся необходимо предоставлять обратную связь по поводу прогресса обучения, что позволит скорректировать поведение для достижения высоких результатов. Для того чтобы быть эффективным, обучение обязательно должно иметь правильные долгосрочные цели и быть сопряженным с основными бизнес-процессами организации.
Заключение
.
Современное управление базируется на широком спектре элементов, составляющих управленческое воздействие. Проблема инвестиций в человеческий ресурс, или человеческий капитал, становится одной из ведущих в контексте совершенствования управления деятельностью предприятий российского бизнеса. Очень важным фактором является обеспечение высокой вовлеченности и участия сотрудников в деятельности компании (партиципация), чтобы максимально использовать потенциал их мотивации и квалификации, иметь возможность формирования так называемого организационного гражданского поведения, когда сотрудники готовы идти навстречу компании, коллегам и делать в случае необходимости больше того, что требуют контракт и формальные должностные обязанности.
В работе было проведено исследование с использованием экспресс диагностики — анкетный опрос. Целью исследования было выявление объективной необходимости разработки системы обучения и оценки менеджеров по продажам. В результате исследования было обнаружено: компания ООО «Адидас» нуждается в разработке собственной системы обучения и оценки менеджеров по продажам, с учетом специфики компании. На основе исследования была разработана система обучения и оценки менеджеров по продажам, отвечающая актуальным потребностям компании ООО «Адидас», учитывающая все сильные и слабые стороны, которая делает акцент на необходимости формирования целостной программы обучения и оценки менеджеров.
В качестве рекомендаций для совершенствования системы развития персоналом ООО «Адидас», мы предлагаем внедрение системы оценки персонала, а также формирование и развитие навыков сотрудников. Обучение, аттестация и проверка знаний персонала, на наш взгляд, позволят повысить эффективность деятельности менеджеров по продажам, что позволит компании не только стабилизировать прибыль предприятия в кризисный период развития экономики страны, но и будет способствовать устойчивому росту доходов. Эти мероприятия будут способствовать сохранению и повышению уровня подготовки и профессиональной квалификации менеджеров по продажам. Основной стратегической целью процедуры оценки является это построение системы, ориентированной на выявление перспектив кадрового потенциала сотрудников, создание, поддержание и совершенствование условий для профессионального роста за счет правильной работы с персоналом.
На предприятиях российского бизнеса, на наш взгляд, уделяется недостаточно внимания развитию персонала, что увеличивает текучесть кадров и отток перспективных молодых сотрудников, которые могли бы способствовать прогрессивному росту предприятия. Между тем, каждая компания способна успешно внедрять инновационные формы управления персоналом, при рациональном подходе это окупить расходы. Руководству российских компаний необходимо мыслить по-новому, и знать, что вложения в человеческий ресурс играют важную роль при управлении деловой карьерой персонала. Поскольку персонал с высокой лояльностью и приверженностью не только многократно увеличивает выручку, но и является одним из важнейших факторов повышения эффективности организации в целом. Правильно сформированные способы развития персонала ведут к высокой организации труда сотрудников и к успешности организации в целом, а также к снижению текучести кадров, повышению удовлетворенности сотрудника своим трудом.
Следовательно, можно говорить о том, что цель ВКР достигнута, поставленные задачи решены.
Список литературы
HR-Практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле // Свергун О., Пасс Ю. и др. ─ СПб.: Питер, 2005.
Алексеева М. М. Планирование деятельности фирм. — М.: Финансы и статистика, 2002.
Алёкина О. Служба персонала: мифы и реалии // Управление персоналом. ─ 2000. ─№ 10.
Анализ трудовых ресурсов торгового предприятия [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://torgresh.ru/p160.html (дата обращения: 20.
01.2015).
Арутюнов В.В., Волковыский И. В., Кадария Ф. Д., Шепелев Е. М. Управление персоналом. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2004.
Бартон Э. 15 правил, которые должны знать успешные продавцы // Маркетолог. ─ 2008. ─ № 4.
Барышева А. Чтобы у фирмы было ''завтра''. // Управление персоналом. — 2000. — № 5.
Белущенко Т. Построение и внедрение системы обучения персонала [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.hr-portal.ru/node/2185(дата обращения: 20.
01.2015).
Библиотека упраляющего персоналом: мировой опыт. Профессиональная ориентация, подготовка и оценка персонала: Обзорная информация // Сост. Яровой В. И.; Под ред. Щёкина Г. В. ─ К.:МАУП, 2005.
Бобкова Ю. Менеджер по продажам // Куда пойти учиться. — 2009. — № 1.
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб., 2003.
Бондарь Н.П., Васюхин О. В., Голубев А. А., Подлесных В. И. Эффективное управление фирмой. С.-П.: Бизнес пресса, 2001.
Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. ─ СПб.: Питер, 2004.
Брэддик У. Менеджмент в организации. — М.:ИНФРА-М, 2005.
Винокур Р. Обучение в сфере розничной торговли // Управление развитием персонала. ─ 2006. ─ № 4.
Витке Н. А. Вопросы управления // Проблемы теории и практики управления. ─ 2001. ─ № 4.
Волгин А.П., Матирко В. И., Модин А. А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. ─ М.: Дело, 2002.
Горбачев М., Ткаченко Д. Как «клонировать» менеджеров по продажам: адаптация и обучение новых сотрудников // Личные продажи. ─ 2008. ─ № 4.
Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело, 2000.
Дафт Р. Л. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2002.
Джанетто К., Уилер Э. Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями / Пер. с англ. Пестеревой Е. М. ─ М.: Добрая книга, 2005.
Димитриади Н., Пыльцин С. Искусство продаж, ориентированных на потребности покупателя. Оптимизация подхода к обучению персонала // Менеджмент сегодня. ─ 2001. ─ № 3.
Додук Е. Активные методы обучения персонала [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://topwork.com.ua/front/article/doc/484(дата обращения: 20.
01.2015).
Долина Е. Как воспитать продавца // Управление продажами. ─ 2008. ─ № 2.
Дуракова И. Б. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. ─ М.: Экзамен, 2005.
Евтихов О. В. Практика психологического тренинга. — СПб.: Речь, 2005.
Елисеева Е. Тренинг как вид обучения [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.eliseeva.com.ua/view_post.php?id=185(дата обращения: 20.
01.2015).
Завьялова Ж. Блеск и нищета обучения. // Кадровый вестник — 2000. — № 4.
Зельцерман К., Пустынникова Ю. Обучение действием для торговых представителей // Управление продажами. ─ 2005. ─ № 1.
Иванова И. Как постичь искусство продаж и стать успешным продавцом? [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.classs.ru/career/articles4/article15/(дата обращения: 20.
01.2015).
Иванцевич Д.М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. ─ М.: Дело, 2003.
Карицкий И. Н. Современные психологические практики: содержание, основания, классификации. Учебно-методическое пособие. — Ярославль: МАПН, 2002.
Киселев А. Я и он. Продавец как «значимый другой» для покупателя // Маркетолог. ─ 2007. ─ № 9.
Клавдиева Е. В. Основы методологии разработки системы ключевых показателей эффективности // Маркетинг и маркетинговые исследования. ─ 2005. ─ № 3.
Кобзева В. Руководителю об обучении персонала: дизайн посттренинга. М: Добрая книга, 2006.
Колчанова Л. Тренинг как форма обучения: вопросы и ответы [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.syntone-kazan.ru/library/article_other/?item_id=703(дата обращения: 20.
01.2015).
Кольчугина М. Б. Образование и бизнес // Мировая экономика и международные отношения. ─ 2000. ─ № 7.
Компетенции менеджера по продажам [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.hrvip.ru/kompetencii-menedzhera-po-prodazham/(дата обращения: 20.
01.2015).
Конова Т. А. Роль обучения персонала для развития предприятия [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.uran.ru/reports/usspe_c_2003/thesesofreports/t174.htm (дата обращения: 20.
01.2015).
Конференция «Корпоративное обучение: концепции, воплощение, результаты» // Управление персоналом. ─ 2009. ─ № 7.
Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом. ─ 2000. ─ № 11.
Медведева Т. Комплексная система деловой оценки торгового персонала в компании ООО «Красный мамонт» [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://koxinor.ru/?p=405(дата обращения: 20.
01.2015).
Менеджер по продажам — вопросы эффективности обучения. [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://eventdesign.ru/articles/articles4.html (дата обращения: 20.
01.2015).
Мировой опыт в управлении персоналом: Обзор зарубежных источников / Журавлев П. В. И др.─ Екатеринбург. Деловая книга, 2003.
Новикова Г. А. Выяснение потребностей клиента. // Управление продажами. — 2009. — № 3.
Новикова Т. И. Зачем, чему и как обучать продавцов в сфере розничной торговли // Управление продажами. ─ 2006. ─ № 2.
Особенности процесса обучения торгового персонала [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://merchendising.info/osobuch.html (дата обращения: 20.
01.2015).
Офицеров П. Организация процесса подготовки торгового персонала // Управление продажами. ─ 2005. ─ № 5.
Папонова Н. Е. Методы обучения персонала на рабочем месте // Кадры предприятия. ─ 2007. ─ № 5.
Пахальян В. Э. Групповой психологический тренинг: Учебное пособие. — Спб.: Питер, 2006.
Пигалов В. Мифы тренинг, или, а можно ли их чему-нибудь научить? // Управление продажами. ─ 2001. ─ № 3.
Роль обучения в стратегии управления персоналом. [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.hr-portal.ru/article/rol-obucheniya-v-strategii-upravleniya-personalom (дата обращения: 20.
01.2015).
Рутицкая В. Оценка персонала торговой сети [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.hr-portal.ru/node/2276(дата обращения: 20.
01.2015).
Служба управления персоналом компании KRAFT. Портрет «идеального менеджера по продажам». [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.kraft.ru/about/press_detail.php?ID=3825(дата обращения: 20.
01.2015).
Соколова. Е. Активные личные продажи от личной: эффективности к корпоративному успеху. // Управление персоналом — 2010. — № 5.
Сухов А. Внутреннее обучение в системе продаж: основные проблемы и варианты решений. //Управление продажами. ─ 2002. ─ № 4.
Татарников А. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. ─ М.: НПО ПИК, 2002.
Торн К., Маккей Д. Тренинг. Настольная книга тренера. ─ М.: Питер, 2008.
Тусжанов М. М. Оценка эффективности тренинга продаж на примере росийской компании // Управление продажами. ─ 2007. ─ № 5.
Уолтер С., Дороти Л., Лайза А. Как превратить свои знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Value. M.: «Альпина Бизнес Букс», 2006.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. Ред. Марра Р., Шмидта Г. ─ М.: Изд-во МГУ, 2001.
Хазин М., Тихонов Д. Бизнес-образование в РФ: очередной этап? // Управление персоналом. — 2011. — № 2.
Хлынина М. В. Комплексное обучение в компании: как воплощаются идеи // Справочник по управлению персоналом. ─ 2005. ─ № 10.
Черкашина Л. Э. Отличительные черты современных и традиционных психологических тренингов [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://ej.kubagro.ru/2006/04/32/ (дата обращения: 20.
01.2015).
Чернов И. Подбор, обучение и мотивация менеджеров по продажам.// Личные продажи. — 2009. — № 1.
Шевченко Д. А. О профессии (или кто такой менеджер по продажам) [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.marketologi.ru/lib/shev/sales.html (дата обращения: 20.
01.2015).
Шипилова О. А. На пути к совершенству: планирование обучения.// Кадры предприятия. — 2005. — № 1.
Щёкин Г. В. Теория и практика управления персоналом. ─ К.: МАУП, 2003.
Щёкин Г. В. Теория кадровой политики. ─ К.: МАУП, 2000.
Юрасова Ю. В. Обучение торгового персонала — курс тренингов эффективных продаж. Дашков и Ко, 2010.
Приложения Приложение А.
Требования к личностно деловым качествам менеджера по продажам.
№ Название качества Количество выборов (%) 1. Коммуникабельность 84 2. Навык ведения переговоров 61 3.
Активность, инициативность 81 4. Дисциплинированность, организованность 46 5. Ответственность 44 6. Представительность 22 7. Нацеленность на результат 44 8.
Исполнительность 16 9. Лояльность 24 10. Обучаемость 24 11. Стрессоустойчивость 20 12. Динамичность 10 13. Клиентоориентированность 6 14. Гибкость в общении 4 15. Трудолюбие 8 16.
Творческий подход 6 17. Доброжелательность 10 18. Умение работать в команде 4 19. Внимательность 6 20. Склонность к анализу 6 21. Уверенность 6 22. Аккуратность 4 23. Порядочность 4 24.
Предприимчивость 2.
Приложение Б.
Профиль ключевых компетенций менеджера по продажам.
№ Компетенция (критерий) Описание Баллы 1 Коммуникабельность способность входить в контакт, поддерживать его и завершать 6−7* 2 Активность, инициативность способность проявлять инициативу, влиять на внешнюю среду, активная жизненная позиция 6−7 3 Навык ведения переговоров способность и стремление достигать результата на основе взаимопонимания в процессе непосредственного делового общения 5−6 4 Нацеленность на результат способность прилагать усилия и сохранять активность для достижения поставленных целей и задач 4−5 5 Гибкость в общении способность адекватно использовать разнообразные коммуникативные средства в различных ситуациях 4−5 6 Ответственность способность принимать ответственность. Способность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность за их реализацию. Способность осознать и принять собственную вину при неверно принятом решении 4−5 7 Обучаемость способность к обучению, открытость к новой информации. Способность применить имеющиеся знания и опыт в других условиях 4−5 8 Динамичность свойство мышления, отражающее скорость восприятия, переработки и воспроизведения информации 4−5 9 Лояльность способность принимать и разделять цели и ценности компании, как свои собственные 4−5 10 Клиенториентирован-ность способность понимать потребность клиента и стремиться их удовлетворить 4 11 Представительность способность расположить к себе в процессе общения 4 12 Стрессоустойчивость способность выдерживать большие эмоциональные нагрузки, умение восстанавливаться после стрессовой ситуации и сохранять работоспособность 4 13 Исполнительность готовность принять и реализовать поставленные задачи 4 14 Дисциплинированность и организованность способность и стремление действовать в соответствии с правилами в рамках определенной компетенции и полномочий, выполнять заданные условия и требования 4−5 * 7 — отлично — оценка отвечает исключительно благоприятно для данной деятельности выраженности качества.
Приложение В Организационная структура магазина ООО «Адидас».
Приложение Г.
Организационная структура Центрального офиса ООО «Адидас».
Приложение Д Личностная спецификация Название должности — Менеджер по работе с клиентами Структурное подразделение — Отдел по работе с клиентами.
Основные обязанности:
Обслуживание клиентов, оформление заявок Ведение переговоров, презентация услуг компании Составление отчетности.
Профильные компетенции Коммуникабельность Умение учитывать особенности людей при общении с ними (установление контакта), проявление уважения к собеседнику. Имеет навыки эффективного общения (умение активно слушать и понимать; держать зрительный контакт, четко выражать мысли; внятная, грамотная речь; приятный тембр голоса, отсутствие слов-паразитов). Приветливость, естественность в обращении. Обучаемость Способность быстро и качественно обучаться. Сообразительность, умение анализировать ситуации, способность к осмысленным заключениям, интеллектуальность, культура. Стрессоустойчивость Спокойный, уверенный, чувственно постоянный, не боится сложных ситуаций.
Сохраняет самообладание в конфликтных ситуациях. Не провоцирует конфликты. Клиентоориентированность Сотрудник всегда корректен, вежлив с клиентом и коллегами. Не демонстрирует клиенту его некомпетентность при консультировании. Умение и готовность объяснять и убеждать. Стремление помочь клиенту и коллеге.
Гибкость мышления Сотрудник сообразителен, способен находить несколько вариантов выходов из ситуации, быстро реагирует на неожиданные задания. Ориентация на результат Способность четко представлять результат и стремление удерживать его в процессе работы, не останавливаясь перед трудностями. Лидерские качества Способен аргументировано отстоять свою точку зрения, умеет побудить других людей к действиям, направленным на результат.
Приложение Е Тест «Технология продаж».
ФИО________________________________________________________________.
Инструкция:
Внимательно читайте вопрос Правильный ответ (ы) необходимо обвести в кружок Ответов может быть несколько.
Активная Продажа — это.
«Впаривание» любой ценой Активные действия Менеджера по продажам Быстрая и четкая работа по принципу «главное продать».
Максимум внимание и подтверждение значимости клиента Инициатива Менеджера в ходе выяснение и удовлетворение истинных потребностей клиента с помощью товара или услуги.
Что важно сделать до начало продаж?
Ничего не нужно Настроиться Составить список потенциальных клиентов, выделить приоритетных и позитивно настроиться на успех.
Определить человека ответственного за принятие решения о покупке «целевого клиента».
Собрать информацию о конкретном потенциальном клиенте, определить человека ответственного за принятие решений о покупке.
В начале встречи c клиентом Я сразу показываю прайс и рассказываю про весь наш ассортимент Большей частью говорю я, сохраняю жесткий контроль над разговором. Мне нравится проявлять свои знания.
Я стараюсь произвести благоприятное впечатление и показать, что я искренне доброжелателен и ненавязчив Я объясняю, зачем я здесь и что я могу сделать для клиента, и смотрю, какую реакцию я получу в ответ.
Я начинаю с нескольких ситуативных вопросов, фраз (об офисе, погоде ит.д.) и повторяю утверждение, которое заинтересовало при телефонном разговоре.
Выясняя потребности Я не хочу докапываться и работаю только с теми сведениями, которые дает мне клиент.
Я предполагаю, что нужно клиенту, и поэтому большей частью предлагаю варианты, которые, по моему мнению, ему подходят.
Потребность клиента состоит в общем доброжелательном обращении с ним, я так и поступаю.
Я внимательно слушаю, что говорит клиент, задаю уточняющие вопросы.
Я понимаю, что выяснение потребностей клиента является определяющим для предоставления соответствующих вариантов. Я задаю вопросы и способствую прояснению запросов клиента.
Представляя варианты Однозначно говорю, берите именно этот.
Я не люблю проталкивать варианты и услуги. Вместо этого основное внимание я уделяю развитию взаимоотношений.
Я предпочитаю выступать в роли знатока и, соответственно, делаю много заявлений и утверждений, которые попадают в цель и которые трудно опровергнуть.
Я только описываю варианты, уточняю преимущества каждого варианта, а выбор пусть делает сам клиент.
Я объясняю, что именно может дать покупателю предлагаемый вариант. При этом стараюсь убедиться в его в понимании пользы и выгоды этого варианта для данного клиента.
Что такое возражение?
Это попытка отказа или выражение враждебности Это требование к МП доказать свою компетентность Это форма вопроса, способ получить дополнительную информацию Это сомнения иили скрытая потребность Желания получить дополнительную информацию, плохо обозначенные выгоды клиента, слухи, опасения, сомнения.
При сомнениях и возражениях Я стараюсь переспорить клиента Я или игнорирую возражения, или признаю их, но ничего не предпринимаю по их поводу. Я не хочу досаждать клиенту или создавать дополнительные проблемы, выясняя то, что можно и не выяснять.
Я справляюсь с возражениями, ссылаясь на факты и характеристики вариантов.
Я иду на компромисс или сглаживаю возражения.
Я внимательно выслушиваю возражения, стараюсь убедиться в том, что я полностью понял возражения клиента, и разбираюсь с этим вместе с ним до тех пор, пока мы оба не оказываемся довольны.
Какие свои психологические ресурсы менеджер по продажам должен задействовать в процессе работы с возражениями?
Напористость.
Способность идти на компромисс Терпение.
Умение слушать Умение слушать и задать вопросы.
Завершая сделку Я стремлюсь к завершению сделки и настаиваю на этом. Иногда для этого приходится и потягаться силами с клиентом.
Клиент заключит сделку тогда, когда он для этого созреет. Поэтому я не хочу подталкивать его к этому.
Могу мягко подтолкнуть клиента к завершению сделки Я подвожу итог всем преимуществам варианта и добиваюсь хотя бы промежуточного согласия по обсуждаемым вопросам.
Я стараюсь не пропустить не одного сигнала готовности клиента завершить сделку. Использую способы завершения сделки.
Какие качества менеджера по продажам важны для клиента на начальном этапе взаимодействия?
Привлекательный внешний вид Профильное образование Доскональное знание всех тонкостей продукта Стратегическое мышление, энтузиазм, смелость Заинтересованность проблемами клиента, компетентность, точность.
Цель первого телефонного разговора с потенциальным клиентом:
Поговорить, рассказать какой менеджер сейчас работает на этом сегменте Продажа продукта компании Создание благоприятного впечатления о себе и своей компании.
Познакомится, выяснить потребности Достижение договоренности о дальнейшем взаимодействии.
Первая фраза менеджера по продажам телефонного разговора с человеком, принимающим решения, А кто это?
Вас беспокоит ФИО?
Это такой-то и компания такая-то?
Здравствуйте, извините за беспокойство, ФИО…
Здравствуйте, ФИО, компания «Чистый свет технологии»…
Какие преимущества получает менеджер по продажам, если с нужным человеком его соединяет по телефону секретарь?
Нет преимуществ.
Можно познакомиться с девушкой.
Можно преподнести свое предложение в наиболее выгодном свете.
Применить на практике способы прорывания секретарского барьера Можно собрать дополнительную информацию о потенциальном клиенте.
Отправляясь на первую встречу с потенциальным клиентом и не обладая информацией о традициях данной фирмы относительно служебной одежды сотрудников и их внешнего вида, менеджер по продажам должен одеться:
Одежда не главное, пусть принимают меня таким какой есть В дорогой костюм в классическом стиле с использованием броских аксессуаров для того, чтобы наверняка запомниться.
В свою повседневную одежду В джинсы и джемпер темных тонов.
В не слишком дорогой, но опрятный и выглаженный костюм в классическом стиле.
Выгодная цена не всегда является для клиента основным критерием в процессе принятия решения о сделке по причине:
Клиент не умеет считать свои деньги.
Чаще всего это не его деньги, а деньги компании Клиент пытается манипулировать.
Запрос клиента предполагает удовлетворение иной выгоды, нежели экономия средств.
Клиенту главное решить свою проблему, удовлетворить свою потребность Какие свои психологические ресурсы менеджер по продажам должен задействовать в процессе работы с возражениями?
Напористость.
Способность идти на компромисс Терпение.
Умение слушать Умение слушать и задать вопросы.
Каким будет наиболее профессиональный ответ менеджера по продажам на возражение клиента: «Дорого»?
«Вас никто не заставляет покупать».
«Ну что вы, разве это дорого? Вы посмотрите на цены у наших конкурентов!».
«Да, у нас дорого».
«Да, вы правы, наши цены довольно высоки, причем это напрямую связано с высоким качеством нашей продукции».
«Да, цена зависит от комплектации и срочности доставки, а по сравнению с чем, дорого?».
Ключевой клиент — это:
Клиент, к которому у менеджера есть свой ключик Клиент, с которым установлены доверительные отношения Клиент, сотрудничающий с компанией иили с менеджером по продажам не менее года.
Представители крупных предприятий. Такой, который благодаря соответствующим закупкам обеспечивает фирме и менеджеру по продажам выполнение значительной части плановых показателей объема продаж.
Клиент, который приносит больше прибыли, чем остальные, и рассматривает нашу компанию в качестве надежного партнера для ведения долгосрочного бизнеса.
Какие знания необходимы для активной продажи.
Знание техник манипуляции и гипноза Главное — личные качества менеджера, не обязательно знать свой товар, методы продаж.
Главное — знать свой товар. Тогда легко будет ответить на любой вопрос Главное — не только знать свой товар, но и хорошо знать своих клиентов, принципы работы с возражениями, правила завершения и выяснение потребностей Знание ассортимента и характеристики товаров, своих клиентов, техники продаж.
При работе с сомнениями и возражениями Лучше позвать кого-то из опытных коллег. Возражения к хорошему не приводят.
Проигнорировать Ответить сразу, как только клиент начал возражать. Не давать возможности вставить хоть слово, таким образом, мы контролируем беседу Внимательно выслушать, не перебивать. Уточнить, что же скрывается за словами покупателя.
Выслушать, уточнить, ответить и обосновать свой ответ с помощью значимых для покупателя аргументов.
Главное при завершении продажи Порадоваться, какой вы молодец и профессионал Порадоваться за клиента, какой хороший товар он купил Предложить сопутствующие товары Организовать деятельность по оказанию услуг, помощи в случае вопросов Установить отношения с перспективой на долгосрочное сотрудничество.
Когда Вы предлагаете свои услуги клиенту, важнее всего Сказать, что они «просто супер» и других таких нет Предложить личные гарантии надежности данных услуг Четко и ясно представлять механизм работы Кратко изложить характеристики и убедить клиента в его надежности Обрисовать порядок удовлетворения потребности клиента, получения конкретных выгод благодаря свойствам и преимуществом данного оборудования.
Какая цель будет наиболее оптимальной при первой встрече с человеком, принимающим решения на предприятии Рассказать о себе Рассказать о компании Познакомиться с клиентом и рассказать о профессиональном оборудовании и моющих чистящих средств, которые предлагает компания Договориться о демонстрации оборудования на предприятии заинтересованным лицам Дать понять, что сотрудничество будет взаимовыгодным и для него лично. Собрать информацию на предприятии, выяснить проблемы, связанные с уборкой Клиент сообщает, что его предприятие ведет переговоры о сделке с компанией конкурентом, и уже почти принято решения о сделке. Ваши действия.
Не стоит тратить время Следует оставить контактную информацию и по возможности «очернить» конкурента и его продукцию Постараться выяснить информацию о покупке, условиях, стоимости, дополнительных услугах и т. д. Оставить коммерческое предложение.
Задать уточняющие вопросы о покупке, и предоставить дополнительные выгоды сотрудничество с вами Позитивно оценить выбор клиента, выяснить его запросы и продемонстрировать все конкретные выгоды сотрудничества и использования вашего оборудования по сравнению с конкурентом.
Как следует поступать при работе с рекламациями (жалобами) клиента Перебивать, «наезжать» на клиента. Выяснять, кто виноват Обещать что угодно, только бы клиент успокоился Выслушать до конца, дать возможность высказаться не перебивая. Принести извинения, высказать сожаление Задать уточняющие вопросы, проверяя свое понимание ситуации, выявляя детали и специфику. Понять какое желание является желаемым для клиента Обеспечить максимум понимания и сопереживания, выяснить проблему и предложить варианты решения, предоставить обратную связь.
Как и по каким критериям, на ваш взгляд, оценивать успешность менеджера по продажам?
По выражению его лица (нагло довольного) Много звонков и проведенных переговоров.
Довольные клиенты Большое количество продаж Поддержание продаж на постоянно высоком уровне Хороший продавец, это такой продавец, который …
Не заполняет дурацких тестов, а проводит время в поисках новых клиентов Может продать всё что угодно кому угодно. Умеет убедить собеседника в своей правоте, даже если на самом деле он не прав!
Который продает, выполняет план продаж Проходит успешно все этапы продажи Имеет опыт успешных продаж, использует технологию продаж, постоянно совершенствует свое мастерство и получает удовольствие от процесса продажи.
Когда Клиент может принять решение о покупке…
Самостоятельно никогда не примет Только после демонстрации На этапе завершения сделки Достоверно неизвестно Когда угодно, до встречи с МП и на любом этапе продажи.
Вы приходите к клиенту, вам предлагают чашку кофе или чая…
Лучше отказаться — вдруг там слабительное Лучше согласиться — вдруг он обидится Смотреть по ситуации, насколько это уместно.
Лучше согласиться — ведь если вы будете вместе пить кофе, это может вас несколько сблизить Это дополнительное возможность установить с клиентом более теплые, не только формальные отношения.
Что, на Ваш взгляд хуже всего для МП?
Тратить время на заполнения теста Не умение считать в уме Неумение грамотно говорить Низкая организованность Нежелание продавать.
Приложение Ж Кейсы Кейс «Цена лояльности» .
Менеджер магазина приложил много усилий, чтобы проработать его и достичь договоренностей о сотрудничестве. Клиент сложный, капризный, требующий к себе особого отношения. На этапе завершения продажи требует заменить менеджера, мотивируя тем, что «продал он хорошо, а вот насколько качественно будет вести текущую работу, организовывать поставки в срок» клиент не уверен, не хочет рисковать и нервничать, требует сразу заменить менеджера. Мало чем мотивирует. Менеджер на всем этапе проработки клиента работал безупречно. Клиент обращается к директору с желанием заменить менеджера, иначе он пойдет в другую компанию.
Клиент: выбить себе особые условия, но понимает, что менеджер, который работает с ним сейчас, этого делать не будет.
Директор магазина: сохранить этого клиента, желательно за этим менеджером, т.к. он на самом деле лучший менеджер отдела и никто другой с таким клиентом не справится. Кроме того, начальник отдела понимает, что менеджер заработал этого клиента и справедливо, что прибыль от дальнейшей работы с этим клиентом должна идти в заработок именно этого менеджера, в противном случае, менеджер может уйти работать в другую компанию.
Менеджер: завершить продажу, продолжать работать с ним и зарабатывать на клиенте.
Тема — «Работа с претензиями».
Кейс «А хотите, он станет фиолетовый в крапинку?» .
В компанию «Радуга-дуга» приехал индивидуальный предприниматель Павел Пчелкин. Неделю назад он сделал заказ в компанию на ручки с синими чернилами, несколько дней назад он получил образцы ручек и остался недоволен — цвет чернил не синий, а темно-фиолетовый.
Все общение между клиентом и компанией «Радуга-дуга» строилось исключительно по телефону, но теперь клиент приехал для личной встречи, чтобы доказать, что цвет чернил в присланных образцах не синий. И до момента доставки ручек решить все вопросы, чтобы потом не делать возврат товара.
Специалист компании «Радуга-дуга».
Вы считаете, что образцы имеют чернила синего цвета, это стандартные чернила и стандартные ручки, которые заказывают большинство других Ваших клиентов. Ваша задача — договориться с клиентом о подтверждении заказа, и сделать так, чтобы клиент не только не отменил этот заказ, но и подтвердил будущие заказы.
Индивидуальный предприниматель Павел Пчелкин.
Вы сделали заказ по телефону. Присланные образцы Вас категорически не устроили — Вы считаете, что присланные чернила — темно фиолетового цвета, и позволить себе такой «не стандартный» цвет Вы не можете. Это связано с тем, что ранее у Вас имел место быть случай, когда один из документов подписали чернилами не «правильного» оттенка синего, и в одной гос. службе этот документ просто отклонили (рассказывать об этом напрямую и сразу менеджеру — нельзя). Ваша задача — получить нужный вам товар в нужном вам варианте и в указанный вами срок.
Заместитель генерального директора по работе с клиентами.
Планирует разобраться в сложившейся ситуации, определить правильность действий специалиста при работе с клиентом. Задача — не потерять клиента и применить соответствующие меры к специалисту.
Тема «Конфликты».
Кейс «Строптивый менеджер» .
Менеджер по продажам Ольга Акинчеева в процессе работы сильно нагрубила клиенту — бухгалтеру компании ООО «Пузырь». Бухгалтер Мавлюда Саидовна была взбешена сложившейся ситуацией и написала письмо жалобу на имя директора, в которой работает вышеуказанный менеджер.
Ольга Акинфеева: не видит свою ошибку и на все возражения клиента уверенно предлагает жаловаться, куда та пожелает.
Бухгалтер: пишет письмо — жалобу и доводит его до директора Ольги Акинфеевой.
Директор: терять клиента не хочет, как и репутацию всей компании. Организовывает трёхстороннюю встречу с целью найти консенсус, но при этом материально наказывает Ольгу.
Приложение З Лист оценки работы по кейсам.
Эмоциональный контакт.
1. Психологический настрой на переговоры:
уверенность в себе;
доброжелательность;
спокойствие;
расслабленность.
2. Юмор, соответствие шуток контексту переговоров и положительной реакции клиента (при отсутствии проявления данный элемент поведения не оценивался).
Рациональная часть.
1. Вступление в контакт:
подход к клиенту;
зрительный контакт;
приглашение;
фирменное / оригинальное приветствие;
комплимент;
внешний вид;
открытые жесты;
открытые позы;
мимика;
улыбка.
2. Диагностика клиента и его потребностей:
предоставление времени для адаптации (5−30 сек) выявление потребностей вопросами:
— открытого типа.
− закрытого типа.
− альтернативными применение техник активного слушания темп речи, соответствующий темпу собеседника;
сила голоса, соответствующая силе голоса собеседника;
молчание и паузы, соответствующие поведению собеседника;
принимаемые позы.
3. Представление услуг:
представление услуг и рекламных материалов:
соотнесение выгод с ответами покупателя, полученными на этапе диагностики;
дополнительная продажа:
− заправка топливом по картам.
− расходные зап.
части.
− сопровождение груза.
− предоставление стояночных мест.
− доставка документов курьером.
4. Работа с возражениями, отговорками, сомнениями, отказами:
использование адекватных ситуации техник;
подчеркивание наличия общих интересов (при отсутствии проявления данный элемент поведения не оценивался);
работа с возражением;
работа с недоразумениями;
5. Завершение продажи:
Способ завершения продажи:
Альтернативная сделка Быстрая сделка Активное завершение продажи Предположительная сделка Завершение со сложностями Прямое завершение продажи Прощание с клиентом, приглашение на повторное посещение.
Приложение И Анкета «тайного покупателя».
№ п.п. Наименование организации Организация, Ф.И.О. «таинственного покупателя», телефон Дата, время — Оценка работы персонала — Ф.И. О. Менеджера Оценка, нужное обвести 1 Приветствие Воспроизведите фразу, с помощью которой с Вами поздоровались. Да Нет 2 Улыбался ли вам менеджер, обслуживая Вас? Да Нет.
3 Первый вопрос менеджера Напишите, какой первый вопрос вам задали? Да Нет 4 Предложили ли Вам дополнительные услуги, во время разговора? Дополнительно — Какие услуги предложили? Да Нет 5 Выгоды от предлагаемых услуг Вы услышали пользу, выгоду от той услуги, которую вам предлагают? Да Нет 6 Проинформировали ли Вас о проходящих в компании акциях? Перечислите акции. Да Нет 7 Общее впечатление Какое общее впечатление осталось у Вас после беседы с менеджером?
Служба IT.
Отдел продаж.
Кладовщик.
Технический персонал.
Бухгалтерия.
Продавцы-кассиры женского торгового зала.
Продавцы-кассиры мужского торгового зала.
Старший кассир
Менеджер магазина.
Отдел копирайтеров.
Служба безопасности.
Юридический отдел.
Группа администраторов.
Отдел маркетинга.
Отдел кадров.
Отдел дизайна.
Бухгалтерия.
Секретарь.
Генеральный директор
Исполнительный директор
Стажер:
Заключение
ученического договора Стажировка + обучение Экзамен + 2 аттестации.
Сотрудник:
Трудоустройство Повышение квалификации, проверка знаний, умений и навыков.
Карьерный рост.
Кандидат:
Отбор персонала внутри компании или за ее пределами Собеседование с менеджером по персоналу и руководителем Проверка службой по экономической безопасности.
