Управление оборотными активами и краткосрочными обязательствами

Данное решение представлено в таблице 9 и на рисунке 9. Следовательно, из представленных в таблице и на рисунке данных видно, что все варианты скидки неэффективны для компании, однако с целью быстрого возврата средств можно пожертвовать частью выручки и согласиться на наименее убыточный вариантпри: предоставлении нового варианта скидки в 1% для ООО «ТЭС Инжиниринг Групп» финансовый результат с каждой тысячи рублей будет отрицательным в размере -44 руб. (это самый выгодный вариант из трех представленных). Таблица 9Расчет эффекта от предоставления скидки по ООО «ТЭС Инжиниринг Групп"Показатели.

Предоставление скидки по условию 4/10 net 45Предоставление скидки по условию 2,5/40 net 60Предоставление скидки по условию 1/70 net 90Предоставление старой скидки 3%Индекс цен1,4 171,04451,051,05Коэффициент дисконтирования *0,9600,9570,952 0,952Потери от инфляции с каждой 1000 руб.

1000−0,96*1000=401 000−0,957*1000==431 000−0,952*1000==481 000−0,952*1000=48Потери от предоставления скидки с каждой 1000 руб.

1000*4/100=401 000*2,5/100=251 000*1/100=101 000*3/100=30Всего потери, руб.

Доход от альтернативных вложений капитала, руб.(1000−40)*0,0149*0,96==14(1000−25)**0,0149*0,957==14(1000−10)**0,0149*0,957==14(1000−30)*0,0149**0,952=14Финансовый результат, руб.

14−80 = -6614−68=-5414−58=-4414−78=-64*Коэффициент дисконтирования показывает временную стоимость денег. Так как в месяц инфляция составляет 0,0417%, то коэффициент дисконтирования: 1/1,0417 = 0,960; при инфляции 0,0445 коэффициент дисконтирования — 0,957. При старом варианте коэффициент дисконтирования: 1/1,05 = 0,952.Рис. 9. Финансовый результат от предоставления скидки.

А старый вариант 3%-ной скидки приносит с каждой тысячи в условиях инфляции убыток в размере 64 руб. Эффект очевиден.Далее необходимо построить эффективную систему контроля за движением и своевременной инкассацией дебиторской задолженности. Один раз в месяц необходимо давать поручение заместителю директора о проверке всех сроков возникновения и оплаты дебиторской задолженности по информации бухгалтера, который эти операции выполняет. Для того чтобы эффективным образом управлять кредиторской задолженностью ООО «ТЭС Инжиниринг Групп» необходимо:

определить оптимальную структуру долгов конкретной ситуации: составить бюджет кредиторской задолженности; разработать систему показателей (коэффициентов), характеризующих, как количественную, так и качественную оценку состояния и развития отношений с кредиторами фирмы и принять определенные значения таких показателей за плановые;

провести анализ соответствия фактических показателей их рамочному уровню, а также анализ причин возникших отклонений;

в зависимости от выявленных несоответствий и причин их возникновения, разработать и осуществить комплекс практических мероприятий по приведению структуры долгов в соответствие с плановыми (оптимальными) параметрами. Для эффективного управления кредиторской задолженностью.

ООО «ТЭС Инжиниринг Групп» необходимым является проведение постоянного контроля кредиторской задолженности, потому что при умелом управлении кредиторская задолженность может стать дополнительным, а главное, дешевым источником привлечения заемного капитала. Необходимо проведение таких мероприятий:

контроль за правильностью оформления и составления договоров с контрагентами согласно действующему законодательству;

— наблюдение за соблюдением сроков оплаты согласно договорам;

— контроль за своевременностью осуществлением платежей. Также можно рекомендовать ранжирование контрагентов в реестре платежей. Создание уровней контрагентов предоставит возможность ООО «ТЭС Инжиниринг Групп» существенным образом сэкономить средства, как показано на рисунке 10.Рис. 11. Очередность платежей ООО «ТЭС Инжиниринг Групп» в режиме экономии.

Также можно рекомендовать планирование объема привлеченных средств. ООО «ТЭС Инжиниринг Групп» необходимо обезопасить себя от риска неплатежеспособности, сохранив финансовую устойчивость посредством:

составления планов объема долговых обязательств, при этом удовлетворяя собственные потребности;

— правильности определения предельного размера заимствований, расчет которого исходит из показателей кредитоспособности (лимит по сумме ликвидных активов, лимит уровня собственного капитала). Лимиты должны подвергаться пересмотру с учетом особенности деятельности фирмы. Также может проводиться осуществление постоянного мониторинга и анализа кредиторских счетов по диапазонам времени — по месяцам и за более короткие временные периоды, сравнение которых предоставит возможность оперативным образом принимать решения по улучшению позиций с кредиторскими долгами внутри года, квартала или даже месяца. Соответственно, необходимо провести ряд мероприятий по сокращению дебиторской задолженности. Мероприятия необходимо будет провести по двум направлениям. На первом направлении нужно провести зачет взаимных требований, а далее внедрим систему управления дебиторской задолженностью.

1. По данным учета было определено, что на балансе ООО «ТЭС Инжиниринг Групп» числится дебиторская задолженность в сумме 32 510 тыс. руб. По учетным данным установлено, что некоторые контрагенты предприятия являются одновременно и дебиторами и кредиторами. Данные о таких контрагентах представлены в таблице 10 и на рисунке 12. Таблица 10Данные о задолженности контрагентов ООО «ТЭС Инжиниринг Групп"на конец 2014 года.

Наименование контрагента.

Дебиторская задолженность, тыс. руб. Кредиторская задолженность, тыс. руб. Сумма взаимозачета, тыс. руб. ООО «Бастион"631 508 508ООО «Строитель"793 634 634ООО «Про-тайм"975 512 512.

Управление землеустройства и землепользования МО Кировский район Ленинградской области1 225 527 527.

Итого362 421 812 181.

Таким образом, в результате проведения зачета взаимных требований сумма дебиторской задолженности снизится на 2181 тыс. руб., что положительно скажется на структуре капитала, так как увеличит долю собственных средств, а соответственно и устойчивость предприятия. По расчетам экономистов, зачет взаимных требований позволяет ускорить оборачиваемость дебиторской задолженности на 5% в среднем[28, С.207]. Рис. 12. Данные о задолженности контрагентов ООО «ТЭС Инжиниринг Групп» на конец 2014 года.

Коэффициент оборачиваемости составит 5,5 пункта (5,26*1,05), дебиторская задолженность составит 30 329 тыс.

руб. (32 510−2181), при этом выручка от продаж будет равной 166 809 тыс.

руб. (5,5*30 329), что выше показателя 2014 года на 13,2%, или на 19 416 тыс.

руб. (166 809/147393*100−100). На следующем этапе необходимо разработать комплекс мероприятий по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью. Для управления задолженностью компании нужна различная информация о дебиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно получить путем доработки системы бухгалтерского учета. Однако, прежде чем приступить к доработке системы, следует определить принципы учета и контроля дебиторской задолженности. В связи с этим, что касается предприятия ООО «ТЭС Инжиниринг Групп», то для него наиболее целесообразно применить следующий план повышения качества управления задолженностью:

1. Осуществить построение системы учета и контроля дебиторской задолженности, в частности обеспечить формирование данных об критических сроках оплаты и порядка соотнесения поступивших платежей с выставленными счетами;

2. Создание системы планирования поступления и расходования средств от дебиторов;

3. Разработка эффективной кредитной политики, в частности определение цели, типа кредитной политики, определение стандартов оценки и разработка уровней ответственности;

4. Автоматизация управления дебиторской задолженностью. Рассмотрим подробнее способы решения перечисленных проблем, а также основные элементы системы управления дебиторской задолженностью. Целью управления дебиторской задолженностью можно считать оптимизацию ее величины, поскольку на предприятие оказывает негативное влияние, как увеличение размера дебиторской и кредиторской задолженности, так и резкое ее снижение.

1. Как уже отмечалось, на предприятии ООО «ТЭС Инжиниринг Групп» в рамках плана по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью в первую очередь необходимо осуществить построение системы учета и контроля задолженности. Для управления дебиторской и кредиторской задолженностью нужна следующая информация:

данные о выставленных счетах, которые не оплачены на настоящий момент; время просрочки платежа по каждому из счетов; размер безнадежной и сомнительной дебиторской и кредиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов; кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита);данные о возможности проведения взаимозачета. Получение данной информации может быть достигнуто за счет оптимизации регистров бухгалтерского учета дебиторской задолженности. Добавление в них дополнительных информативных реквизитов, с целью получения всей необходимой информации для управления задолженностью. Таким образом, на оптимизацию процесса учета дебиторской и кредиторской задолженности предприятие понесет расходы в сумме 100 тыс. руб. за разработку консалтинговой компанией &# 171;Ант-Право" дополнений в бухгалтерские регистры с целью получения полной и подробной информации о дебиторской задолженности.

Помимо этого 50 тыс. руб. будет стоить работа программиста за внесение дополнительных настроек в бухгалтерскую программу &# 171;1С: Бухгалтерия", которая используется в ООО «ТЭС Инжиниринг Групп». В программе будут автоматически формироваться все необходимые данные, как о критических сроках оплаты, порядке сопоставления поступлений с выставленными счетами, а также будет формироваться все необходимая для управления дебиторской задолженностью информация, в частности реестр старения и т. д. Также для осуществления управления дебиторской задолженностью необходимо нанять в штат специалиста по управлению задолженностью. В его обязанности будет входить постоянный мониторинг задолженности, разработка мероприятий по ее оптимизации.

Расходы на подбор персонала составят 2 тыс. руб., заработная плата составит 38 тыс. руб.

Соответственно в год расходы на содержание специалиста по управлению дебиторской задолженностью составят 643 тыс. руб. (из которых 593 тыс. руб. заработная плата, премия и страховые взносы и 50 тыс. прочие расходы (канцтовары и т. д.)). Расходы на оборудование рабочего места составят 100 тыс. руб. (.

45 тыс. руб. — компьютер, 15 тыс. руб. — офисная техника; 40 тыс. руб. — мебель).

2. Следующим этапом разработки эффективной системы управления дебиторской задолженностью на предприятии ООО «ТЭС Инжиниринг Групп"является осуществление планирования поступления средств от дебиторов. Планирование поступлений будет осуществлять специалист по управлению задолженностью. Используя данные, формируемые в системе учета и контроля, о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании по уже погашенным счетам можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов. Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений и выбытия денежных средств. На внедрение и развитие системы планирования потребуются вложения в сумме 50 тыс. руб., в частности 15 тыс. руб. на обучение персонала и 35 тыс. руб. на создание и поддержание системы планирования.

3. Следующим, одним из важнейших, элементом системы управления дебиторской задолженности является разработка кредитной политики. Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. Для разработки и внедрения кредитной политики на предприятии ООО «ТЭС Инжиниринг Групп» необходимо произвести оценку рынка, кредитной политики конкурентов, осуществить разработку собственной политики с учетом особенностей предприятия. В частности в рамках кредитной политики необходимо предусмотреть систему скидок:

за досрочное погашение задолженности;

скидки за большие объемы закупок;

скидки при предоплате и др. Для этого необходимо обратиться в специализированную компанию. Стоимость разработки кредитной политики составит 70 тыс. руб.

Для внедрения и реализации данной политики на предприятии необходимо провести обучение персонала. Затраты на обучение составят 30 тыс. руб. Расходы на проведение и поддержание кредитной политики составят 24 тыс. в год.

В рамках кредитной политики нужно обязательно предусмотреть стандарты оценки покупателей. Также, в целях эффективного управления дебиторской задолженностью, необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между службами. Таким образом, реализация кредитной политики потребует расходов не только на создание и внедрение, но и на разработку системы рейтингов контрагентов (100 тыс. руб.) и на разработку и внедрение системы распределения ответственности — 200 тыс.

руб. (разработка, внедрение на предприятии, разработка новых должностных инструкций, обучение персонала).

4. Завершающим этапом создания эффективной системы управления дебиторской и кредиторской задолженностью является автоматизация управления дебиторской задолженностью. Для предприятия ООО «ТЭС Инжиниринг Групп» целесообразно создавать отдельную опцию по учета и контролю дебиторской задолженности в программе «1С: Бухгалтерия» (в компании используется версия 8.0). Этого будет вполне достаточно, чтобы контролировать дебиторскую задолженность несколькихдесятков клиентов, при этом ежедневно выставлять порядка 10 счетов. Очевидно, что, для того чтобы система работала, необходимо постоянно обновлять данные о платежах, произведенных отгрузках и т. д. Для полной автоматизации управления дебиторской задолженностью необходимо 400 тыс. руб., в частности 300 тыс.

руб. на разработку баз данных и 100 тыс. на поддержание работы программы. Далее необходимым является провести оценку эффективности предложенных рекомендаций.

3.2. Экономическое обоснование предложенных мероприятий.

Обобщая все выше сказанное, на реализацию системы управления дебиторской задолженности потребуется проведение следующих затрат (табл. 11).Таблица 11Затраты на внедрение системы управления дебиторской и кредиторской задолженностью ООО «ТЭС Инжиниринг Групп"Виды затрат.

Сумма, тыс.

руб.Расходы на оптимизацию системы учета150Расходы на оплату труда и страховые взносы593Расходы на подбор персонала2Прочие расходы (канцтовары и т. д.)50Оборудование рабочего места100Создание системы планирования50Разработка и внедрение кредитной политики124Разработка рейтинга контрагентов100Создание системы распределения ответственности200Автоматизация управления дебиторской задолженностью400ИТОГО1769.

Несмотря на серьезные затраты на разработку системы управления дебиторской и кредиторской задолженности, планируется, что такая система позволит повысить объемы реализации предприятия минимум на 5%. Необходимо провести оценку экономической целесообразности предлагаемой системы управления задолженностью. Прирост выручки ООО «ТЭС Инжиниринг Групп"будет равен7370 тыс. руб.:

147 393 * 5 / 100 = 7370 тыс.

руб.Совокупный прирост выручки по предложенным мероприятиям (системы взаимозачетов и системы управления дебиторской и кредиторской задолженностью) составит:

19 416 + 7370 = 26 786 тыс.

руб.Соответственно прирост прибыли от продажбудет равным:

26 786 — 1769 = 25 017 тыс.

руб.При этом налог на прибыль увеличится:

25 017 * 20 /100 = 5003 тыс.

руб.Соответственно прирост чистой прибыли будет равен:

25 017 — 5003 = 20 014 тыс.

руб.Полученные данные расчетов сведены в таблицу 12. Таблица 12Расчет эффекта от внедрения системы управлениязадолженностью ООО «ТЭС Инжиниринг Групп"Показатель.

Сумма, тыс. руб.

1.Прирост выручки267 862.

Прирост затрат17 693.

Прирост прибыли 250 174.

Прирост налога на прибыль50 035.

Прирост чистой прибыли20 014.

Таким образом, внедрение предложенной системы управления задолженностью является высокоэффективным и экономически оправданным для данного предприятия. Внедрение указанных мероприятий по управлению дебиторской задолженностью позволяет получить дополнительную прибыль в сумме 20 014 тыс.

руб., что позволит улучшить показатели финансовой устойчивости предприятия, так как будет пополнение собственного капитала минимум на 8000 тыс.

руб. (в части нераспределенной прибыли), при этом 5000 тыс.

руб. можно пустить на погашение кредиторской задолженности. Также часть высвободившихся средств из дебиторской задолженности в размере минимум 2181 тыс.

руб. по системе взаимозачетов погасит и кредиторскую задолженность. А 3000 тыс.

руб. может быть пущены на пополнение денежных средств. В таблице 13 представлен прогнозный баланс (в агрегированном виде) ООО «ТЭС Инжиниринг Групп» после проведенных мероприятий. Таблица 13Прогнозный агрегированный баланс ООО «ТЭС Инжиниринг Групп"(тыс.

руб.)Активы.

На конец 2014 год.

ПрогнозПассивы.

На конец 2014 год.

Прогноз1. Внеоборотные активы513 851 383.

Капитал и резервы, в т. ч.:

Оборотные активы, в т. ч.:4 849 249 311- уставный капитал1010- запасы55 145 514- нераспределенная прибыль14 412 144 — дебиторская задолженность32 868 306 875.

Краткосрочные обязательства5 347 646 295 — денежные средства864 411 644.

Кредиторская задолженность5 374 646 295- прочие оборотные активы14 661 466БАЛАНС5 363 054 449БАЛАНС5 363 054 449.

Как видно, представленные мероприятия позволят возрасти валюте баланса, при этом увеличится сумма собственного капитала и снизится сумма краткосрочных обязательств, что позволит повысить финансовую устойчивость компании. А в оборотных активах произойдет увеличение по причине повышения суммы денежных средств, что делает баланс более ликвидным. Следовательно, все представленные мероприятия по управлению задолженностями улучшат структуру баланса. Необходимо рассчитать показатели эффективности использования оборотных активов и краткосрочных обязательств после мероприятий (табл. 14).Таблица 14Показатели эффективности использования оборотных средств и краткосрочных обязательств ООО «ТЭС Инжиниринг Групп"до и после мероприятий.

Показатели2014 год.

Прогноз после мероприятий.

Отклонение, (+,-)1.Выручка от продажи147 393 174 179 267 872.

Прибыль от продаж207 727 094 250 173.

Среднегодовая стоимость оборотных средств5 524 348 901,5−6341,54.Выручкана 1 руб. оборотных средств (коэффициент оборачиваемости, раз).

2,673,560,895.Прибыль на 1 руб. оборотных средств0,040,550,516.Оборачиваемость оборотных средств, дни134,83 101,12−33,717.Среднегодовая сумма дебиторской задолженности2 803 031 777,53747,58.Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз5,265,480,229.Период погашения дебиторской задолженности, дни68,4465,69−2,7510.

Среднегодовая стоимость запасов, тыс.

руб.72 535 514−173 911.

Оборачиваемость запасов, раз20,3231,5911,2712.

Скорость обращения запасов, дни17,7211,40−6,3213.

Среднегодовая сумма кредиторской задолженности, тыс.

руб.5 718 250 020,5−7161,514. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, раз2,583,480,9015.

Средний период инкассации кредиторской задолженности, дни139,53 103,45−36,0816.

Коэффициент зависимости предприятия от кредиторской задолженности0,980,92−0,06На рисунке 13 представлены показатели оборачиваемости оборотных активов и краткосрочных обязательств до и после мероприятий.Рис. 13. Показатели оборачиваемости оборотных активов ООО «ТЭС Инжиниринг Групп» до и после мероприятий.

Как видно из представленной информации, показатели оборачиваемости имеют тенденцию к улучшению после указанных мероприятий:

всех оборотных активов -на 0,89 раз;

— дебиторской задолженности — на 0,22 раз;

— запасов — на 11,27 раз;

— кредиторской задолженности -на 0,9 раз. При этом нужно отметить, что возрастает прибыль на рубль оборотных средств в размере 0,51 руб., также снижается зависимости предприятия от кредиторской задолженности, что свидетельствует о повышении финансовой устойчивости ООО «ТЭС Инжиниринг Групп» в будущем. Все выше изложенное свидетельствует об эффективности предложенных мероприятий по управлению оборотными активами и краткосрочными обязательствами.

Заключение

.

В выпускной квалификационной работе представлены практические и теоретические аспекты управления оборотными активами и краткосрочными обязательствами. Было определено, что совершенствование механизма управления оборотными активами и краткосрочными обязательствами субъекта хозяйствования выступает в качестве одного из главных факторов повышения экономической эффективности производственно-хозяйственной деятельности на современном этапе развития отечественной экономики. Объектом исследования в работе выступило ООО «ТЭС Инжиниринг Групп» г. Санкт-Петербурга, основное направление деятельности которого — выполнение земляных работ. Результаты анализа показателей деятельности продемонстрировали, что прирост прибыли меньше прироста выручки в 2014 году (соответственно 117,7%<243,1%) по причине большого прироста себестоимости и управленческих расходов, это отразилосьна снижении рентабельности продаж на 1,5%, которая составила в 2014 году 1,41% (в 2012 году она была само низкой — 0,88%). Следовательно, каждые 100 руб. выручки стали в себе содержать меньше прибыли, что свидетельствует о снижении эффективности деятельности ООО «ТЭС Инжиниринг Групп».Анализ результатов управления оборотными активами и краткосрочными обязательствами компании показал следующее:

на ООО «ТЭС Инжиниринг Групп» большая часть оборотных средств отвлечена на дебиторскую задолженность, что говорит об иммобилизации средств. Следует отметить, что доля дебиторской задолженности повысилась в 2014 году на 30,37% (в 2013 году снизилась на 14,46%), что оценивается как отрицательная структура оборотных активов. Можно сказать, что основная часть оборотных активов (67,78% на конец 2014 года) состоит из дебиторской задолженности, то есть из фактически иммобилизованных из оборота средств, это можно оценить как отрицательную структуру текущих активов;

— наиболее ликвидные активы — денежные средства — в виде средств на расчетных счетах уменьшаются на конец 2014 года на 26,9%, их удельный вес уменьшается на 1,25% на конец периода (в 2013 году он снижался на 18,43%) и составил 17,83%. Это свидетельствует о снижении ликвидности баланса субъекта хозяйствования;

анализ эффективности использования всех видов оборотных активов свидетельствует об улучшении их оборачиваемости. Однако отрицательной оценки заслуживает высокий уровень дебиторской задолженности. На предприятии актуальным является управление дебиторской задолженностью, так как ее суммы достаточно большие, а данные оборотные активы -не самые ликвидные;

— анализ эффективности кредиторской задолженности как основной части краткосрочных обязательств позволяет отметить повышение показателей эффективности ее использования. Однако большие суммы задолженности и усиление зависимости ООО «ТЭС Инжиниринг Групп» свидетельствуют о необходимости улучшения управления ею. Были предложены следующие мероприятий по улучшению управления оборотными активами и краткосрочными обязательствами:

анализ дебиторской и кредиторской задолженности за прошедший период;

— пересмотр кредитной политики по отношению к покупателям (была выявлена большая убыточность существующей скидки в 3% и было предложено применение мене убыточной скидки в 1%); - ранжирование контрагентов в реестре платежей;

— планирование дебиторской и кредиторской задолженности;

— автоматизация управления дебиторской и кредиторской задолженностью.

показатели оборачиваемости имеют тенденцию к улучшению после указанных мероприятий:

всех оборотных активов — на 0,89 раз;

— дебиторской задолженности — на 0,22 раз;

— запасов — на 11,27 раз;

— кредиторской задолженности — на 0,9 раз. При этом нужно отметить, что возрастает прибыль на рубль оборотных средств в размере 0,51 руб., также снижается зависимости предприятия от кредиторской задолженности, что свидетельствует о повышении финансовой устойчивости ООО «ТЭС Инжиниринг Групп» в будущем. Все выше изложенное свидетельствует об эффективности предложенных мероприятий по управлению оборотными активами и краткосрочными обязательствами.

Список литературы

Российская Федерация. Законы. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая [федер. закон: принят Гос. Думой 31 июля 1998 г.:по состоянию на 17 мая 2015 г.] // Справочно-правовая система «Гарант».Российская Федерация.

Законы. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть вторая [федер. закон: принят Гос. Думой 31 июля 1998 г.:по состоянию на 17 мая 2015 г.] // Справочно-правовая система «Гарант».Российская Федерация.

Законы. О бухгалтерском учете: [федер. закон: принят Гос. Думой 06 декабря 2011 г.: по состоянию на 04 ноября 2014 г.] // Справочно-правовая система «Гарант».Приказ Минфина РФ «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету „Отчет о движении денежных средств“ (ПБУ 23/2011)» от 02.

02.2011 № 11н // Российская газета. — 2011. — № 87.Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации», утвержденное приказом Минфина РФ от 6 июля 1999 г. № 43н (ПБУ 4/99) // Справочно-правовая система «Гарант».О формах бухгалтерской отчетности организаций: Приказ Минфина Российской Федерации от 02.

07.2011 № 66н // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. — 2011. — № 35.Бадмаева С. М. Бухгалтерский учет и анализ. — СПб.: Питер, 2015.

— 512с. Бобылева А. З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты. — М.: Издательство Московского Университета, 2013. -.

224с. Брусов П. Н. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование. — М.: Кно.

Рус, 2013. — 232с. Бригхэм Ю. Ф., Хьюстон Дж.А. Финансовый менеджмент: Экспресс-курс. -.

7-е изд. — СПб.: Питер, 2013. — 592с. Брусов П. Н., Филатова Т. В. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование. — М.: Кно.

Рус, 2015. — 232с. Воронина М. В. Финансовый менеджмент: Учебник. -.

М.: Дашков и К, 2015. — 400с. Вяткин В. И., Гамза В. А., Хэмптон Дж.Дж. Финансовые решения в управлении бизнесом.

— 4-е изд. — М.: Юрайт, 2014. — 326с. Гладкий А. В. Бюджет предприятия: делаем сами на компьютере. — М.: Рид Групп, 2012.

— 272с. Григорьева Т. И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: Учебник. — 3-е изд., перераб.

и доп. — М.: Юрайт, 2015. — 496с. Данилин В. И. Финансовый менеджмент. Категории, задачи, тесты, ситуации: Учебное пособие. — М.: Проспект, 2015. -.

370с.Донцова Л. В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности. — М.: ДиС, 2014. — 144с. Жилкина А. Н. Управление финансами.

Финансовый анализ предприятия: учебник. — М.: Инфра-М, 2012. — 332с. Ионова Ю. Г., Леднев В. А., Андреева М. Ю. Финансовый менеджмент: Учебник. -.

М.: Синергия, 2015. — 288с. Казакова Н. А. Финансовый анализ: Учебник и практикум. — М.: Юрайт, 2015. — 540с. Карпов А. В. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. -.

М.: Результат и качество, 2015. — 528с. Карпов А. Е. Бюджетирование как инструмент управления. — М.: Результат и качество, 2015.

— 440с. Ковалев В. В. Управление финансовой структурой фирмы. — М.: Проспект, 2015. -.

258с.Мицек С. А. Краткосрочная финансовая политика на предприятии: Учебное пособие. — М.: Кно.

Рус, 2015. — 244с. Незамайкин В. Н., Юрзинова И. Л. Финансовый менеджмент: Учебник. — М.: Юрайт, 2014. -.

478с.Погодина Т. В. Финансовый менеджмент: Теория и практика. — М.: Юрайт, 2015. — 352с. Роберт С. Хиггинс, Раймерс М. Финансовый менеджмент.

Управление капиталом и инвестициями. — М.: Вильямс, 2013. — 464с. Рогова Е. М., Ткаченко Е. М. Финансовый менеджмент: Учебник и практикум. -.

2-е изд. — М.: Юрайт, 2015. — 542с. Румянцева Е. Е. Финансы организации: финансовые технологии управления предприятием: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2013. -.

459с. Теплова Т. В. Эффективный финансовый директор: Учебное пособие. — М.: Юрайт, 2015. — 508с. Финансовый менеджмент: Учебник.

— 4-е изд. / под ред Г. Б. Поляка. -.

М.: Юрайт, 2015. — 464с. Финансы: Учебник / под ред. Романовского М. В. — М.: Юрайт-Издат, 2014. — 590с.Приложения.