Будут разработаны и внедрены унифицированная методология обслуживания и централизованная система управления обслуживанием. Отдельным важным направлением будет развитие Digital Inside (цифровой банк).По итогам анализа нами был сделан вывод о том, что основными событиями или факторами, которые могут в наибольшей степени негативно повлиять на возможность получения банком в будущем таких же или более высоких результатов, по сравнению с результатами, полученными за последний завершенный отчетный период, а также вероятность наступления таких событий (возникновения факторов) являются:
Дальнейшее обострение глобальной макроэкономической и политической обстановки, и как следствие дальнейшее замедление темпов роста экономики России Рост просроченной задолженности по кредитам Снижение чистой процентной маржи.
Падение фондового и долгового рынков. Резкое колебание валютных курсов.
Вероятность наступления таких событий оценивается как высокая. Для того, чтобы не допустить возникновения данных событий, банкам можно порекомендовать ряд мероприятий, направленных на улучшение ликвидности и финансовой устойчивости деятельности, что мы сделаем в следующей главе данной работы. Глава 3. Вопросы совершенствования финансового планирования в кредитных учреждениях3.
1. Обобщение основных направлений совершенствования финансового планирования в современных условиях.
В процессе определения направлений банковского планирования, возможно выделить следующие: анализ рыночной среды, оценки рыночных позиций кредитной организации, формулирование ее задач и разработка механизмов их достижения, корректирование плана на основании изменений внешней (внутренней) среды. Помимо определения направлений работы кредитной организации в планировании, стоит в пределах разработки стратегии развития кредитной организации исследовать ряд возможностей по формированию стабильных конкурентных преимуществ банка, разработывать стратегические планы и направленя их реализации. В настоящее время сущность стратегического управления заключается в активном управлении процессом развертывания стратегии во времени. Проблемы финансового планирования ПАО «Сбербанк» на сегодняшний день связана с рядом серьезных недостатков без преодоления которых нельзя говорить о реализации его потенциала развития. К ним относятся:
Низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы, что связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы;
— Низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов ПАО «Сбербанк». По мнению клиентов, Банк существенно отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов;
— Исключительно низкий уровень производительности труда. Поэтому показателю Банк сильно проигрывает не только банкам развитых стран (ряд которых уже пришли на российский рынок), но и банкам развивающихся рынков. Основные причины этого: излишняя громоздкость и сложность бизнес-процессов, низкий уровень специализации и разделения труда; отсутствие унификации бизнес-процессов в масштабе Банка, что делает невозможным использование экономии на масштабах и внедрение современных информационных технологий; низкий уровень автоматизации и большое количество ручного труда; децентрализация операций и функций поддержки. В результате многие из систем и процессов Банка плохо масштабируемы, а рост объемов бизнеса не приводит к росту эффективности;
— Недостаточно эффективные и затратные системы управления рисками. Большинство из них сегодня являются распределенными, недостаточно формализованными и плохо масштабируемыми. Также в ряде случаев баланс между контролем рисков и доходностью слишком сильно смещен в сторону недопущения рисков. В результате Банк несет высокие расходы на осуществление контроля, которые не дают ожидаемой отдачи, и недополучает доходы;
— Слабые стороны корпоративной культуры ПАО «Сбербанк», прежде всего избыточный бюрократизм, недостаточная ответственность за итоговый результат работы Банка и качество клиентской работы, недостаточное стремление к совершенствованию и развитию. Сущность активного управления заключается в том, что стратегия кредитной организации может совершенствоваться при наличии изменений условий работы банковского сектора и финансовой системы в целом. При определении банковской стратегии со стороны микроэкономики, стоит отметить тот факт, что она относится к основе банковского планирования, которое работает на основании ее перевода на операционный уровень и превращении статичного дерева стратегических целей в динамический план их достижения, в том числе на основании достижения устойчивого положения долговременной конкурентоспособности кредитной организации. Со стороны макроэкономики она может быть определена в качестве действенного рычага воздействия на стабильное положение банковского сектора, в общем. Сумма операций, которые необходимы для достижения устойчивых конкурентных преимуществ ПАО «Сбербанк», должна также включать процесс принятия таких решений:
выбор стратегических планов;
— выявление вероятных источников конкурентных преимуществ;
— разработку концепции бизнеса;
— формирование системы взаимодействия с потребителями. В стратегическом развитии ПАО «Сбербанк» акцент необходимо делать на процессе выработки общей бизнес-концепции, основой которой является процесс определения сценария развития. При этом называется такой сценарий развития: «системный банк». Системным банком называют комплексную систему, в которой минимизировано либо полностью исключено общение клиентов с сотрудниками банка. Данный вид обслуживания может считаться обезличенным, но сумма расходов при этом будет ниже, по сравнению с кредитными организациями, которые обладают меньшим уровнем автоматизации. Также можно предположить тот факт, что процесс систематизации.
ПАО «СБЕРБАНК"позволит сделать его наиболее конкурентоспособным, при учете вероятной экономии на сотрудниках можно ожидать того, что выиграть данный банк сможет на основании собственных размеров. В процессе определения главных проблем, связанных с разработкой и реализацией банковской стратегии в ПАО «СБЕРБАНК» могут быть выделены следующие:
отсутствует реально реализуемая стратегия развития кредитной организации. В настоящий период времени в ПАО «СБЕРБАНК» не имеется необходимого количества научных исследований, которые имеют отношение к разработке стратегических планов. Можно отметить наличие нечетко определенного единого методологического подхода к планированию, что не может предоставить возможности для формирования единого методологического подхода к разработке долгосрочных стратегий банка и планов ее реализации. На основании этого происходит увеличение рисков неудач из-за дублирования банком аналогичных ошибок и в итоге, способствует снижению ценности его планов;
— недостаточность развития аналитической службы банка;
— недостаточность внимания, которое уделяется риск-менеджменту;
— низкий уровень качества информационной системы. К довольно значимой проблеме можно отнести отсутствие в ПАО «СБЕРБАНК» информационной инфраструктуры банковского планирования, то есть отсутствует необходимое количество организаций, которыми производится информационно-аналитическое снабжение банка макроэкономическими данными, о банковских рисках и так далее. Система кредитных бюро сформирована в Российской Федерации сравнительно недавно и в настоящий момент является малоэффективной. Довольно большое количество данных, которые за границей пребывают в свободном доступе, на территории Российской Федерации потребуют довольно больших расходов, связанных с их получением, либо попросту их не будет в наличии;
четко выстроенная система мотивации сотрудников и не хватает высококвалифицированного персонала. Имеется также ряд трудностей, связанных с кадровым «голодом», который имеется в области основных работников для осуществления разработки банковских стратегий. Данный фактор должен рассматриваться с усиленным вниманием в процессе развития планирования;
— ориентированность руководителей банка на операционную эффективность, но не на достижение устойчивого конкурентного преимущества.
пребывая в положении усиливающейся банковской конкурентной борьбы, формирование долгосрочной стратегии развития кредитной организации отходит на второй план. Ряд данных задач руководителями ПАО «СБЕРБАНК» воспринимается в качестве малозначимых;
— имеется ряд несоответствий с уровнем конкуренции в банковском секторе Российской Федерации с мировыми стандартами. В ПАО «СБЕРБАНК» в типовой продуктовой линейке присутствует малая доля самых сложных и современных услуг, которые необходимы для стимулирования инвестиционного роста. В качестве основного направления конкурентной борьбы выступает ценовая борьба с применением административных ресурсов. В данной ситуации банк обладает низкой мотивацией в процессе разработки банковской стратегии;
У такой кредитной организациикак ПАО «СБЕРБАНК» отсутствует заинтересованность в обслуживании целого ряда малых и средних потребителей банковской продукции и услуг в ряде регионов, которые не соответствуют ряду требований их стратегий развития бизнеса. В конечном счете, доля центров предпринимательской активности является отсеченной от источников внешнего финансирования. При всем при этом наиболее ПАО «СБЕРБАНК» как наиболее крупная кредитная организация Российской Федерации, даже при учете данных ограничений, может заниматься активным кредитованием малого и среднего предпринимательства и удовлетворение ряда потребностей граждан в банковских продуктах и услугах. В данной ситуации может проявиться положение с усреднением клиентов, что может быть в большей степени характерным для функционирования рассматриваемого нами банка на федеральном уровне. Опираясь на мнение большого количества специалистов, можно отметить, что нынешний стратегический менеджмент исследуемого нами банка относится к «специальному программному способу мышления и управления, благодаря которому осуществляется обеспечение согласования целей и возможностей организации с рядом интересов „каждой заинтересованной в нем стороны“. Его сущность заключается не только в определении генерального курса развития организации и организации дела на данной основе, но и повышении мотивированности, заинтересованности каждого работника в его реализации. На основании этого ПАО „СБЕРБАНК“ предполагается постановка новой линейки процессов, которые способны отразить приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и операций, предположения будущих периодов, анализа последствий управляющих влияний и инноваций». Очевидным становится тот факт, что, как и каждая современная методология управления, стратегическому менеджменту исследуемого банка необходимо делать упор на определенные информационные системы, только при помощи которых возможно проведение анализа и оценки тенденции — настоящей, прошлой и будущей. Поскольку обладая четким представлением о том, на какой стадии развития пребывает организация и ее окружении, становится возможным принятие решения о направлении дальнейшего передвижения. Проще говоря, в ПАО «СБЕРБАНК» необходимо введение новой технологии постоянного диагностирования не только внутренних ресурсов и возможностей организации, но и внешней среды. 3.
2. Мероприятия, направленные на повышение эффективности управления эффективностью финансового контроля и регулирования денежных потоков ПАО «СБЕРБАНК"В условиях экономического спада большое значение имеют стратегии управления капиталом кредитной организации. При этом капитал банка играет значительную роль в обеспечении стабильности и надежности банковской системы, в то время как эффективность функционирования банковской системы является решающим фактором экономического роста, повышения уровня жизни и благосостояния общества. В результате проведенного исследования были выявлены основные тенденции формирования Банком своей ресурсной базы и определены внешние и внутренние факторы, оказывающие ключевое влияние на формирование собственных средств коммерческого банка. Для благополучного функционирования ПАО «СБЕРБАНК» как и каждая кредитная организация должен обладать финансовыми активами, относящимися к ее ресурсам. Формирование данных ресурсов возможно при помощи осуществления пассивных операций, операций основанных на увеличении собственных средств и приобретении финансовых ресурсов от клиентуры. Привлеченные средства относятся к основной базе ресурсов кредитной организации. Необходимо подчеркнуть, что депозитные операциибанка проводятся на добровольной основе и у них имеется двусторонняя ответственность. Так, с позиции кредитной организации — это принятие денежных средств к учету, начисление процентов по избранным вкладам клиентов, и возврат финансовых ресурсов клиентам на основании их требования. А с позиции клиентов: взнос финансовых ресурсов на счет, соблюдение условий договора банковского вклада. В целях дальнейшего динамичного развития ПАО «СБЕРБАНК» и успешного выполнения функций, возложенных на него, руководству кредитной организации необходимо уделять особое внимание следующим направлениям деятельности:
повышению качества кредитной работы;
эффективности работы с проблемными активами;
росту доходности операций банка;
оптимизации расходов;
наращиванию клиентской базы и увеличению привлеченных средств клиентов;
управлению рисками;
совершенствованию работы с персоналом;
реализации IT-стратегии. ПАО «СБЕРБАНК» можно предложить увеличить собственные средства за счет роста прибыли. Капитализация прибыли может сыграть роль источника роста количества собственных ресурсов кредитной организации, и размеры ее находятся в зависимости от масштаба и эффективности деятельности. Слишком высокая доля нераспределенной прибыли может стать следствием снижения размеров выплат дивидендов для акционеров. При иных равнозначных условиях это может стать следствием снижения рыночной стоимости инвестиций в капитал кредитной организации, что может повлечь возникновение ряда проблем с привлечением внешних источников его наращивания. С цельюрешенияимеющихсятрудностейследуетобеспечитьвозможностьвхождения вкапиталрегиональных сетей ПАО «СБЕРБАНК"отечественныхфинансовых институтовсцельюповышениякапитализации иуровняпрозрачности, региональных финансово-кредитныхучреждений.Помимоэтого, мерамипоукреплению позицийрегиональныхфилиалов банкасчитаются проработкатребуемыхположенийиопераций, позволяющихим снаименьшимкапиталомпринимать участиев аукционах Министерствафинансов, иреализацияэлементовполучениясубординированныхссуднаконкурсной основе. Еще одна проблема региональных филиалов банка возникает главным образом из-за отсутствия межбанковского кредитования, поскольку у региональных филиалов доступ к государственным ресурсам крайне ограничен.
Как известно одним из основных факторов обеспечения устойчивости банковского сектора является наличие эффективного механизма регулирования банковской ликвидности. Причем данный механизм должен включать не только реально работающие инструменты рефинансирования. Для обобщения всего вышесказанного можно выделить следующие мероприятия, которые необходимо провести ПАО «Сбербанк» для улучшения контроля и регулирования собственных денежных потоков:
привлечь стратегического инвестора и увеличить собственный капитал банка за счет прибыли;
— увеличить количество клиентов банка при помощи внедрения новых видов продуктов и услуг;
— провести модернизацию информационных технологий, отвечающих за регулирование, распределение и контроль денежных потоков организации;
— повысить качество работы кредитной организации;
— повысить эффективность работы с проблемными активами;
— увеличить доходность операций банка;
— оптимизировать расходы;
— наладить управление рисками. Основными направлениями совершенствования планирования работы организации будут следующие:
Рисунок 4 — Направления по совершенствованию планирования в ПАО «Сбербанк"Таким образом, основой успешного выполнения финансового плана является оперативность контроля его показателей. Незначительные, на первый взгляд, отклонения могут оказать существенное влияние на финансовое состояние предприятия, взаимоотношения с партнерами по бизнесу, развитие или, наоборот, резкое сокращение клиентской сети.
3.3. Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий.
Для решения существующих проблем необходимо обеспечить возможность вхождения в капитал региональных банков российских институтов развития с целью увеличения капитализации и степени прозрачности региональных финансово кредитных организаций. Кроме того, мерами по укреплению позиций региональных банков являются проработка необходимых положений и процедур, позволяющих банкам с меньшим капиталом участвовать в аукционах Министерства финансов, и реализация механизмов получения субординированных займов на конкурсной основе. Можно сделать вывод, что для многих банков наращивание капитала через привлечение стратегического инвестора оказывается более предпочтительным, чем выход на IPO. Это закономерно: если целью является именно увеличение собственных средств, а не создание публичной истории, привлечение стратегического инвестора обычно выгоднее публичных размещений. Требования регулирующих органов в отношении капитала влияют на повседневную деятельность банков. Для крупных кредитных организаций как ПАО «Сбербанк» проблема увеличения капитала не стоит так остро, поскольку у них есть выход на фондовые рынки, и эти банки могут осуществить дополнительную эмиссию обыкновенных и привилегированных акций или привлечь средства в виде субординированного долга. В целом, увеличение капитала банка повышает надежность, создает условия для увеличения депозитной базы, а, следовательно, и для расширения активных прибыльных операций. Проведем экономическое обоснование увеличения собственного капитала банка за счет прибыли в качестве основного приема регулирования денежных потоков в ПАО «Сбербанк». Самым весомым показателем прибыли является рентабельность, определим рентабельность собственного капитала следующим образом,(10)Где ЧП — чистая прибыль банка.
СК — Собственный капитал.
Нормальным считается показатель рентабельности не ниже 15%, и в рассматриваемом банке показатель рентабельности на 01.
01.2017 года равен всего 18,19%, поэтому увеличивать собственный капитал за счет прибыли банку довольно выгодно. Также рассчитаем эффективность от выпуска банком векселей для увеличения собственного капитала. Представим, что в банк обратились 100 клиентов, которые приобрели векселя номиналом 600 тыс. руб. Все клиенты решили приобрести собственные векселя банка. Теперь рассчитаем рентабельность от увеличения собственного капитала банка при помощи эмиссии собственных векселей.(37)Поскольку было куплено 10 векселей на сумму 60 000 тыс. руб. имеем следующее:
Результаты показали, рентабельность от увеличения капитала банка при помощи эмиссии ценных бумаг выше нормативного показателя, а значит, банку необходимо в современных условиях использовать именно этот способ увеличения величины капитала. Благодаря увеличению собственного капитала банк сможет укрепить свои позиции на банковском рынке России. Также благодаря данным мероприятиям банк сможет большую часть обязательств покрывать при помощи собственных средств, а значит, будет улучшено финансовое состояние и эффективность денежных потоков банка. Рассмотрим эффективность от внедрения мер, направленных на повышение количества клиентов, которые смогли бы увеличить финансовые потоки банка. Банку можно предложить ввести линейку вкладов и депозитов, которые смогли бы составить конкуренцию основным крупным кредитным организациям. В качестве примера можно разработать вклад со следующими параметрами:
Таблица 8Основные параметры предлагаемого вклада для ПАО «Сбербанк"Наименование продукта.
Процентная ставка, % годовых.
Минимальный первоначальный взнос, руб. Возможность довнесения.
Возможность досрочного снятия.
Срок размещения.
Вклад «Алиса"12%5000естьнет12 мес. Выбор размера ставки в 12% можно обосновать тем, что средние границы процентных ставок среди банков составляют от 7,03% до 12,00%. Банку необходимо привлечение клиентов при помощи высоких ставок, которые смогли бы вызвать у них желание вложить свои сбережения непосредственно в ПАО «Сбербанк». Также данная ставка сможет вызвать большее доверие у клиентов, которое ставится под сомнение периодом деятельности, во время которого кредитная организация работает со вкладами. Поэтому за счет привлечения 1000 клиентов с суммой 5000 рублей, можно добиться увеличения денежного оборота организации на 5 000 000 рублей (5000 * 1000) — это минимум. Но при этом остро встает вопрос — за счет каких средств банк сможетвыплачивать столь высокий процент по вкладам. Ответом на данный вопрос является введение нового вида кредитного продукта, ставка по которому не только сможет покрыть часть процентов по вкладам, но и принести прибыль для банка. Допустим, если банк осуществит введение кредитного продукта «Универсальный», процентная ставка по которому будет составлять 16% (а уровень банковского кредитного рынка показывает, что средние ставки по потребительским кредитам (кроме ипотечных) в России находятся в пределах от 12% до 30,01%). При этом минимальная сумма кредита должна составлять не менее 10 000 руб. Тогда при кредитовании 1000 человек в сумме 10 000 руб.
банк сможет получить 1 600 000 руб. ((1000 * 10 000) * 0,16)) прибыли в форме процентов по кредитованию при условии, что все клиенты добросовестно будут выполнять условия кредитования. Значит, после выплаты 1000 клиентам процентов по вкладу за год в сумме 600 000 руб. (5 000 000 * 0,12).
Следовательно, общая прибыль банка за год составит 1 000 000 руб. (1 600 000−600 000).Подведя итог можно говорить о том, что сумма при себестоимости 16% годовых банк сможет получить 4% прибыли или как было показано на примере 1000 000 руб. Таким образом на денежный оборот и прибыль банка оказывает существенное значение такой фактор как пассивные операции в виде депозитных операций. И находясь в положении нестабильной экономической ситуации в стране, борьба за каждого клиента и конкуренция среди банков приобретают все большую значимость в банковской сфере.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Устойчивость работы организаций в рыночных условиях становится невозможной без применения современных методик по управлению финансами. К одному из главных направлений увеличения эффективности финансового менеджмента следует относить совершенствование внутрифирменного финансового планирования. Отечественный и зарубежный практический опыт свидетельствует о том, что трудности, связанные с совершенствованием финансового планирования на микроуровне, продолжат оставаться актуальными. Благодаря планированию можно стабилизировать деятельность организации в условиях непредсказуемости рыночных отношений.
У планирования имеется два тесно взаимосвязанных аспекта: общеэкономический — с позиции теории организации; управленческий — в качестве функции менеджмента, суть которой состоит в прогнозировании деятельности организации и умении применять данный прогноз в целях развития. У финансового планирования имеется ряд преимуществ, а именно: 1. Благодаря планированию можно обеспечить применение положительных возможностей в условиях переменной рыночной конъюнктуры; 2. В процессе планирования можно прояснить ряд возникающих трудностей; 3. Планированием производится стимулирование управленческой деятельности; 4. Производится обеспечение четкой координации действий между структурными подразделениями организации; 5. Руководство будет обеспечено всеми необходимыми данными; 6. Происходит оптимизация распределения ресурсов. В ходе финансового планирования каждая кредитная организация всесторонне оценивает свое финансовое состояние, определяет возможность увеличения финансовых ресурсов и выявляет направления наиболее эффективного их использования.
Финансовое планирование осуществляется на основе анализа информации о финансах хозяйствующего субъекта, получаемой из бухгалтерской, статистической и управленческой отчетности. Цель финансового планирования коммерческого банка конкретизируется в зависимости от длительности планируемого периода, результатов анализа его финансового состояния на момент разработки финансового плана, динамики основных финансовых показателей в ретроспективе, результатов маркетинговых исследований, а также внешних условий. Стратегию развития банка можно осуществить через его основные элементы управления: персонал, бизнес-процессы и проекты. Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и осуществляется на всех последующих этапах превращения стратегии в жизнь. Исследования показали, что основными критериями оценки стратегии являются: последовательность реализации стратегии, соответствие требованиям среды, возможность реализации стратегии, привлекательность для основных групп влияния и конкурентные преимущества. В работе были изучены следующие способы оценки эффективности реализации стратегии: экономический, финансово-экономический способ и управленческий способ. Также были определены минусы и плюсы данных подходов. В работе была проанализирована интегрированная система оценки стратегий развития. Мы пришли к выводу, что целесообразно каждый год советом директоров принимать план реализации стратегии развития банка на текущий год с финансовыми показателями. Данный план содержит стратегические цели развития банка. Все подразделения банка работают на выполнение данного плана.
При разработке данного документа в качестве основной методологии, применяемой в целях контроля хода реализации стратегии, предполагается использовать методологию системы сбалансированных показателей. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫФедеральный закон от 26.
10.2002 N 127-ФЗ (ред. от 29.
07.2017)" О несостоятельности (банкротстве)" // Консультант Плюс, 2017.
Федеральный закон от 23.
12.2003 N 177-ФЗ (ред. от 29.
07.2017)" Острахованиивкладовфизических лиц в банках Российской Федерации" // Консультант Плюс, 2017.
Федеральный закон от 02.
12.1990 N 395−1 (ред. от 26.
07.2017) «О банках и банковской деятельности» Федеральный закон от 10.
07.2002 N 86-ФЗ (ред. от 18.
07.2017) «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» Положение «О порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери» (утв. Банком России 20.
03.2006 N 283-П) (ред. от 04.
08.2016) (Зарегистрировано в Минюсте России 25.
04.2006 N 7741) Положение"Опорядке формированиякредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности" (утв. Банком России 28.
06.2017 N 590-П) (вместе с «Порядком оценки кредитного риска по портфелю (портфелям) однородных ссуд») (Зарегистрировано в Минюсте России 12.
07.2017 N 47 384) [Электронный ресурс] - Режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_220 089/Указание Банка России от 12.
11.2009 N 2332-У (ред. от 26.
02.2016) «О перечне, формах и порядке составления и представления форм отчетности кредитных организаций в Центральный банк Российской Федерации» (Зарегистрировано в Минюсте России 16.
12.2009 N 15 615) (с изм. и доп., вступ. в силу с 27.
02.2017)Указание Банка России от 03.
04.2017 N 4336-У" Об оценкеэкономическогоположениябанков" (вместе с «Методикой оценки показателей прозрачности структуры собственности банка») (Зарегистрировано в Минюсте России 19.
05.2017 N 46 771) // Консультант Плюс, 2017.
Инструкция.
БанкаРоссии от 28.
06.2017 N 180-И" Обобязательныхнормативахбанков" (вместе с «Методикой расчета кредитного риска по условным обязательствам кредитного характера», «Методикой расчета кредитного риска по ПФИ», «Методикой определения уровня риска по синдицированным ссудам», «Порядком расчетанормативамаксимального размера риска на одного заемщика или группу связанных заемщиков (Н6) по сделкам, совершаемым на возвратной основе», «Методикой расчета риска изменения стоимости кредитного требования в результате ухудшения кредитного качества контрагента», «Порядком распределения прибыли (части прибыли)») (Зарегистрировано в Минюсте России 12.
07.2017 N 47 383) // Консультант Плюс, 2017.
Инструкция Банка России от 02.
04.2010 N 135-И (ред. от 24.
04.2017) «О порядке принятия Банком России решения о государственной регистрации кредитных организаций и выдаче лицензий на осуществление банковских операций» (Зарегистрировано в Минюсте России 22.
04.2010 N 16 965) Абрамова М. А., Александрова Л. С. Финансы, денежное обращение и кредит. — М.: Институт права и экономики, 2014. — 225 с. Антонов Н. Г., Пессель М. А. Денежное обращение, кредит и банки. — М.: Финстатинформ, 2012 — 200 с. Аристархов С. Ю. Банковский сектор: реалии 2015 // Банкирша.
— 2015. — 12 января. — № 1 (12)Баринов Э.А. Валютно-кредитные отношения во внешней торговле.— М.: Финансы и статистика, 2014 — 147 с. Барбаумов В. Е., Гладких И. М., Чуйко А. С. Финансовые инвестиции.
М.: Финансы и статистика, 2013 — 247 с. Белоглазова Г. Н., Кроливецкая Л. П. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка.
М.: Высшее образование, Юрайт, 2014;236с. Белозеров С. А. Мотовилов О.В. Банковское дело. Уч.-М.: Проспект, 2015. — 300 с. Боголюбов В. С. Финансовый менеджмент. -М.: Юрайт, 2017.
Брусов, П. Н. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование: Учебное пособие / П. Н. Брусов, Т. В. Филатова. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 300 с. Боровкова В. А. Банки и банковское дело. -М.: Юрайт, 2016.
Бураков Д.В., Басс А. Б. Тенденции развития банковской системы России. -М.: Русайнс, 2017.
Виноградова Т. Н. Банковские операции. — Ростов-на-Дону.: Феникс, 2013 — 222 с. Волков Б. Д. Анализ финансовых результатов деятельности коммерческого банка. Практическое пособие — М.: Лаборатория Книги, 2013.
Воронцовский А. В. Оценка рисков. -М.: Юрайт, 2017.
Гребеник Т. В. Современные особенности эффективного управления качеством кредитного портфеля. // Интернет-журнал науковедение. 2014.
Выпуск № 6Гамза В. А. Бюро кредитных историй — блажь или насущная потребность // Финансы и Кредит. — 2014. — № 12.
Гамидов Г. М. Банки и банковская система. — М.: Банковское и кредитное дело, 2013 — 333 с. Глушков Н. Б. Банковское дело. — М.: Альфа Матер, 2014 — 142 с. Гончаренко Л. И. Абрамова М.А. Маркина Е. В. Финансовые и денежно-кредитные методы регулирования экономики.
— М.: — Юрайт. 2015. — 347 с. Гугнин В. К. Межбанковский кредитный рынок России.
М.: Финансы и статистика, 2014 — 341с. Горшкова Л. А. Горбунова М.В. Основы управления организацией. -М.: Кно.
Рус, 2016.
Грузинов В. П. Экономика организации (предприятия). -М.: Кно.
Рус, 2016.
Дубова С. Е. Бибикова Е.А. Кредитный портфель коммерческого банка.. — М.: Флинта, 2013 — 112 с. Давыденко И. Г. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Кно.
Рус. 2015 — 231 с. Дубова С. Е. Бибикова Е.А. Кредитный портфель коммерческого банка.. — М.: Флинта, 2013. — 547 с. Дробозина Л. А. Финансы, денежное обращение, кредит. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2014.
Замулина И. А. Схемы и варианты закона «О потребительском кредитовании» // РБК. Кредит. — 2014. — № 18. Иванова В. В., Соколова Б. И. Деньги, Банки, Кредит.
М.: ТК Велби, 2013 — 111 с. Истомин М., Самиев П. Активы — 2016 год: Проблемы крупного бизнеса. Банки и деловой мир. 2016. № 4.Киреева Н. В. Экономический и финансовый анализ. -М.: Инфра-М, 2014.
Кирьянова З.В., Седова Е. И. Анализ финансовой отчетности. -М.: Юрайт, 2014.
Ковалева А. М. Финансы и Кредит.
М.: Финансы и статистика.-2013 -366 с. Козлова Л. В. Потребительское кредитование // Экономика сельского хозяйства. Реферативный журнал. 2014. № 4Кропин Ю. А. Деньги, кредит, банки. -М.: Юрайт, 2016.
Лаврушин О. И. Деньги, кредит, банки .- М.: КНОРУС, 2015 — 304 с. Лаврушин О. И. Новые модели банковской деятельности в современной экономике. -М.: Кнорус, 2017.
Лефтизин Г. Р. Теория организации. -М.: Юрайт, 2016.
Максимов Л. М. Деньги, кредит, банки. — М.: ЮНИТИ, 2014 — 365 с. Мазалов Д. С. Банки.
М.: Чайка, 2013 — 224с. Мамонова И. Д. Как банки оценивают кредитоспособность своих клиентов // Банковская деятельность. — 2014. — № 13.
Мануйленко В. В. Риск — ориентированный подход к формированию кредитного портфеля коммерческого банка: инновационный аспект / В. В. Мануйленко // Финансы и кредит. 2012. № 16.Муравецкий А. Н. «Плохих» кредитов должно быть много?! Финансы и кредит. 2013. № 16.Незамайкин В. Н., Юрзинова И. Л. Финансовый менеджмент.
— М.: Юрайт, 2015.
Нешитая А. С. Инвестиции. — М.: Дашков и К, 2014 — 226 с. Румянцева Е. Е. Финансовый менеджмент. -М.: Юрайт, 2017.
Рыкова Л. М. Регулирование деятельности банков: банковский надзор. Учебное пособие. Рыкова Л. М. — Минск: Современная школа, 2014 — 336 с. Приложение 1Рисунок 1. Финансовый механизм коммерческого банка (составлено автором) Приложение 2Рисунок 2. Алгоритм стратегического управления финансами банка (составлено автором) Приложение 3Рисунок 3. Составляющие финансовой стратегии коммерческого банка.
Приложение 4Рисунок 4. Количество продуктов на клиента в массовых клиентских сегментах.
Приложение 5БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС ПАО «СБЕРБАНК» ЗА 01.
01.2017 Г. Г., ТЫС. РУБ. Продолжение приложения 5Приложение 6ОТЧЕТ О ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТАХ ПАО «СБЕРБАНК» ЗА 01.
01.2017 ГГ., ТЫС. РУБ. Продолжениеприложения 6.
