Тем у меня нет, декан сказал сделать просто реферат по предметам

Метод SWOTиспользуют, чтобы проанализировать среду. Он распределяет важные факторы внешней и внутренней среды по четырем категориям:

По силе (strength), По слабости (weakness), По возможности (opportunities)угрозы (threats) (рисунок 3) Рисунок 3 Метод SWOTВ ходе метода SWOT, становится возможным определить линии связывающие силу и слабость, присущие организации, и внешние угрозы и возможности. При методологии SWOT требуется сначала выявить сильные и слабые сторон, а также угрозы и возможности, и в результате этого установить цепочки связей между ними, которые в будущем можно использовать при формулировании организационной стратегии. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) —популярный и хорошо зарекомендовавший себя инструмент стратегического управления. Для стратегического управления очень полезен анализ портфеля организации. Суть матрицы образуют два основных параметра, по которым проводят анализ продукции: это относительная (относительно конкурентов) доля рынка и рост самого рынка (рисунок 4).

На основании определения темпов роста и занимаемой доли рынка отдельного бизнеса в состав всех организаций входят: — «Трудные дети» (быстрый рост/малая доля): продукты данного направления могут иметь достаточную перспективу, поскольку с расширением рынка предприятиям требуются существенные средства для поддержания роста. В отношении данной группы продуктов следует установить: расширить рыночную долю данных товаров или закончить их финансирование. В будущем они могут превратиться как в звезд, так и в собака. Если происходит изменение возможности перевода в звезды, то следует вкладывать, или же — избавиться.- «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) являются рыночными лидерами. Они являются источником существенного дохода, в силу собственной конкурентоспособности, однако им также требуется финансирование, для поддержки высокого процента рыночной динамики.- «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, которые могут принести больший объем прибыли, чем ожидается, для поддержания их рост.

Они представляют собой основной источник финансовых средств, направленный на диверсификацию и научные изыскания.- «Собаки» (медленный рост/малая доля) — это продукты, которые попадают в неблагоприятное положение по издержкам, они не имеют возможности роста. Сохранность данных товаров связывают с серьезными финансовыми тратами при небольших возможностях на улучшение положения. Приоритетной стратегией является прекращение инвестиции и скромное существование. Рисунок 4 Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ)В идеале в сбалансированный номенклатурный портфель организации необходимо включать 2−3 товара — «коровы», 1−2 — «Звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, может быть, небольшое число товаров — «собак». Излишек стареющих товаров («собак») свидетельствует об опасности спада, даже если текущие итоги деятельности организации относительно хорошие. Излишек новых товаров может повергнуть к финансовым затруднениям.

Матрица БКГ помогает исполнению двух функций: принимать решения об обозначенных позициях на рынке и распределять стратегические средства между разными зонами хозяйствования в будущем. Модель И. Ансоффа применяют, чтобы разработать стратегические альтернативы. Она дает возможность применить сразу несколько стратегий. В основе данной модели лежат предпосылки того, что самую подходящую стратегию для усиленного повышения объема продаж, можно определить в ходе решения о продаже существующей или новой продукции на существующем или на новом рынках. Целью матрицы И. Ансоффа является описание возможных стратегий предприятия в рамках рыночного роста. По одной оси в матрице рассматривается вид товара — старый или новый, по другой оси — вид рынка, также старый или новый. Вид рынка Старый рынок.

Новый рынок.

Старый товар Совершенствование деятельности.

Стратегия развития рынка Новый товар Товарная экспансия.

Диверсификация Таблица 2- Матрица Ансоффа.

На основании теории И. Ансоффа были выделены четыре возможные стратегии: — Стратегия проникновения на рынок. При выборе данной стратегии, организации предлагают обратиться к маркетинговым мероприятиям для существующих товаров на имеющихся рынках: исследовать целевой рынок предприятия, сформировать мероприятия, направленные на продвижение продукции и повышение результатов работы на существующем рынке.- Стратегия развития продукта. При данной стратегии формируются новые или усовершенствуются имеющиеся товары, для увеличения продаж.

Организация может применить данную стратегию на уже изученном рынке, отыскать и заполнить рыночные ниши. Доход в такой ситуации предоставляется благодаря сохранению рыночной доли в будущем. У данной стратегии больше предпочтений, благодаря минимизации риска, поскольку организация действует на знакомом рынке.- Стратегия рыночного развития. Целью данной стратегии является определение нового рынка или нового рыночного сегмента для уже исследованных товаров. Обеспечивается доход через расширение рынка сбыта в рамках географического региона, и за его пределами. Данную стратегию связывают с серьезными тратами.

Она имеет большую степень риска, чем обе предыдущие, но и больший уровень дохода. Однако выйти прямо на новые географические рынки сложно, поскольку их заняли другие организации.- Стратегия диверсификации предполагает создание новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. В тоже время товары могут иметь определенный уровень новизны всех организаций, работающих на целевом рынке или лишь для установленного хозяйствующего субъекта. Данная стратегия обеспечивает прибыль, устойчивость и стабильность организации в далеком будущем, но она имеет больший уровень риска и более высокую цену. К достоинствам применения управления по матрице И. Ансоффа относят: наглядность и простоту использования. К недостаткам применения управления по матрице И. Ансоффа относят: одностороннюю ориентацию на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт — рынок).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог, стратегический менеджмент — это управление, которое осуществляется на высшем уровне.

В условиях жесткой конкурентной борьбы, присутствующая на сегодняшний день на рынках, организациям необходимо переходить на стратегическое управление, которое является важным фактором благополучного выживания. Безусловно, наравне с явными преимуществами, стратегическому управлению свойственны недостатки и ограничения по его применению, указывающие на то, что и данный тип управления, также как и все другие, не располагает универсальностью использования в любых ситуациях для решения задач. На сегодняшний день в теории и практике стратегического менеджмента имеется огромное количество инструментов и методов. Любой из данных инструментов и методов имеет свои преимущества и недостатки, а также определенные условия использования. Применение методов и инструментов стратегического менеджмента должно обеспечить организации результативное функционирование и максимизацию прибыли. В ходе работы, ответив на основные вопросы (как понимать стратегический менеджмент, какова его сущность и содержание; инструменты) мною были сделаны выводы о том, что: — стратегический менеджмент — результат миссии организации;- стратегия организации формируется на основании детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;- стратегия является основой деятельности компании;- в рамках стратегии устраиваются приоритеты развития компании и главные направления деятельности. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫБасовский Л. Е. Менеджмент.

М.: ИНФРА-М, 2014. — 256 с. Виханский О. С. Менеджмент.

М.: ИНФРА-М, 2014. — 576 с. Долгов А. И. Стратегический менеджмент.

М.: Флинта, 2011.-280сМумладзе Р.Г., Михалкина Е. Г. Менеджмент: учебник / Палеотип, 2011.-260с.Парахина В. Н. Стратегический менеджмент. — М. :

Кнорус, 2008. — 496 с. Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент.

— М.: Дашков и К, 2014. — 468 с. Шифрин, М.

Б.Стратегический менеджмент. — СПб: Питер, 2009. — 320 с.