Виды структуры организации и их психологические особенности

Организационная структура — это совокупность подразделений организации, отражающая специфику взаимодействия отдельных элементов управленческой системы между собой. Она тесно связана с решением производственных задач. Элементами управленческой системы являются ресурсы организации: человеческие, материальные, финансовые, информационные. При построении организационной структуры необходимо учесть связь организации с внешней средой, степень централизации, уровень необходимой специализации и формализации, норму управляемости.

Норма управляемости (диапазон управления, масштаб управляемости, субординационная квота, диапазон контроля) — это предел количества работников, находящихся в непосредственном подчинении одного человека. Этот предел не отличается постоянством и зависит от конкретных условий.

Все организационные структуры можно условно разделить на следующие типы: иерархическая (бюрократическая), разновидностью которой являются линейная и функциональная структуры, дивизионная (продуктовая, региональная, проектная), матричная, адаптивная, органическая, конгломератная и др.

Иерархические структуры управления. Иерархическая, или бюрократическая, структура управления основана на следующих принципах, сформулированных в начале XX в. немецким социологом М. Вебером в его концепции рациональной бюрократии:

• • принцип иерархичности, заключающийся в том, что каждый уровень управления находится в строгой иерархической зависимости от вышестоящего уровня;
• • принцип соответствия выполняемых функций и персональной ответственности сотрудников их положению в управленческой иерархии;
• • принцип стандартизации деятельности и формализованное закрепление должностных обязанностей, что обеспечит однородность выполнения работниками своих функций;
• • принцип разделения труда в соответствии с должностными обязанностями;
• • принцип специализации труда работников по выполняемым функциям;
• • принцип профессионального отбора, утверждающий, что прием и увольнение работников должны осуществляться в строгом соответствии с квалификационными требованиями к выполняемым должностным обязанностям.

Наиболее распространенным типом такой структуры является линейная структура управления, которая строится по производственно-территориальному принципу единоначалия и полной компетенции. Руководитель каждого подразделения осуществляет единоличное руководство подчиненными, при этом подчиняясь руководителю вышестоящего уровня управления. Менеджер каждого уровня управления обладает полномочиями в пределах своего объекта по всему комплексу управленческих функций.

Иформационные потоки вертикальные, нисходящего характера. Модель такой структуры представлена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Линейная структура управления:

I — руководитель; II, III — подчиненные одного уровня и руководители другого уровня; IV — подчиненные.

Преимуществами линейной структуры являются:

• • простота построения;
• • надежность и экономичность;
• • ясность и четкость подчинения;
• • личная ответственность руководителя за все виды управленческой деятельности внутри вверенного ему объекта и за конечный результат;
• • быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатками линейной структуры управления являются:

• • недостаточная гибкость и слабая адаптивность к резко изменяющимся условиям окружающей среды;
• • недооценка важности преимущественного решения стратегических задач и доминирующая ориентация руководителей на решение оперативных производственных задач;
• • отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
• • перегруженность управленцев высшего звена;
• • чрезмерная зависимость результатов работы всей организации от профессионализма, личных и деловых качеств топ-менеджеров.

Кроме того, управленческие уровни являются информационными «фильтрами», а руководители объектов нередко переоценивают возможности своих подразделений и имеющиеся у них полномочия, появляется тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений.

Дальнейшее развитие производственной деятельности, появление эффективных методов решения управленческих задач и рост специализации в области управления привели к появлению функциональных структур управления. Разделение труда в управлении, в свою очередь, привело к появлению подготовленных специалистов высокой квалификации: юристов, экономистов, специалистов кадровой службы и т. д., что способствовало образованию функциональных подразделений и функциональной структуры в управлении. Последняя позволяет освобождать линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, стандартизировать и программировать производственные процессы, исключить дублирование в выполнении управленческих функций, уменьшить потребность в специалистах широкого профиля.

К недостаткам такого вида управленческой структуры можно отнести тенденцию к чрезмерной централизации, длительную процедуру принятия решения, трудность в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, чрезмерную заинтересованность руководителей подразделений в реализации узких, специфических задач. Такая структура является относительно застывшей организационной формой, провоцирует сотрудников к выполнению рутинной работы, тормозит инновации и способность к своевременной реакции на изменения внешних условий.

Линейная и функциональная структуры организации являются наиболее распространенными структурами бюрократии. Основная сущность бюрократии заключается в четкой формулировке и закреплении правил и задач функционирования организации. Бюрократические структуры управления имеют преимущества, состоящие в четком разделении труда, иерархической соподчиненности работников и органов управления, упорядоченности системы стандартов и правил, определяющих функционирование организации. При этом профессиональный рост сотрудников и руководителей базируется на их профессиональной компетенции.

Важно запомнить Бюрократические структуры способны сформировать специфический тип личности, доминирующий в организации. Характерными психологическими чертами такого типа будут конформность, формализм при исполнении своих обязанностей, нивелирование интересов, отсутствие креативности при решении поставленных задач.

Преимущества двух вышеописанных структур совмещает в себе линейноштабная, или линейно-функциональная, организационная структура.

Эта структура представлена штабами — специализированными подразделениями, которые предназначены для помощи в реализации соответствующим руководителем отдельных функций, как правило, это функции стратегического анализа и планирования. Штабы не обладают правами самостоятельного принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями (рис. 2.3).

Линейно-функциональная структура призвана ликвидировать важнейший недостаток линейной — отсутствие звеньев стратегического планирования. Линейно-функциональная структура позволяет решать вопросы стратегического характера и серьезно их прорабатывать. Наделение штабных подразделений правами функционального руководства, привлечение внешних консультантов и экспертов ведет к разработке более эффективных структур управления.

Рис. 23. Линейно-штабная структура управления.

Дивизионные структуры управления. По мере роста организации, в случае появления новых продуктов и рынков функциональные структуры перестают быть эффективными. В этом случае необходима разработка дивизионной структуры управления (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Дивизионная структура управления.

При такой структуре единая организация разделяется на несколько автономных единиц, что позволяет лучше координировать взаимодействие отделов. Основными разновидностями дивизионных структур являются продуктовые, региональные структуры, а также структуры, ориентированные на покупателя.

Организационная структура по продукту предполагает создание в фирме самостоятельных хозяйственных подразделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Дочерние компании сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю со стороны производственного отделения и отчетности перед ним. Одновременно функциональные службы производственных отделений поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Региональная структура распределяет управленческую ответственность за деятельность организации на внутреннем и внешнем рынках между самостоятельными региональными подразделениями. Последние координируют деятельность дочерних сбытовых и производственных компаний в своем регионе по всем видам продуктов, выпускаемых организацией. Подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут быть различны: центры прибыли (производственные отделения) и центры ответственности (дочерние компании).

Руководитель регионального подразделения непосредственно подчиняется высшей администрации организации. Региональные подразделения самостоятельно осуществляют планирование текущего бюджета, финансовый контроль собственной деятельности, придерживаясь указаний высшего руководства организации и центральных служб. В таких подразделениях могут быть назначены координаторы по продукту, в ведении которых находятся вопросы производства конкретных видов продуктов. Это целесообразно для установления более тесной взаимосвязи производственной деятельности подконтрольных компаний и центра.

Организационная структура, ориентированная на потребителя, отвечает запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Сравнительный анализ достоинств и недостатков каждого типа дивизионной структуры представлен в табл. 2.1.

Органические (адаптивные) структуры управления. С конца 1970;х гг. стали развиваться органические структуры управления, так как иерархические уже не соответствовали требованиям внешней среды и условиям высокой конкуренции. Структуры органического типа могут приспосабливаться к изменяющимся условиям, изменяя форму, способы взаимодействий между подразделениями организации, способы планирования и контроля, варианты распределения ресурсов, стиль руководства и методы мотивации персонала. Разновидностями структур этого типа являются бригадные (кросс-функциональные), проектные, матричные (программноцелевые) формы структур.

Таблица 2.1

Достоинства и недостатки разновидностей дивизионной структуры.

Основой бригадной (кросс-функциональной) структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам) в соответствии с такими принципами, как:

• • самостоятельность рабочих бригад;
• • автономность в принятии решений и принятии ответственности рабочими группами;
• • гибкие вертикальные связи;
• • координация горизонтальных связей.

Организация, построенная по принципам кросс-функциональной структуры, может сохранить функциональные подразделения (рис. 2.5), а может осуществлять работу без них (рис. 2.6). Если функциональные подразделения сохраняются, то работники находятся под двойным управлением — административным, подчиняясь руководителю подразделения, и функциональным, подчиняясь руководителю бригады. Такая форма организации во многом близка к матричной структуре. Бригадная структура (см. рис. 2.6) подразумевает отсутствие в организации функциональных подразделений. Такая форма оптимальна при управлении проектами.

Рис. 25. Кросс-функциональная организационная структура.

Центральным элементом построения проектной структуры является концепция проекта, над реализацией которого работает организация (внедрение инновационных технологий, производство нового изделия, строительство объектов и т. п.). Задействованными в проекте человеческими, финансовыми, промышленными и прочими ресурсами распоряжается руководитель проекта. К каждому проекту четко формулируются цели и задачи, определяется его структура, способы организации и координации действий исполнителей, устанавливаются фиксированные сроки исполнения. После реализации проекта структура его распадается, ее элементы переходят в новый проект или исключаются (например, работники, участвующие в проекте, или будут работать над новым проектом, или увольняются, в том случае если они работали на контрактной основе и были приняты исключительно для реализации данного проекта). Проектная структура управления по своей форме может быть определена как кроссфункциональная, бригадная или дивизионная, в которой определенный дивизион (отделение) существует на срок выполнения проекта.

Рис. 2.6. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная).

Матричная (программно-целевая) структура (рис. 2.7) — сетевая структура управления, основополагающий принцип которой — принцип двойного подчинения исполнителей. Подчинение осуществляется, с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями и ответственностью для реализации процесса управления. В данном случае руководитель проекта осуществляет взаимодействие с двумя группами подчиненных: с действующими членами проектной группы (постоянное подчинение) и с работниками функциональных отделов (временное подчинение и по ограниченному кругу? вопросов). При этом по отношению к работникам функциональных отделов сохраняется подчинение их непосредственным руководителям подразделений, служб, отделов.

Организации переходят к матричной структуре чаще всего в условиях сложного и неопределенного внешнего окружения, необходимости достижения экономии масштаба при использовании внутренних ресурсов. Особенно часто такая структура принимается организациями среднего размера с несколькими производственными линиями, которым сложно организовать отдельные производственные единицы для каждой линии.

Пример

В компании «Тойота» используется матричная структура управления, осуществляемая через организацию деятельности функциональных комитетов. Комитет уполномочен создавать группы, реализующие отдельные проекты.

Например, создается комитет по качеству. Он определяет права и обязанности всех отделов и групп, связанных с вопросами качества, и устанавливает систему их взаимоотношений. Но при этом на комитет не возлагается непосредственная ответствен;

Рис. 2.7. Матричная (программно-целевая) структура управления ность за обеспечение качества — данная задача решается каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Главная цель деятельности комитета — соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Комитет возглавляется уполномоченным руководителем по качеству, который, в свою очередь, назначается председателем комитета. В каждом комитете имеется секретариат и назначается секретарь для ведения дел. В состав комитета входят сотрудники отдела обеспечения качества и один-два сотрудника других отделов, при этом общее количество членов комитета не должно превышать пяти.

11а ежемесячных заседаниях комитета рассматриваются вопросы по качеству, анализируются показатели обеспечения качества и разбираются причины претензий^[1].

У структур органического типа существуют неоспоримые преимущества, но есть и недостатки, анализ которых представлен в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Преимущества и недостатки структур органического типа

Важно запомнить

Бригадная (кросс-функциональная) организационная структура целесообразна в организациях с наличием высококвалифицированных специалистов и хорошим техническом оснащениием. Проектная структура управления необходима в организациях, нацеленных на выполнение различных проектов. Матричная (программноцелевая) эффективна на предприятиях с ограниченным числом одновременно выполняемых проектов.

Организационные структуры должны быть динамичными, адаптивными к изменениям внешней среды, учитывать особенности и потенциальные возможности работников, их потребности, обеспечивать эффективные коммуникации, отвечающие целям организации.

• [1] Сито С. Изучение производственной системы «Тойоты» с точки зрения организациипроизводства // ЙКСИ, 2006. 312 с.