Планирование и организация деятельности предприятия в сфере управления персоналом

При таком подходе налицо не только снижение затрат на оплату труда преподавателей, но и индивидуальный подход к обучению стажеров и более качественная подготовка новых сотрудников, поскольку все знания хранятся в одном документе. Пособия можно создать для всех специальностей. Стажер, например, не должен отвлекать наставника от работы, но при возникновении вопросов он должен получить от него ответы. То же касается прохождения формы «Выполнение обязанностей», с той лишь разницей, что стажер сам выполняет обязанности сотрудников того или иного сотрудника. Кроме того, для нового сотрудника создается собой список тем, которые сотрудник должен изучить самостоятельно с помощью пособия. Оно включает в себя описание каждого дня обучения сотрудника, темы для изучения, место в учебном пособии, где он сможет узнать о данной теме более подробно, метод контроля — какие тесты ему необходимо сдать. Также при этом важна практическая активность нового сотрудника — работа по отработке необходимых навыков под контролем наставника.

3.2. Коучинг как инструмент развития персонала.

Одной из интересных и эффективных технологий, основанных на действии, использование которой предлагается в авторской концепции развития человеческого капитала компании, является коучинг. Коучинг в каком-то смысле представляет собой организационную идеологию и, как всякая идеология, имеет в своем распоряжении определенный инструментарий своего продвижения, в том числе метод управления посредством задавания вопросов. Как уже говорилось, «хорошие», или правильно заданные, вопросы — одно из важных условий достижения эффективности в процессе обучения действием. Технология коучинга в полной мере отвечает главным требованиям, предъявляемым к постоянных изменениях, заставляющих компании учиться жить в этих изменениях, т. е. постоянно учиться и переучиваться (в теории, на практике, используя свой и чужой опыт). Искусство задавать вопросы тесно смыкается с технологией коучинга, получившей в последние годы широкое распространение во многих процветающих компаниях[10, с.17]. Известны несколько подходов к определению коучинга, имеющих общую основу, которая представляет собой сочетание партнерства, раскрытия потенциала и результатов. Согласно такой точке зрения коучинг рассматривается как партнерское сотрудничество, благодаря которому раскрывается, реализуется скрытый интеллектуальный потенциал сотрудников компаний и достигаются реальные организационные результаты.

Можно сказать, что это модель взаимодействия, позволяющая повысить уровень мотивации и ответственности персонала. В таком контексте коучинг — усиление ресурсов людей как личностей и профессионалов в процессе подготовки к значимому прорыву. Усиление выражается в том, чтобы помочь топ-менеджменту в постановке четких целей и временных рамок, в которых эти цели должны быть достигнуты. Цели могут быть любыми — от профессионального роста конкретных сотрудников до улучшения взаимоотношений в группе или компании в целом. Считается, что коучинг способствует формированию общего видения у персонала компании.

Это выглядит следующим образом: ориентация на команды, создание видения как необходимого условия эффективного взаимодействия, организация активного сотрудничества между группами и подразделениями в компании. Суть коучинга — раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности труда и эффективности, т. е. ведение человека к достижению максимальных результатов в ограниченные сроки. Коучинг больше помогает личности обучаться, знаниям и умениям в информационной экономике. Обучение должно происходить постоянно, но не должно занимать много времени, требует от компаний формирования навыков обучения. На рис.

3.3 представлены области использования коучинга в компании. ┌─────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ │ Ориентация на │ │ Стимулирование │ │ саморазвитие │ │ осознанности и │ │ персонала │ │ ответственности │ └─────────────────────┘ └─────────────────────┘ /│ /│ └──────────┐ ┌─────────┘┌──────────────────────┐ │ │ ┌──────────────────────┐│ Развитие креативности│ ┌───┴────┴───┐ │ Формирование навыков ││ мышления │<──────┤ Коучинг ├─────>│ «извлечения знаний» │└──────────────────────┘ └───┬────┬───┘ └──────────────────────┘ │ │ ┌──────────┘ └─────────┐ │/ │/ ┌─────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ │ Стимулирование │ │ Формирование │ │ инициативы │ │ системности мышления│ └─────────────────────┘ └─────────────────────┘Рисунок 3.

3. -. Основные области использования коучинга в компании.

Благодаря внедрению коучинга компании могут развить организационное знание, улучшать эффективность деятельности и повышать качество продуктов, что ускоряет процесс продвижения компании к своей цели, помогая сосредоточиться на желаемом результате и открывая более широкий выбор бизнес-альтернатив. В коучинге основное внимание фокусируется на текущей организационной ситуации и на том, какие действия готов предпринять персонал компании, чтобы добиться желаемого положения вещей [12, с.10]. Использование технологии коучинга в компании — путь открытия ее скрытых ресурсов — от потенциала конкретных сотрудников и малых групп и до развития возможностей стейкхолдеров. Фактически это переход в новое измерение, имеющее стратегическое значение для бизнеса, рождающее инновационные бизнес-идеи и стимулирующее качественные скачки, способные вывести бизнес компании на новый уровень. Таким образом, коучинг есть способ развития самоорганизующихся и самообучающихся сотрудников, которые требуют меньше контроля и постановки оперативных задач с «готовыми решениями». Это представляется особенно актуальным, поскольку, в соответствии с разными оценками, в среднем по компании человеческий ресурс задействован в достижении ее целей (в отличие от собственных целей) лишь на 7 — 15%.Фактически коучинг представляет собой развивающее обучение, причем развитие является ключевым понятием этой технологии, суть которой — в непрерывном осознанном развитии и росте. Кроме того, коучинг фокусируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках.

На рис. 3.4 показаны наиболее очевидные варианты применения коучинга в компании.┌───────────┐┌─────────────┐┌───────────────┐┌─────────────┐┌─────────────┐│ Решение ││ Мотивация ││ Регулирование ││Делегирование││ Создание ││ проблем ││ персонала ││взаимоотношений││ полномочий ││рабочих групп│└───────────┘└─────────────┘└───────────────┘└─────────────┘└─────────────┘ /│ /│ /│ /│ /│┌─────┴─────────────┴───────────────┴───────────────┴──────────────┴──────┐│ Варианты использования технологии коучинга │└─────┬─────────────┬───────────────┬───────────────┬──────────────┬──────┘ │/ │/ │/ │/ │/┌───────────┐┌─────────────┐┌───────────────┐┌─────────────┐┌─────────────┐│ Оценка ││ Развитие ││ Планирование и││ Работа в ││ Выполнение ││ ││ персонала ││ проверка ││ группах ││ задач │└───────────┘└─────────────┘└───────────────┘└─────────────┘└─────────────┘Рисунок 3.4 — Варианты применения коучинга в компании[15, с.11]. В коучинге можно условно выделить три направления, соответствующие трем системам организационных координат. Первая — внутренняя среда компании, где сотрудникам нужно проявлять навыки управленца. Вторая — внешняя бизнес-среда, чужеродная и требующая от компании высокой степени адаптивности и гибкости в процессе модернизации бизнес-процессов, проявлений навыков стратега-военачальника. Третья — личностные характеристики стейкхолдеров. Коучинг позволяет компании при минимальных затратах не просто подняться на следующую ступеньку, но, что главное, приобрести возможность двигаться и развиваться в нужном темпе, «опережая на шаг» изменения вне компании. Коучинг в компании подходит для создания наиболее эффективного стиля общения, углубления способностей лидеров и менеджеров слушать, формирования наиболее уважительного отношения к сотрудникам в компании. В организационных бизнес-процессах можно выделить три основные группы игроков: владельцы, менеджмент, персонал.

Все противоречия между группами игроков возникают из-за разного положения как в «ролевой таблице», так и в иерархии человеческих потребностей. Эти три группы игроков имеют разные цели, способности, потребности и, как следствие, взаимные претензии. Применение коучинга как технологии развития человеческого капитала компании снимает большую часть противоречий между группами, поскольку происходит сдвиг в мотивации всех сотрудников компании. Подчеркнем, что коучинг следует рассматривать как стиль менеджмента трансформированной культуры, в процессе изменения управленческого стиля от директивного к коучингу меняется и вся организационная культура. При этом иерархия уступает место поддержке; порицание заменяется честной оценкой; внешние мотивации заменяются самомотивацией. В процессе формирования управленческих команд защитные барьеры исчезают, изменения перестают вызывать страх и начинают приветствоваться, целью становится не удовлетворение руководителя, а оказание услуг заказчику, цензура и секретность заменяются на открытость и честность, что формирует новую культуру бизнеса. Уже через полтора-два года после внедрения этой технологии можно говорить о формировании новой корпоративной культуры в компании. Ключевой элемент коучинга — осознание как продукт сфокусированного внимания, концентрации и ясности. Хотя осознание включает в себя наблюдение и слушание на рабочем месте, оно подразумевает собранность и ясность восприятия относящейся к делу информации, а также способность определять, что именно относится к делу. Такая способность подразумевает понимание систем, их динамики, взаимосвязи между вещами и людьми и, кроме того, понимание психологии. Предлагаемая технология предполагает участие в процессе специально подготовленного консультанта — коуча.

Иногда эту роль может выполнять руководитель, если он в полной мере владеет инструментами коучинга. Коучи должны обладать тремя основными компетенциями:

1) установление контакта;

2) прояснение проблемы;

3) принятие на себя обязательств[15, с.10]. Найти русский эквивалент этого понятия практически невозможно, коучем мы считаем человека, который проводит процесс коучинга. Часто используемое слово «тренер» не соответствует его содержанию, поскольку тренер всегда знает, что и как нужно делать, и дает конкретные указания. Коуч должен сделать так, чтобы участники самостоятельно прояснили свои цели и сформировали конкретные планы действий. Коучи развивают пять ключевых способностей: слушать, наблюдать, различать, моделировать и излагать (вербальное общение). Изучается пять способов вербального общения: установление обратной связи, постановка вопросов, формулировка утверждений, диагностика вызовов, поиск идей. Коуч работает над тем, что приводит в действие систему мотиваций конкретного руководителя, играющую роль спускового крючка для начала реализации новых идей. Результатом коучинга должно стать принятие более смелых, более эффективных и более значимых, чем ранее, решений. Коуч — профессиональный коммуникатор, владеющий навыками эффективного общения, предусматривающего следующие компетенции:

1) активное слушание;

2) умение задавать сильные вопросы;

3) умение обеспечивать оперативную обратную связь. Активное слушание — умение понимать смысл не только сказанного, но и того, о чем не говорится. Это способность видеть картину мира, которая порождает определенные утверждения и вопросы. Еще одно ключевое понятие коучинга — ответственность. Главный инструмент коучинга — искусство задавать эффективные вопросы. Это вопросы, благодаря которым человек открывает новые возможности, находит альтернативные решения. Они побуждают людей двигаться к поставленным целям, быть инициативными. Эффективные вопросы заставляют начать замечать то, что раньше было недоступно, видеть ситуацию с разных сторон. Для эффективного задавания вопросов автор предлагает использовать модель GROW (рис.

3.5). ┌────────────┐ │ Цель │ │ (GOAL) │ └──────┬─────┘ │/┌──────────────┐ ┌────────────┐ ┌──────────────┐│ Намерения ├──────────────>│ GROW │<─────────────┤ Реальность ││ (WILL) │ │ │ │ (REALITY) │└──────────────┘ └────────────┘ └──────────────┘ /│ ┌──────┴─────┐ │ Выбор │ │ (OPTIONS) │ └────────────┘Рисунок 3.5 — Ключевые элементы модели GROW[15, с.11]. Эффективный коуч обычно не просто разговаривает, он задает вопросы. Он делает это для того, чтобы:

прояснить истинные потребности в обучении у обучаемого;

— усилить его энтузиазм;

— помочь обучаемому принять на себя ответственность за свое обучение;

— помочь ему поставить собственные цели;

— помочь ему построить реалистичный план действий;

— помочь найти ответы на его вопросы;

— помочь приобрести действительную приверженность его собственным планам и достичь поставленных целей;

— поддержать обучаемого на этапе реализации планов и помочь разобраться с тем, чему обучаемому следует еще научиться[ 15, с.11].. Приведенная модель GROW является своеобразным планом задавания вопросов обучаемому в целях прояснения его намерений.

Используя эту модель, необходимо обратить внимание на следующие моменты. В процессе коучинга нужно прибегать к выражениям, которые естественно присущи обучаемому, — нет необходимости точно повторять чужие слова. Модель GROW полезна для того, чтобы охватить все наиболее важные области исследования. Однако не стоит в обязательном порядке придерживаться именно такой последовательности, можно свободно переходить от вопросов из одной области к вопросам из другой, ориентируясь на ситуацию. Причем одна и та же техника вопросов может применяться как для индивидуального, так и для группового коучинга; в начале сессии коучинга (при прояснении намерений и ожиданий), во время акцентирования на результатах обучения или в конце сессии для подведения итогов процесса. Не нужно стараться обязательно задать все вопросы, в некоторых случаях не нужны никакие.

Несмотря на то что задавание вопросов действительно является наилучшим подходом к обучению, в некоторых ситуациях они могут повредить процессу. Иногда в большей мере необходима обратная связь или что-нибудь еще. Технология коучинга требует большой гибкости. В коучинге все вопросы подразделяются на «теплые» («горячие») и «холодные». На «теплый» вопрос человек может ответить: «Да, я действительно должен об этом подумать (задуматься)». «Холодные» вопросы практически не затрагивают участника, при ответе на них он не задумывается.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современные условия работы персонала в условиях экономики глобализации имеют несколько особенностей. Первой особенностью становится многообразие и доступность информации, поэтому для достижения успеха необходимо научиться ориентироваться в ее потоке, отделять главное от второстепенного, сравнивать и анализировать, а также продуктивно применять то, что нужно в данный момент для конкретной бизнес-ситуации.Вторая особенность состоит в том, что реалии современного бизнеса предполагают отказ от внешних консультантов, поскольку они не могут до конца понять специфику компании. В связи с этим нужно научиться искать ответы на сложные организационные вопросы, а роль консультантов сводится к выполнению функций помощников, разъясняющих, как найти наиболее эффективные варианты решения. Третья особенность связана с тем, что сегодня уже не существует единых стандартов и приемов достижения успеха. Для каждой компании может быть свой собственный путь к процветанию, поэтому следует научиться его находить, раскрывать интеллектуальный потенциал своих сотрудников, создавать свою уникальную организационную культуру, что позволит добиться успеха в бизнесе[14, с.25].

Каждый руководитель хочет, чтобы персонал компанииразвивалась и работала как единый слаженный механизм, изменения проходили в нужном направлении, четко и без задержек. Кроме того, каждый руководитель стремится выстроить работу фирмы так, чтобы стратегические цели и задачи были сведены в понятную, прозрачную для всех категорий персонала систему, в которой каждое организационное решение будет вытекать из видения стратегии предприятия. Внедрение технологических инноваций привело к тому, что в последние несколько лет сильно расширился выбор вариантов и возможностей работы, которые работодатели должны учитывать при организации работы сотрудников. Сегодня многие организации ищут возможности капитализации этих инноваций для повышения эффективности работы и инвестируют. Кроме развития технологий для новой концепции работы и связанных с ней повышенных ожиданий сотрудников стимулирующим фактором стала эволюция трудовых ресурсов и бизнес-культуры.

С точки зрения динамики изменений сегодня год равен десятилетию в прошлом веке. И ключевые факторы успеха — способность конкурировать. Без понимания собственных резервов, потенциала персонала, понятия мотивации, возможностей персоналаорганизации она не может развиваться. Предприятия должны понять и выбрать соответствующую новую технологию, способную предложить сотрудникам свободу выбора необходимых инструментов для более гибкой и эффективной работы. Книга Алексеева В.

&# 171;Технологии управления персоналом в России: опыт профессионалов" содержит принципы, методы и приемы управления персоналом, продемонстрировавшие наибольшую эффективность в современных российских условиях. Профессиональное развитие персонала — это процесс подготовки сотрудника к выполнению новых функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Затраты на профессиональное развитие являются капиталовложениями в развитие сотрудников, от которых организация обычно ожидает отдачи в виде повышения производительности, увеличения вклада каждого в достижение общих целей. Помимо непосредственного влияния на результаты и качество работы профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, обеспечивают преемственность в управлении и повышают мотивацию сотрудников. Повышается их конкурентоспособность на рынке труда, укрепляется уверенность в себе. В процессе исследования было выявлено, что новейшие технологии управления персоналом, создание мобильных рабочих мест — насущная проблема многих современных компаний. Современные технические решения позволяют организовать мобильные рабочие места, сеансы связи между двумя любыми сегментами системы, а также в режиме многоточечной конференции.

Участники конференции могут оперативно использовать печатные и электронные документы, работать с ними совместно. Итак, современные технологии управления персоналом — это важный компонент будущего благополучия и роста предприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Технология управления персоналом в России. Опыт профессионалов — М. & quot;HRC кадровый клуб" «книжный мир 2001» Ильина Л. О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами: Учеб.

Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. 416 с. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под научн. ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта.

М.: Изд-во МГУ, 1997. С. 451. Управление персоналом: Энциклопедия / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009.

554 с. Правовое регулирование трудовых отношений при нетипичных формах занятости // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2009. N.

6.Беляева М. Г. Особенности трудовых отношений в условиях дистанционной занятости // Трудовое право. 2013. N 5. Бабосов, Е. М. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учеб. пособие для вузов / Е. М. Бабосов, Э. Г. Вайнилович, Е. С. Бабосова. — Минск: Тетрасистемс, 2012.

— 288 c. — Режи доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/111 916/. — Загл. с экрана. Богатырева И. В. Организация труда персонала: учеб. пособие / И. В. Богатырева — Самара: Изд-во «САГМУ», 2012. — 158 с. Красноженова Г. Ф. Управление трудовыми ресурсами: учеб.

пособие / Г. Ф. Красноженова, П. В. Симонин — М.: ИНФРА-М, 2011. — 158 с. Ламбен Ж. Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: учеб. — СПб.: Питер, 2010.

— 720 с. Мелихов, Ю. Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий [Электронный ресурс]: учеб.

практ. пособие / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев. — М.: Дашков и К°, 2008// Консультант.

Плюс: Высшая школа [Электронный ресурс]: учеб. пособие для юридических и финансово-экономических дисциплин. Вып.

17.— М.: Консультант Плюс, 2012.— 1 электрон. опт. диск Тюкавкин, Н. М. Основные вопросы по курсу «Управление персоналом»: учеб. пособие для бакалавров /.

Н.М. Тюкавкин, А. Н. Сорочайкин. — Самара: Самарский университет, 2012. — 87с. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учеб. пособие /.

Под ред. Г. И. Михайлиной. — М.: Дашков и К°, 2012. — 280 c.

— Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/112 339/. — Загл. с экрана. Управление персоналом организации: учеб. / Под ред. А. Я. Кибанова.

Изд. 4-е, доп. и перераб. — М.: Инфра-М, 2011. — 694 с. — (Высшее образование) Управление персоналом [Электронный ресурс]: учеб.

пособие / Под ред. Г. И. Михайлиной. — 3-е изд., доп и перераб.

— М.: Дашков и К°, 2012. — 280 c. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/112 339/. — Загл. с экрана.