Организация хозяйственной деятельности предприятий

Таблица 7 — Анализ трудовых ресурсов филиала ПАО «Уралтранснефтепродукт» ЛПДС «Петропавловск» за 2013;2015гг.

Показатели 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2015 г. к 2013 г. Чел. Прирост, % Численность работников, всего, в т. ч.:

— руководители.

— специалисты.

— служащие.

— рабочие 84.

27 92.

30 102.

31 18.

4 21,4.

16,7.

32,1.

17,6.

14,8.

Рост численности работников в период с 2013 г. по 2015 г. на 21% свидетельствует о расширении деятельности организации.

При этом наибольший рост произошел по такой категории работников, как специалисты — на 32,1%, что связано с совершенствованием технологических процессов в ЛПДС «Петропавловск», с модернизацией техники, что требует наличие специалистов высокой квалификации.

Наименьший рост произошел по такой категории работников, как рабочие — на 14,8%, что связано с механизацией, автоматизацией, совершенствованием технологий в ЛПДС «Петропавловск», а это снижает долю ручного труда.

Рисунок 14 — Динамика численности работников ЛПДС «Петропавловск».

Для анализа эффективности использования трудовых ресурсов ЛПДС «Петропавловск» необходимо рассчитать производительность труда (выработку одного работника):

Таблица 8 — Эффективность использования трудовых ресурсов ЛПДС «Петропавловск» в 2013;2015гг.

Показатели Ед. изм. 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2015 г. к 2013 г.

Тыс. руб. Прирост, % Выручка от продаж Численность работников Производительность труда Среднемесячная зарплата одного работника тыс. руб.

чел.

тыс. руб.

руб.

14,6.

14,9.

Производительность труда имеет четко выраженную тенденцию к росту, что является благоприятным фактором, свидетельствующим об эффективном использовании трудовых ресурсов ЛПДС «Петропавловск».

В 2014 г. по сравнению с 2013 г. производительность возросла на 30 тыс. руб. или на 5%.

В 2015 г. выработка возросла на 58 тыс. руб. или на 9%.

В целом за период, в 2015 г. по сравнению с 2013 г., производительность труда возросла на 88 тыс. руб. или на 14,6%.

То есть темпы прироста выручки опережают темпы прироста численности работников ЛПДС «Петропавловск».

Выручка растет более быстрыми темпами (39%), чем заработная плата (14,9%), что также является благоприятной тенденцией, так как опережающий рост выручки над ростом заработной платы дает возможность для расширенного воспроизводства на предприятии.

Общие направления в распределении прибыли ЛПДС «Петропавловск» в течение 2013;2015гг. можно представить в виде рисунка 15:

Рисунок 15 — Распределение чистой прибыли в 2013;2015гг.

Чистую прибыль предприятие распределяет в следующем году, т. е. прибыль, полученная по итогам деятельности предприятия за 2013 г., распределяется в 2014 г. Прибыль, полученная в 2014 г., распределяется в 2015 г. Прибыль, полученная в 2015 г., распределена была в 2016 г.

Поэтому в нижеследующей таблице прибыль, полученная за 2013 г., стоит в столбце за 2014 г., что означает, что распределялась она в 2014 г. и т. д. Таким образом, в таблице 9 указаны годы распределения, а не получения прибыли:

Таблица 9 — Анализ распределения прибыли в 2014;2016гг.

Показатель 2014 г. 2015 г. 2016 г. тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. % Чистая прибыль 1940 100 7242 100 28 033 100 Резервный фонд (в соответствии с законодательством) 712 36,7 950 13,1 1270 4,5 Резервный фонд (в соответствии с учредительными документами) 270 13,9 827 11,4 1470 5,2 Дивиденды 584 30,1 4072 56,2 19 797 70,6 Экономические санкции 271 14,0 136 1,9 1569 5,6 Прочие цели 103 5,3 1257 17,4 3927 14,0.

Прибыль, полученная в 2013 г. в размере 1940 тыс. руб., была распределена в 2014 г. следующим образом: 36,7% прибыли (712 тыс.

руб.) было направлено на пополнение резервного фонда (в соответствии с законодательством). На пополнения резервного фонда (в соответствии с учредительными документами) предприятие направило 13,9% (270 тыс. руб.). Величина дивидендов составила 584 тыс. руб. или 30,1%. Размер экономических санкций составил 271 тыс.

руб. (14%), т. е. отвлечение средств на возмещение экономических санкций уменьшило сумму средств, направляемых в фонды предприятия, на 271 тыс. руб. На прочие цели предприятие в 2014 г. направило.

103 тыс. руб. или 5,3% прибыли, полученной в 2013 г.

В 2014 г. предприятие получило прибыль в размере 7242 тыс. руб. и распределило ее в 2015 г.

следующим образом: 13% от было направлено на пополнение резервного фонда (в соответствии с законодательством). Величина средств, направляемых в резервный фонд (в соответствии с учредительными документами) составила 11% от нераспределенной прибыли. На дивиденды было направлено 56% прибыли. Экономические санкции снизились и составили 2%. Размер средств, направленных на прочие цели, составил 17%.

Прибыль, полученная в 2015 г., была распределена в 2016 г. следующим образом: 4,5% в резервный фонд (его обязательная часть). Резервный фонд (в соответствии с учредительными документами) был пополнен на 5,2% от нераспределенной прибыли. 71% прибыли был направлен на выплату дивидендов. Экономические санкции составили 5,6%. На прочие цели было направлено 14%.

Таким образом, повышению эффективности деятельности предприятия способствует рациональное использование трудовых, финансовых, материальных, природных, энергетических ресурсов.

Рост численности работников ЛПДС «Петропавловск» свидетельствует о расширении деятельности организации. Производительность труда растет, что свидетельствует об эффективном использовании трудовых ресурсов. Выручка растет более быстрыми темпами, чем зарплата, что является благоприятной тенденцией, так как опережающий рост выручки дает возможность для расширенного воспроизводства. Чистую прибыль предприятие использует на пополнение резервного фонда, выплату дивидендов, экономические санкции, прочие цели.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

Филиал ПАО «Уралтранснефтепродукт» ЛПДС «Петропавловск» участия в ценообразовании не принимает, ценообразование осуществляет головная организация — ПАО «Уралтранснефтепродукт». В «Уралтранснефтепродукт» ценообразование используется для достижения следующих целей:

максимизации рентабельности продаж;

максимизации рентабельности чистого собственного капитала предприятия;

максимизации рентабельности всех активов предприятия;

стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции, то есть доли предприятия в общем объеме продаж на данном рынке;

достижение наиболее высоких темпов роста продаж.

В России на ГСМ, то есть основную продукцию «Уралтранснефтепродукт», действуют отпускные цены. «Уралтранснефте-продукт» прежде всего решает, каких целей предприятие стремится достигнуть при реализации конкретного продукта. С помощью ценовой стратегии «Уралтранснефтепродукт» может достигнуть следующие цели:

сохранение стабильного положения на рынке;

расширение доли рынка;

максимизация прибыли / повышение уровня рентабельности;

поддержание и обеспечение ликвидности (платежеспособности);

расширение возможностей.

В большинстве случаев ПАО «Уралтранснефтепродукт» достигает 25−40% рентабельности прибыли, что обеспечивает ему достаточно стабильное положение на рынке. Цели максимизации прибыли, повышения рентабельности поставлены в части как текущей политики цен, так и перспективной стратегии ценообразования ПАО «Уралтранснефтепродукт».

Для ПАО «Уралтранснефтепродукт» целесообразно использовать вторую ценовую стратегию — установление цен на уровне конкурентов, так как продукция ПАО «Уралтранснефтепродукт» не является уникальной (чтобы применять стратегию повышенных цен). В случае повышения цен покупатели просто найдут другого продавца и ПАО «Уралтранснефтепродукт» лишится части своих клиентов, что может снизить его прибыль. С другой стороны, клиенты у ПАО «Уралтранснефтепродукт» относительно постоянные, поэтому стратегия пониженных цен не приведет к увеличению объема продаж за счет роста покупателей. Следовательно, она тоже нецелесообразна.

Для создаваемой же АЗС целесообразно использовать стратегию установления цен ниже, чем у конкурентов, так как АЗС будет продавать свою собственную продукцию, а не закупленную на стороне. Поэтому издержки будут намного ниже, чем у конкурентов, соответственно, рентабельность продаж будет выше, чем у конкурентов. Следовательно, даже при ценах, намного ниже конкурентов, АЗС будет получать прибыль более высокую.

ПАО «Уралтранснефтепродукт» можно порекомендовать для стимулирования сбыта использовать систему скидок, например, скидки за оплату продукции по факту отгрузки. Рассмотрим два типа договоров:

а) «Скидка» — клиенту предоставляется скидка в размере 1% от суммы договора в случае оплаты поставленной продукции по факту отгрузки;

б) «Отсрочка платежа» — клиент должен оплатить поставленную ПАО «Уралтранснефтепродукт» продукцию в течение 30 дней со дня отгрузки продукции и предъявления платежных документов.

Проведем сравнительную оценку двух вариантов — использование скидки в размере 1,5% от суммы договора за оплату по факту отгрузки и отсрочка платежа сроком на 30 дней (таблица 10).

ПАО «Уралтранснефтепродукт» вследствие отсрочки платежей дебиторами вынуждено было взять кредит размером 27 921 тыс. руб. под 20% годовых. Прибыль от продаж ГСМ составила 7957 тыс. руб.

Таблица 10 — Расчет прибыли от продажи нефтепродуктов (ГСМ), тыс. руб.

Показатель Предоставление скидки Кредит Размер дебиторской задолженности Потери от скидки (1,5%).

Потери от инфляции (в месяц) Коэффициент дисконтирования Размер полученной суммы Доход от альтернативных вложений капитала (рентабельность 30%).

(27 502×0,3×0,95).

(27 921×0,3×0,95).

Оплата процентов (20% годовых).

(27 921×0,2/12).

Прибыль от продаж.

(7838−419).

(7957−465−117) 27 921.

;

0,95.

;

;

0,95.

Таким образом, предоставление скидки покупателям за оплату продукции в размере 1,5% по моменту отгрузки позволило бы сэкономить 44 тыс. руб. (7419−7375) прибыли от продаж.

Также можно использовать следующую систему скидок (таблица 11):

Таблица 11 — Варианты скидок покупателям ПАО «Уралтранснефтепродукт».

Способ торговли Группа скидок Особые Стандартные В розницу Комплексные, ступенчатые Скидки для «верных» покупателей, празд;

ничные скидки, временные Оптом Скидки за объем покупок, серийные скидки Скидки за ускорение оплаты, за наличный расчет, для «верных» покупателей, функцио;

нальные, дилерские Таким образом, от ценовой политики, стратегии сбыта, зависит эффективность деятельности предприятия. Совершенствование маркетинговой стратегии в ПАО «Уралтранснефтепродукт» предполагает использование маркетинговой комбинации, включающей следующий набор элементов: продукция, цена, место, стимулирование сбыта. Товарная стратегия ПАО «Уралтранснефтепродукт» должна включать следующие направления: инновация товара; лиминация товара; вариация товара.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Таким образом, современная экономика, с ее постоянно ужесточающейся конкуренцией, требует от руководителей организаций постоянного повышения эффективности использования экономического потенциала, оптимальных форм хозяйствования, достижения наилучших результатов деятельности фирмы при наименьших затратах труда и средств. Следовательно, необходимо развитие теории и практика анализа эффективной деятельности как одного из основных методов научного управления экономикой.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия помогает выявить его проблемные области деятельности, причины неэффективных результатов деятельности отдельных подразделений, сфер деятельности и, соответственно, на основании выявленным проблем и их причин разработать пути оздоровления, повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Филиал ПАО «Уралтранснефтепродукт» ЛПДС «Петропавловск» входит в состав холдинга ПАО «АК «Транснефть» и является организацией, занимающейся транспортировкой нефтепродуктов.

ЛПДС «Петропавловск» работает эффективно, так как в течение всего анализируемого периода наблюдаются прибыли, убытки отсутствуют. Об эффективной деятельности свидетельствует значительный рост рентабельности от продаж, которая возросла почти в 10 раз.

Рост численности работников свидетельствует о расширении деятельности организации.

Рост производительности труда свидетельствует об эффективном использовании трудовых ресурсов.

Выручка растет более быстрыми темпами, чем заработная плата, что дает возможность для расширенного воспроизводства.

Филиал ПАО «Уралтранснефтепродукт» ЛПДС «Петропавловск» участия в ценообразовании не принимает, ценообразование осуществляет головная организация — ПАО «Уралтранснефтепродукт». В ПАО «Уралтранснефтепродукт» ценообразование используется для достижения следующих целей: максимизации рентабельности продаж; максимизации рентабельности чистого собственного капитала предприятия; максимизации рентабельности всех активов предприятия; стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции, то есть доли предприятия в общем объеме продаж на данном рынке; достижение наиболее высоких темпов роста продаж.

В России на ГСМ, то есть основную продукцию ПАО «Уралтранснефтепродукт», действуют отпускные цены. ПАО «Уралтранснефтепродукт» прежде всего решает, каких целей предприятие стремится достигнуть при реализации конкретного продукта.

С помощью ценовой стратегии ПАО «Уралтранснефтепродукт» может достигнуть следующие цели: сохранение стабильного положения на рынке; расширение доли рынка; максимизация прибыли; поддержание и обеспечение ликвидности (платежеспособности); расширение возможностей.

В большинстве случаев ПАО «Уралтранснефтепродукт» достигает 25−40% рентабельности прибыли, что обеспечивает ему достаточно стабильное положение на рынке.

Совершенствование маркетинговой стратегии ПАО «Уралтранснефтепродукт» предполагает использование маркетинговой комбинации, включающей следующий набор элементов: продукция, цена, место, стимулирование сбыта.

Товарная стратегия ПАО «Уралтранснефтепродукт» должна включать следующие направления: инновация товара; лиминация товара; вариация товара.

Для успешной работы компании в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, то есть требуется создание формализованной системы стратегического управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

.

Гражданский кодекс РФ (часть 1) от 30.

11.1994г. № 51-ФЗ (ред. от 30.

11.2014г.) // Правовая система Гарант.

Налоговый кодекс РФ (часть 2) от 05.

08.2000г. № 117-ФЗ (ред. от 01.

02.2015г.) // Правовая система Гарант.

Донцова Л. В. Комплексный анализ бухгалтерской отчётности. — М.: Дело и Сервис, 2015. — 390 с.

Ермасова Н. Б. Финансовый менеджмент: пособие для сдачи экзамена. — М.: Юрайт-Издат, 2016. — 191 с.

Ефимова О. В. Финансовый анализ. — М.: Бухгалтерский учет, 2013. — 322 с.

Зайцев Н. Л. Экономика организации: учебник. — М.: Экзамен, 2014. — 430 с.

Ковалёв В. В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчётности. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 242 с.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 403 с.

Ковалев В. В. Управление финансовыми ресурсами российских предприятий // Финансы. — 2015. — № 6. — С. 12−14.

Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. — М.: Инфра-М, 2013. — 582 с.

Максютов А. А. Теория и методология управления финансами производственных микросистем // Финансы. — 2015. — № 12. — С. 7−9.

Мельничук Д. Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент, 2015. — № 5. — С. 3−7.

Милгром П., Робертс Д. Экономика, организация и менеджмент. — СПб.: Экономическая школа, 2013. — 517 с.

Наумов В. Шубаева В. Методика принятия стратегических решений // Стратегический менеджмент, 2015. — № 2. — С. 9−17.

Павлова Л. Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия: учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 389 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 332 с.

Соколов Н. А. Современные методы управления ресурсами предприятия // Финансы. — 2015. — № 4. — С. 21−25.

Финансовый менеджмент: учебное пособие / Под ред. проф. Е. И. Шохина. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2015. — 404 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ.

ОАО «АК «Транснефть».

Транспортировка нефти.

(14 организаций),.

в том числе:

— ОАО «АК «Транснефтепродукт».

Транспорти-ровка нефте-продуктов.

(10 орга-низаций).

Сервисные организации.

(29 орга-низаций).

Вспомога-тельные организации.

(11 орга-низаций).

Доверитель-ное управ-ление.

(1 орга-низация).

ОАО «АК «Транснефтепродукт».

1. ОАО «Мостранснефтепродукт».

3. ОАО «Сибтранснефтепродукт».

4. ОАО «Средне-Волжский Транснефтепродукт».

5. ОАО «Уралтранснефтепродукт».

6. ОАО «Юго-Запад транснефтепродукт».

7. ООО «Балттранснефтепродукт» (дочернее общество — ООО «Балттранс.

Сервис").

8. Два дочерних общества ОАО «Юго-Запад транснефтепродукт» (Юго-Западного открытого акционерного общества трубопроводного транспорта нефтепродуктов):

— частное Производственное унитарное предприятие (ЧПУП) «Запад-Транснефтепродукт») на территории Республики Беларусь;

— дочернее предприятие «Прикарпат.

ЗападТранс" на территории Украины.

8. Два дочерних общества ОАО «Юго-Запад транснефтепродукт» (Юго-Западного открытого акционерного общества трубопроводного транспорта нефтепродуктов):

— частное Производственное унитарное предприятие (ЧПУП) «Запад-Транснефтепродукт») на территории Республики Беларусь;

— дочернее предприятие «Прикарпат.

ЗападТранс" на территории Украины.

2. ОАО «Рязаньтранснефтепродукт».

Собрание акционеров.

Уфимское ПО.

Совет директоров.

Генеральный директор

Правление.

Восточное ПО.

ЛПДС «Исилькуль».

ЛПДС «Петропавловск».

ЛПДС «Андреевка».

ЛПДС «Аша».

ЛПДС «Кропачево».

ЛПДС «Бердяуш».

ЛПДС «Травники».

ЛПДС «Челябинск».

ЛПДС «Хохлы».

ЛПДС «Колесниково».

База производственного обслуживания.

ЛПДС «Георгиевка».

ЛПДС «Тюрино».

ЛПДС «Субханкулово».

ЛПДС «Черкассы».

ЛПДС «Салават».

ЛПДС «Языково».

ПСП «Прибой».

ПСП «Камбарка».

ППС «Чекмагуш».

ПСП «Омск».

ПС «Суслово».

2013 г. 2014 г. 2015 г.

2013 г. 2014 г. 2015 г.

Дивиденды.

Прочие цели.

Экономиче-ские санкции.

Резервный фонд (в соот-ветствии с учредитель-ными документами).

Резервный фонд (в соответствии с законодательством).

Нераспределенная прибыль.

Бестарифная.

С И С Т Е М Ы.

косвенно-сдельная.

аккордная.

сдельно-прогрессивная.

сдельно-премиальная.

прямая (простая).

повременно-премиальная.

простая повременная.

Ф О Р М Ы.

Сдельная.

Повременная.

С И С Т Е М Ы.

Тарифная Рекламное агентство.

Производственный отдел.

Бухгалтерия.

Рекламная служба.

Коммерческий директор

Директор по маркетингу.

Генеральный директор

Удержание рынка.

Возможные цели ценообразования.

Обеспечение сбыта.

(выживаемости).

Максимизация прибыли Филиал ОАО «Уралтранснефтепродукт» ЛПДС «Петропавловск».

ОАО «Уралтранснефтепродукт».

ОАО «АК «Транснефтепродукт».

ОАО «АК «Транснефть».