Таблица 3.4Аналитический баланс предприятия, млн. долл. Наименование статей баланса20 122 014.
Изменение.
Млн. руб.
долл%Млн. долл.%В млн. долл. В %В % к величине базового периода.
В % к изменению итога баланса12 345 6789I. Внеоборотные активы.
Основные средства205 119,921546794,310 560,44,81,32Отложенные налоговые активы5560,23 380,14−218 101,560,27Прочие внеоборотные активы55 912,7125975,51−70 063,258,48,79Итого2 066 584,222840233,32 174 444,5109,58273II. Оборотные активы.
Запасы4 269 329,15343726,11 074 418,525,13,4Сырье и материалы3 764 325,74719023,1 954 716,422,311,9Готовая продукция4 392 353 512,629591,652,241,20Расходы будущих периодов6580,458 960,432380,40,550,29Налог на добавленную стоимость7800,511 010,533210,550,750,40Дебиторская задолженность1 025 447 014 855 072,74606679,5107,957,8Финансовые вложения200,1 200,0090000.
Денежные средства3220,2 211 280,58061,391,881,01Итого14 635 916,120423615,75 787 714,72010,75Общая стоимость имущества = 228 402 + 204 236 = 632 638 млн долл. Стоимость мобильных активов = 5342+47 190+5351+896+1101+14 850+20+1128= 204 236 млн долл.
Величина собственного капитала = 93+23 386+49910 = 73 389 млн.
долл.
Величина заемного капитала = 165 790+192931+474= 259 195 млн.
долл.
Таким образом, предприятие активно развивается путем достаточно эффективного использования собственного капитала, а также путем привлечения заемных средств, о чем свидетельствуют показатели роста. Рост расходов связан с ростом выпуска продукции. В целом, аналитические показатели свидетельствуют о высоком потенциале предприятия. Текущие активы предприятия в 2013 году составили 146 359 тыс. рублей, в 2015 году это были 204 236 тыс. рублей.
Прирост составил 57 877 тыс. рублей. Краткосрочные обязательства предприятия в 2013 году составили 149 436 тыс. рублей, в.
2015 году 165 790 тыс. рублей. Таблица 3.4Источники формирования запасов, млн. долл. Источники формирования материально-производственных запасов20 132 015.
Изменение.
Млн.долл.%Собственные оборотные средства3 221 128+80671,4Краткосрочные кредиты банков и займы149 436 165 790+163549,8Расчеты с кредиторами по товарным операциям143 739 168 265+2452614,5Итого источников формирования материально-производственных запасов293 497 335 183+4168612,4Таблица 3.5Степень покрытия материально — производственных запасов собственными оборотными средствами, в млн. долл. Показатели20 132 015.
Недостаток средств (-) излишек (+)T0T11. Материально-производственные запасы3 764 347 190±37 321±460 622.
Собственные оборотные средства32 211 283.
Источники формирования материально-производственных запасов293 497 335 183.
Для более глубокого анализа были определены коэффициенты финансовой устойчивости:
Коэффициент автономии = Собственный капитал/активы.
Коэффициент финансовой зависимости = Обязательства/ Активы.
Коэффициент соотношения заменых и собственных средств = Заемный капитал/Собственный капитал.
Коэффициент манёвренности мобильных и иммобилизационных активов = Оборотные активы/Внеоборотные активы.
Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками финансирования = (Собственный капитал-Внеоборотные активы)/Оборотные активы.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами = (Собственный капитал — Внеоборотные активы)/Оборотные активы.
Таблица 3.6Коэффициенты финансовой устойчивости.
Наименование коэффициентов.
Фактическое значение коэффициентов.
Абсолютное изменение.
Установленный критерий20 122 014.
Коэффициент автономии0,190,3+0,110,245Коэффициент финансовой зависимости2,211,26−0,951,735Коэффициент соотношения заемных и собственных средств5,322,25−3,073,785Коэффициент манёвренности мобильных и иммобилизационных активов0,700,89+0,190,795Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками финансирования1,220,75−0,470,985Коэффициент обеспеченности собственными средствами1,220,75−0,470,985Предприятие является относительно финансово независимым. В капитале предприятия преобладают заемные средства в связи с увеличением производственный мощностей и реализацией производственного потенциала. В капитале предприятия преобладают заемные средства, что делает положение предприятия зависимым от экономической ситуации. Рассмотрим и оценим эффективность использования персонала в компании HUAWEI, используя методику расчета, представленную в таблице 3.7Таблица 3.7Показатели эффективности использования персонала на HUAWEIНаименование показателя.
Методика расчета.
Условные обозначения.
Коэффициент оборота по выбытию персонала Кв = Nв / nср
Кв — коэффициент оборота по выбытию персонала;Nв — количество уволившихся работников, чел. nср — среднесписочная численность работников, чел. Коэффициент текучести кадров.
Ктк = Nтк / nср
Ктк — коэффициент текучести кадров;Nтк — количество работников, уволившихся по причинам, относимым к текучести кадров (по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины), чел. Коэффициент оборота по приему персона.
Кпр = Nпр / nср
Кпр — коэффициент оборота по приему персона;Nпр — количество работников, принятых на работу за отчетный период, чел. Кв = Nв / n ср
Кв = 154/2100 = 0,07 — коэффициент оборота по выбытию персонала.
Ктк = Nтк / n ср
Ктк = 120/2100 = 0,05 — коэффициент текучести кадров.
Кпр = Nпр / n ср
Кпр = 80/2100 =0,03 — коэффициент оборота по приему персонала.
За отчетный период 2014 года в компанию HUAWEI практически в 2 раза было принято меньше сотрудников, чем сокращено по причине текучести кадров или в силу иных причин, связанных с реализацией профессиональной деятельности сотрудником компании. Таким образом, стоит отметить, что финансовые показатели компании HUAWEI показывают достаточно положительные результаты, о чем свидетельствует увеличение численности оборотных средств, рост выручки, прибыли, доходов. Активное развитие предприятия определяет рост расходов. В анализе показателей прибыли сформированы структура балансовой прибыли и формирование прибыли от реализации продукции. Таблица 3.8Структура балансовой прибыли, млн. долл. Показатели20 132 015.
Изменение+/-%Балансовая прибыль, в том числе:
5 328 469 256+1597223.
Прибыль от реализации продукции1 437 824 844+1046642,1Прибыль от прочей реализации1 776 319 264+15017,7Внереализованные финансовые результаты2 114 325 148+400515,9Таблица 3.9Формирование прибыли от реализации продукции, млн. долл. Показатели20 132 015.
Изменение+/-%Выручка от реализации продукции591 928 652 686+607589,3Себестоимость реализованной продукции489 602 533 161+435597,9Коммерческие расходы5 018 553 075+28905,4Управленческие расходы3 776 341 606+38439,2Прибыль от реализации продукции1 437 824 844+1046642,1Прибыль предприятия за последний год возросла на 10 466 млн долл., при этом управленческие расходы увеличились незначительно на 3843 тыс. рублей. В связи с этим, можно сделать вывод об увеличении эффективности управления предприятием. Анализ показателей рентабельности сводится к расчету:
Рентабельность капитал = чистая прибыль/весь капитал.
Рентабельность продаж = чистая прибыль/выручка.
Рентабельность производства = прибыль/производственные затраты100%Таблица 3.10Показатели рентабельности.
Показатель20 132 015.
Изменение+/-%Рентабельность капитала0,080,03−0,050,01Рентабельность производства4,65,3+0,713,2Рентабельность продаж0,0030,004+0,125.
Рост показателей рентабельности связан с повышением качества управления на предприятии, что также отразилось на показателях реализации продукции и оборачиваемости основного капитала. Резервы увеличения эффективности использования основных производственных фондов представлены в таблице 3.11Таблица 3.11Резервы увеличения выпуска продукции за счет эффективности использования ОПФПоказатели.
Резервы увеличения выпуска продукции.
Ввод не установленного оборудования, шт.14Сокращение целодневных простоев, дней14Увеличение среднечасовой выработки, час.
Увеличение коэффициента сменности, смен. 27Таким образом, у предприятия имеются определенные резервы увеличения выпуска продукции за счет повышения эффективности использования основных производственных фондов. В частности, ввод в эксплуатацию дополнительны 14 единиц оборудования, сокращение целодневных простоев в течение 14 дней в результате организационных моментов, увеличение среднечасовой выработки на 64 400 часов в год, а также увеличение числа смен позволяет говорит об увеличении эффективности работы предприятия в текущем периоде. Однако, рассматриваемые показатели в текущем периоде являются практически максимально предельными и можно говорить о том, что точка максимального роста в плане использования рабочего времени для предприятия достигнута. Повышение эффективности использования ресурсов может быть обеспечено за счет реструктуризации внеоборотных активов, которая связана с эффективностью реализации долгосрочных инвестиций. От того, насколько объективно и всесторонне будет проведена реструктуризация, зависит период окупаемости инвестиций в основной капитал, финансовое положение и темпы развития организации. Объективно необходимым звеном воспроизводственного процесса является замена изношенных элементов внеоборотных активов новыми. Капитальные вложения осуществляются посредством механизма аккумулирования различных источников средств и их направления на приобретение новых и техническое совершенствование действующих средств труда. Реализация реструктуризации внеоборотных активов HUAWEI на 2017 — 2018гг.
предполагает осуществление капитальных вложений в обновление и совершенствование материальнопроизводственной базы организации. Всего за период реструктуризации внеоборотных активов планируется произвести вложения в размере 1 870 275 млн долл., из которых 53,53% финансируется за счет собственных средств организации, 46,47% - средства, получаемые в рамках федеральных целевых программ. За период действия программы парк оборудования организации пополнит 231 единица нового технологического оборудования, на что будет направлено 1 198 078 млн долл.
В рамках мероприятий по техническому перевооружению планируется замена автоматного оборудования цеха 106, механического оборудования цехов 109 и 116, термического оборудования цеха 105 и др. Следующим направлением капитальных вложений организации является капитальное строительство, предусмотренный программой объем затрат на выполнение которого составляет 359 922 млн.
долл. руб. в рамках мероприятий по строительству и реконструкции планируется выполнение следующих работ: строительство автоматизированной водогрейной котельной, модернизация гальванического участка в цехе 105, реконструкция котельной, реконструкция камеры тепла и влаги, установка кондиционеров в подразделениях, монтаж систем автоматической пожарной сигнализации, систем оповещения и управления эвакуацией. Цели осуществления данных мероприятий: повышение ресурса и эксплуатационной надежности зданий и сооружений; повышение технического уровня производственных мощностей; снижение рисков при организации производства; реализация законодательных требований в области строительства, охраны труда и здоровья, противопожарной безопасности. Выполнение реструктуризации в частности осуществление капитальных вложений в запланированном объеме, позволит не только безусловно выполнять увеличивающиеся объемы заказа, но и дополнительно принимать на себя обязательства по поставке продукции на внешний рынок, обеспечивать высокое качество выпускаемой продукции. Реализация реструктуризации даст организации возможность производства дополнительно 260 тыс. ед. продукции на протяжении 1 года, что обеспечит прирост выручки от ее продажи на 30,00%, кроме того, ожидается эффект в виде экономии затрат на производство в размере 14 004,24 тыс. долл., экономии по расходам на ремонтные работы — 1 820,73 млн.
долл. Центральное место в оценке вложений занимают расчет и анализ финансовой состоятельности, эффективности вложений, осуществляемые на основании бюджета движения денежных средств организации. Можно сделать вывод о возможности, целесообразности и эффективности привлечения заемных средств для финансирования деятельности предприятия. Используемый организацией привлеченный капитал способен обеспечить прирост доходности собственных средств, несмотря на его платность и возвратность. Следовательно, можно рассматривать привлечение заемных средств в качестве одного из источников финансирования капитальных вложений организации. Это обеспечит более высокие темпы обновления основных производственных средств, повышение производственно-технологического потенциала HUAWEI, что окажет прямое положительное воздействие на текущую деятельность организации (обеспечение роста объемов производства, повышения качества выпускаемой продукции, снижение расходов на изготовление единицы изделия, экономия расходов на ремонтные работы и др.). Использование в качестве источников финансирования капитальных вложений собственных средств организации, средств федерального целевого финансирования и заемного капитала в комплексе позволит обеспечить большую эффективность капитальных вложений. В качестве резерва повышения эффективности капитальных вложений рассмотрена возможность привлечения заемного капитала как одного из источников реструктуризации внеоборотных активов. Положительная динамика развития в анализируемом периоде указывает на целесообразность и эффективность привлечения заемных средств в качестве источника финансирования капитальных вложений.
Это обеспечит более высокие темпы обновления средств, повышение производственно-технологического потенциала HUAWEI, что окажет прямое положительное воздействие на текущую деятельность организации. Использование в качестве источников финансирования капитальных вложений собственных средств организации, средств федерального целевого финансирования и заемного капитала в комплексе позволит обеспечить большую эффективность капитальных вложений.
3.2. Особенности стратегического развития компании HUAWEI за счет слияний и поглощений: проблемы и перспективы.
Рассмотрим инвестиционную привлекательность компании HUAWEI после осуществления слияния и поглощения с такими организациями как 3Leafи FutureWei. Таблица 3.1Балловая оценка финансового состояния HUAWEI в 2015 году№Фактор ИПАбсолютное значение фактора.
Балловая оценка.
Коэффициент весомости.
Балловая оценка фактора с учетом весомости1Коэффициент соотношения заемных и собственных средств1,510,050,072Коэффициент текущей ликвидности0,520,120,123Коэффициент оборачиваемости активов0,740,140,354Рентабельность продаж по чистой прибыли в %1420,050,155Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли в %25,420,050,15Сумма максимальных значений0,84Таблица 3.2Анализ рыночного окружения HUAWEIФактор ИПЗначение.
Абсолютное значение фактора.
Балловая оценка.
Коэффициент весомости1Инвестиционный климат.
Неблагоприятный20,040,052Инвестиционная привлекательность отрасли.
Высокая40,040,053Географический рынок сбыта продукции.
Зарубежный и российский30,070,074Стадия жизненного цикла основного вида продукции.
Рост10,060,125Степень конкуренции на товарном рынке.
Высокая20,070,146Экологическая нагрузка.
Незначительная10,180,367Развитость транспортной инфраструктуры.
Значительная30,210,37Сумма максимальных значений в баллах1,16Предприятие относится к отрасли, инвестиционная привлекательность которой оценивается как достаточно высокая. В 2014 году компания HUAWEI подписала соглашение о поглощении компании 3Leafв области производства дисплеев и начала осуществление модернизации производственной базы. Данное слияние и поглощение отразилось на корпоративном управлении компании HUAWEI. Таблица 3.3Оценка корпоративного управления компании HUAWEI№Фактор
ЗначениеАбсолютное значение фактора.
Балловая оценка.
Коэффициент весомости1Доля голосов неподконтрольных менеджменту в уставном капитале.
До 25%10,070,072Доля государственной собственности в уставном капитале.
До 10%30,070,123Доля акций в свободном обращении на вторичном рынке.
До 25%20,070,104Размер вознаграждения членам совета директоров.
Зависит от финансовых результатов10,100,145Финансовая прозрачность и раскрытие информации.
Раскрытие предусмотренной законодательством отчетности в СМИ20,210,156Соблюдение прав мелких акционеров по управлению предприятием.
Рассылка по почте уведомлений и документов для голосования30,040,077Дивидендные выплаты за последний финансовый год.
Выплачивались по обыкновенным и привилегированным акциям30,040,04Сумма максимальных значений в баллах0,55Таким образом, у компании HUAWEI увеличилась инвестиционная привлекательность за счет комплекса различных факторов, которые оказали существенное влияние на инвестиционную привлекательность компании и в настоящий момент инвестиционная привлекательность компании находится на достаточно высоком уровне. В течение последних нескольких лет компания имеет определенные трудности с тем, что многие прогнозы, строящиеся даже на краткосрочную перспективу не оправдываются, общий доход падает, а расходы на разработку новых решений растут. Компания терпит убытки не только в финансовом плане, но и в организационном, увольняя 10 тыс. сотрудников по всему миру. В связи с этим перед компанией стоит одна из главных и непростых задач — поиск нового стратегического партнера, с помощью которого IBM сможет укрепить свои позиции. Несмотря на то, что данные компании являются одними из крупнейших в мире, у каждой из них есть определенные слабые стороны, которые требуют скорейшего устранения, а также угрозы, со стороны внешнего воздействия, которые не должны отодвигаться на второй план, а, напротив, должны постоянно учитываться в деятельности компании. При реализации плана M$A сделки обе компании смогут получить определенный выигрыш, с одной стороны, путем усиления своих преимущественных позиции (сильных сторон), а, с другой — компенсировать слжившийся на протяжении многих лет ряд проблем. Например, компании сможет преодолеть неплатежеспособность покупателей за счет диверсификации бизнеса, а также сможет решить проблемы, связанные с потерей сегмента рынка за счет высоких цен и высокой конкуренции путем внедрения новых технологических решений и конкурентных преимуществ. Потенциальная операция по интегрированию двух компаний имеет хорошую перспективу.
Основываясь на большом опыте в технологической отрасли, а также имея хорошую финансовую базу, данное объединение может дать достаточно перспективные результаты. Необходимо также отметить несколько важных моментов. Во-первых, данная сделка должна иметь дружественный характер, поскольку обе компании уже в течении последних двух лет заинтересованы в тесном сотрудничестве друг с другом. Во-вторых, сам процесс объединения компаний должен технически совершаться как сделка по поглощению. Именно эта финансовая сторона сделки послужит поводом к тому, чтобы совершать поглощение. Однако на практике реальный процесс поглощения между двумя крупными компаниями происходит достаточно редко. Чаще всего одна компания покупает другую и по договоренности позволяет заявлять о том, что происходит слияние, хотя технически происходит настоящее поглощение. Часто бывает так, что компании не хотят афишировать фактическое поглощение в силу того, что для крупной компании быть купленной не так солидно, как объединиться с равноценным себе партнером, как в нашем случае, или же конкурентом.
Поэтому делается вид, что произошло равноправное слияние. Примером такого поглощения может быть компания DaimlerChrysler: Daimler-Benz выкупил Chrysler, но выставил сделку как равноправное слияние. Основной целью этого объединения является постижение и решение первоочередных бизнес-задач для того, чтобы перейти в новую эру мобильного бизнеса. Если же говорить о преимуществах данной сделки для каждой компании в отдельности, то, данное соглашение сможет значительно поправить плачевное финансовое положение компании, которая терпит серьезные убытки уже довольно длительный период времени. Интегрируя свои облачные сервисы в сможет удовлетворять запросы своих пользователей в программном обеспечении для мобильных устройств в таких областях, как здравоохранение, продажи, банковские услуги, страхование, телекоммуникации и др. Если же говорить об общих выгодах, которые получит интегрированное предприятие, то одним из плюсов можно назвать тот факт, что объединенная компания сможет уменьшить затраты на аренду помещений и сэкономить на объединении дублирующих отделом, отвечающих, в частности, за финансовую деятельность, кадры, закупки, иными словами сделать более оптимальную организационную структуру компании, сложность которой не будет мешать организации деятельности компании в целом. На финансовые результаты процесса поглощения предприятий и успех реализации интеграции в компании HUAWEI оказывают влияние множество различных факторов. Часть факторов относится к управлению сделкой по поглощению в момент, когда предприятие еще только собирается совершить ее и в начале процессов интеграции компании HUAWEI и относится ко всей структуре предприятия, которое осуществляет сделку. Другая часть факторов связана с проектами, которые будут реализовываться в ходе поглощения предприятия. Перспективы развития компании HUAWEI связаны непосредственно с профилем деятельности компании.
HUAWEI уделяет существенное внимание сегменту мобильных устройств, активно расширяя модельный ряд в данной сфере. На сегодняшний момент компания предлагает один из самых обширных ассортиментных портфелей среди производителей мобильной техники. В этом плане компания осуществляет производство мобильных телефонов, смартфонов, интеллектуальных часов с встроенными фитнес-адаптерами, планшетов, ноутбуков, нетбуков и пр. Необходимо отметить, что в ассортименте продукции компании HUAWEI уже устаревшие позиции, к примеру, нетбуки и мобильные телефоны, которые не пользуются активным спросом и ориентированы на узкую группу потребителей, но компания не останавливает производство данных устройств в силу их ориентации на низкобюджетный сегмент потребителей. Помимо этого, компания активно работает над предложением смартфонов в категории бюджетных устройств. Также компания предлагает среднебюдженые и премиум-устройства класса А. Однако, ассортиментный ряд компании настолько широк, что рядовому потребителю достаточно сложно сразу определить какое устройство ему более привлекательно с точки зрения выполняемых функций. Так, устройства- смартфоны, получившие широкое распространение и популярность среди рядовых пользователей имеют самые разнообразные приставки, что не дает возможности сразу установить связь потребителя с данным товаром. В этом заключается существенная проблема в использовании стратегии широкой дифференциации продуктовой линейки компании HUAWEI, так как нарушается процесс построения четкой коммуникации с потенциальным потребителем.
Таким образом, у компании HUAWEI в настоящее время существуют некоторые сложности в осуществлении технической поддержки устройств при обновлении программного обеспечения в силу широкого модельного ряда. Кроме того, наличие проблемы построения коммуникации с потребителей в силу значительности ассортимента определяет необходимость тщательной работы маркетинговой службы, что увеличивает издержки или же сокращения ассортимента до уровня наиболее актуальных продуктов. Для компании HUAWEI важным является сокращение ассортиментного ряда для оптимизации издержек и модернизации маркетинговой стратегии. Кроме того, компания может отказаться от продуктовой дифференциации в пользу дифференциации сервисной, улучшим сервисную поддержку потребителей, что позитивно может сказаться на восприятии бренда улучшить и без того положительный имидж международной компании.
Сокращение ассортиментного ряда, то есть оптимизация стратегии продуктовой дифференциации и большее внимание относительно сервисной дифференциации дадут возможность построить более четкое позиционирование производителя. К примеру, как лидера среднебюджетных устройств с достаточно высоким качеством. Такая концепция позволит компании сформировать более ясное представление о потенциальном потребителе, а кроме того проводимые маркетинговые исследования станут более адресными, а получаемая информация может стать более эффективной с точки зрения ее использования для улучшения продуктов компании. Оптимизация продуктовой дифференциации и более активная работа с потребителями в рамках модернизации сервисной модернизации даст возможность улучшить качество технической поддержки в области обновления программного обеспечения. Незначительный ассортиментный ряд позволит сократить издержки на последующую поддержку, а кроме того, такой подход позволит высвободить рабочее время для осуществления разработки инновационных решений в области улучшения уже существующих продуктов. Достаточно важно для компании построить четкую концепцию преемственности устройств, что в условиях широкой дифференциации достаточно непросто. Принцип преемственности позволит более четко осуществлять позиционирование продукции компании, что положительно может сказаться на результатах продаж на российском и в целом глобальном рынке электроники. Таким образом, предлагаются следующие рекомендации: оптимизация продуктовой дифференциации в плане сокращения ассортиментного ряда, большее внимание сервисной дифференциации в области технологической поддержки потребителей продукции компании HUAWEI. Предлагаемые предложения дадут возможность сократить издержки на осуществление технологической продукции.
К примеру, на сегодняшний момент компания тратит на осуществление поддержки потребителей, обновляя программное обеспечение мобильных устройств порядка 25 млрд долл., кроме того компания ежегодно тратит порядка 4 млрд. долларов на проведение маркетинговых исследование и работе по исследованию сервисного обслуживания потребителей мобильных устройств S amsung. Однако, в условиях угрозы снижения потребительского спроса и увеличения конкуренции — это достаточно высокие расходы. Кроме того, тратится значительный временной ресурс, который может быть направлен на улучшение существующих приоритетных продуктов. Рис.
3.1. Оценка рекомендаций стратегии развития по снижению рисков в компании HUAWEI, в млрд. долл. Требуется оптимизация продуктовой дифференциации в следующих сегментах: кнопочные телефоны, смартфоны, планшетов. Перечисленные сегменты сокращения это порядка в 2,5 раза позволит сократить расходы на техническую поддержку, а также дальнейшей работе по разработке устройств бюджетного сегмента, который не является столь прибыльным, как среднебюджетный. Таким образом, предлагаемые рекомендации позволят снизить риск увеличения издержек и выстроить более эффективное позиционирование компании HUAWEIна глобальном рынке электроники.
3.3. Анализ эффективности слияния компании HUAWEIВ 2016 году. компания HUAWEIпоказала хорошие финансовые и операционные показатели. На данные момент компания HUAWEIпродолжает стремительно развиваться, судя по объему выручки. Для того, чтобы оценить эффективность сделки слияния будем опираться на использование доходного подхода, несмотря на тот факт, что существует вероятность искажения результатов. В рамках данного подхода будем использовать дисконтирование денежных потоков, которые генерируются компаниями-участницами сделки. На базе оценки компаний будем анализировать эффективность сделки M&A.В данном параграфе сначала определим синергетический эффект, для оценки которого необходимо выбрать ставку дисконтирования, продисконтировать денежные потоки по ставке WACC, рассчитать текущую рыночную стоимость компаний и затем рассчитать PVa+b без синергии и с ее учетом. В конце можно определить эффективность проведения данной сделки. Исходя из того, что синергический эффект можно найти с помощью:
Синергия = PVa+b — (PVa + PVb) (1)А текущую стоимость интегрированной компании можно найти с помощью формулы:(2)где PVc — текущая стоимость компании, PV- текущая стоимость денежных потоков в течение прогнозируемого периода nTV — остаточная стоимость (т.е. после окончания прогнозируемого периода) Для дисконтирования денежных потоков будем использовать WACC каждой из компаний, т. е. WACC приобретающей компании и WACC приобретаемой компании. На основе данных по компаниям 3Leaf, FutureWei и HUAWEI проведем расчет WACC для объединенной компании ():Таблица 3.
4.Расчет средневзвешенной стоимости капитала для объединенной компании.
Показатель Объединенная компания 3Leaf, FutureWei до объединения, млрд.
долл.HUAWEI до объединения, млрд.
долл.Собственный капитал, млрд.
руб. СК769,133, 30 766,1Заемный капитал, млрд.
руб. ЗК6661,32 611, 7266 649,6Суммарный капитал, млрд.
руб. СК+ЗК7430,45 614, 7567 415,7Ставка налогообложения T0,20,20,2Коэффициент систематического риска β2,41,412,62Коэффициент систематического риска без учета влияния фин рычага βск0,430,860,33Безрисковая процентная ставка rf0,0680,0680,068Премия за риск (rm-rf)0,1620,1620,162Стоимость собственного капитала rск0,153 820,21630,146Стоимость заемного капитала rd0,0950,0950,095Средневзвешенная цена капитала WACC0,0910,10 290,089Для оценки объединенной компании нужно пересчитать коэффициент β, а следовательно, и ставку по собственному капиталу. Бета-коэффициент объединенной компании рассчитаем по следующей формуле:(3)Таким образом, определив новую ставку дисконтирования при расчете текущей рыночной стоимости объединённой компании без учета синергии, рассчитаем денежные потоки. Для этого просуммируем прогнозные значения денежных потоков анализируемых компаний и их остаточных стоимостей. Теперь можно посчитать текущую рыночную стоимость объединенной компании без учета синергии, сложив оцененные нами стоимости компаний.
Итого вышло 129,19+583,89=713,08 млрд долл. Следующим этапом рассчитаем текущую рыночную стоимость объединенной компании с учетом синергии. По прогнозам экспертов, в результате объединения будет рост объема продаж из-за расширения зоны покрытия новых регионов. Отсюда, ориентировочно прогнозный темп роста составит 6%. Отсюда можно определить прогнозируемые денежные потоки объединенной компании и потом рассчитать текущую стоимость с учетом синергии. Таблица 3.
5.Расчет текущей стоимости объединенной компании с учетом синергии.
ПоказательОбъединенная компания0,091Текущая стоимость ден.
потоков за прогнозируемый период, млрд.
руб.367,16Приведенная остаточная стоимость, млрд.
руб.402,35Текущая рыночная стоимость компании, млрд. руб.
769,52Путем сопоставления результатов можно определить выгоды в результате поглощения3Leaf, FutureWei.769,52−713,08 = 56,44 млрд долл. — оценка синергического эффекта. Теперь можно рассчитать эффективность сделки по приобретению компании, которая равна: Синергия — Расходы на интеграцию + Текущая стоимость поглощаемой компании (4)Расходы на интеграцию находим как сумму цены сделки и долга поглощаемой компании. Таблица 3.
5.Расчет эффективности сделки по приобретению компании.
ПоказательМлрд.
долл.Синергический эффект56,44Цена сделки76 Долг компании36,4Итого расходы на интеграцию112,4Текущая рыночная стоимость 3Leaf, FutureWei129,373,34Оценка = 56,44 — 112,4 + 129,3 = 73,34 млрд.
долл.Таким образом, прогнозируется синергический эффект в 56,44 млрд.
долл., что составляет примерно половину стоимости приобретаемой компании. Оценивая инвестиционную привлекательность, можно сказать, что компания HUAWEIимеет средний, удовлетворительный уровень инвестиционной привлекательности, оцененный нами в 0,7072. Т. е. чем ближе данный показатель к 1, тем более компания инвестиционно привлекательна. Снижение данного показателя было вызвано не максимальными оценками деловой репутации, положения на рынке, акционеров компании. Также было выявлено, что «золотое правило экономики», а также его расширенное соотношение не выполняются. Более того, мы видим снижение показателей (коэффициенты рентабельности, платежеспособности и др.) по оценке качества прибыли. Также стратегически компания представлена малоэффективной, т.к. показатели динамики за рассматриваемый период ухудшились при соотнесении фактических показателей с нормативными. Среди важных факторов, влияющих на капитализацию сливаемой компании, можно обозначить чистую прибыль, операционный денежный поток, выручку от продаж. Таким образом, несмотря на среднюю оценку инвестиционной привлекательности компании и положительное прогнозируемое значение NPV сделки и синергического эффекта, можно оценить сделку как эффективная.
Заключение
.
Слияния и поглощения (М&А) компаний представляют собой совокупность стратегических действий собственников капитала, заключающихся в установлении финансового контроля над одним или несколькими хозяйствующими субъектами посредством приобретения дата в их капитале, либо покупки всех или основных активов, а также объединении с другими собственниками капитала на паритетных условиях, для достижения положительного экономического эффекта, приводящего к росту стоимости первоначально вложенного капитала. Покупатель бизнеса (стратегический инвестор) на первом этапе проводит оценку своей рыночной стоимости, рассматривает стратегии, которые могут ее увеличить, в итоге принимает решение о поглощении. На втором этапе осуществляется поиск потенциальных кандидатов на поглощения, составляется база данных, происходит сбор информации. На третьем этапе осуществляется оценка рыночной стоимости бизнеса каждого потенциального кандидата. На четвертом этапе происходит оценка инвестиционной стоимости бизнеса после объединения с каждым кандидатом, устанавливается наиболее привлекательный кандидат с позиции максимальной величины инвестиционной стоимости. также определяется диапазон цены н ее оптимальная величина.
На пятом этапе осуществляется выбор единственного, наиболее привлекательного, для поглощения инвестора. На шестом этапе осуществляются торги в пределах установленного диапазона цены. На седьмом этапе составляется план поглощения с установлением сроков интеграции и плановых показателей бизнеса. В свою очередь, продавец бизнеса (инвестор) на первом этапе осуществляет оценку рыночной стоимости бизнеса (как минимальной цены продажи), рассматривает альтернативы того, чтобы не продавать бизнес, в итоге принимает решение о дивестировании (продаже бизнеса). На втором этапе осуществляется поиск потенциальных инвесторов, происходит сбор информации.
На третьем этапе осуществляется оценка инвестиционной стоимости объединенного бизнеса для каждого инвестора, устанавливается диапазон цены, а также оптимальная ее величина. На четвертом этапе осуществляется выбор нескольких потенциальных инвесторов, исходя из критерия максимальной инвестиционной стоимости. На пятом этапе осуществляются торги в пределах установленного диапазона цены. На шестом этапе составляется план дивестирования, в котором определяются условия оплаты и сроки перехода прав на бизнес. Отметим, что экономический (также встречается как синергетический) эффект от слияний и поглощений компаний заключается в разнице стоимости компании после объединения (инвестиционная стоимость) и стоимости бизнеса. функционирующего отдельно (рыночная стоимость). Однако этот эффект может быть как положительный (прирост стоимости), так и отрицательный (разрушение стоимости), и проявляться он может в различных составляющих системы и тех бизнес-процессах, которые использует компания при осуществлении своей деятельности. Это в конечном итоге отражается на величине денежных потоков, генерируемых инвестированным в бизнес капиталом, и на норме отдачи (доходности) таких инвестиций. Слияния и поглощения становятся все более популярной стратегией развития организаций во всем мире, в том числе и в России. Это касается как коммерческих предприятий, так и бюджетных учреждений с той разницей, что если в первом случае речь идет об увеличении коммерческой выгоды объединившихся компаний, то во втором случае преследуется цель более эффективного использования государственных бюджетных средств. В типичных сделках по слияниям и поглощениям построение культуры отходит на задний план.
Однако исследования показывают, что большинство организаций, переживших процедуру слияния или поглощения, сталкиваются с серьезными проблемами в области интеграции культур. Применение концепции организационного развития в объединенных компаниях может оказать существенное позитивное воздействие на ускорение процесса интеграции культур. При этом под организационным развитием понимается долгосрочная программа по совершенствованию процессов организационного обновления и принятию решений посредством более эффективного управления организационной культурой, с использованием теорий и методов прикладных наук о поведении. Методы, о которых идет речь, включают в себя диагностические мероприятия, деятельность по построению команд, межгрупповую работу, изучение обратной связи, тренинги, структурные изменения, посредничество при разрешении конфликтов, планирование жизни и карьеры, мероприятия по разработке структуры целей, управление стратегией, мероприятия по организационной трансформации и пр. В случае объединения организаций методы организационного развития могут быть применены для диагностики текущего состояния культуры, ее желаемого конечного состояния, для определения шагов по пере-ходу из состояния «как есть» в состояние «как должно быть», а также распространения и укрепления желательных норм, правил поведения, ценностей и других элементов культуры. Применение методов организационного развития — диагностики организационной культуры, культурного анализа, построения командной работы, получения обратной связи, образовательных семинаров — дает возможность выявить различия в восприятии текущего и желаемого состояния культуры, а также сформулировать предложения по изменению организационной культуры. В большинстве сделка M&A предполагает финансовые мотивы, противопоставленные интересам акционеров и топ-менеджеров компании. Возникает конфликт, в котором управляющий персонал стремится увеличить затраты на содержание себя, обуславливая это ростом компании и усложнением структуры управления. С другой стороны, миноритарии хотят увеличить прибыль на акцию, за счет финансовой синергии, которая возникает путем сделки M&A. А мажоритарии, в свою очередь, преследуют налоговые мотивы, при которых должно быть снижение прибыли и ее реинвестирование в M&A.Подводя итоги можно сказать, что интеграция целесообразна, если в результате ее проведения возникает эффект синергии, дающий дополнительные финансовые, производственные и управленческие конкурентные преимущества. В свой черед, отсутствие синергии может быть обусловлено плохой организацией сделки, технологическим несоответствием, а также несоответствие уровня производства поглощаемой компании потребностям главного предприятия.
Также, можно сказать, что сделки M&A это — часть корпоративной стратегии компании HUAWEI, определенная воздействием как внешних факторов, предполагающих глобализацию, так и внутренних, предполагающих усиление позиций на рынке, рост доходности и получение других конкурентных преимуществ.
Список литературы
Андреева О. В. Модернизация финансовой стратегии крупных корпораций: концептуальные направления // Пространство экономики. 2016.
№ 3−3 С.69−73.Андреева А. В. Инновационные стратегии развития финансовых корпораций // Пространство экономики. 2015. № 3−2 С.86−89.Аникеева А. В. Региональные аспекты слияний и поглощений предприятий в секторе малого и среднего предпринимательства // Экономика региона. 2009.
№ 3 С.194−198.Бабкин С. Г. Слияния и поглощения — уточнение терминологии // Бизнес в законе. 2015. № 5 С.215−218.Бальков В. А., Гарипов Р. И.
Методика разработки финансовой стратегии корпорации // Междисциплинарный диалог: современные тенденции в общественных, гуманитарных, естественных и технических науках. 2016. № 1 С.192−196.Барсегов С. С. Управление человеческим капиталом в финансовой стратегии корпорации // Пространство экономики. 2016. №.
4−3 С.154−156.Бердюгин Д. В. Оценка научно-технического потенциала отраслей высоких технологий Китая // Известия ИГЭА. 2016. № 5 С.93−96.Богданова Н. А. Слияния и поглощения организаций: анализ теоретических положений // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. 2011.
№ 8 (225) С.94−101.Борисова В. Д., Талиманчук А. В. Взаимосвязь финансовой стратегии с другими ключевыми стратегиями корпорации // Известия ПГУ им. В. Г. Белинского. 2016. № 24 С.234−238.Варвус С. А., Клименкова А. М. Роль процессов слияний и поглощений в российской экономике // Science Time. 2014. №.
7 (7) С.48−57.Вердиев Д. О. Управление рисками в сделках слияний и поглощений // Вестник МГИМО. 2015. № 3 (42) С.232−238.Воронина Н. В., Бабанин В. А., Веслова А.
В. Теоретические аспекты слияний и поглощений в современных условиях // Дайджест-финансы. 2016. № 5 С.13−21.Воронина Н. В., Бабанин В. А., Веслова А.
В. Теоретические аспекты слияний и поглощений в современных условиях // Дайджест-финансы. 2014. № 5 С.13−21.Вотчаева А. А.
Роль финансовой стратегии в развитии предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2015. № 3 (42) С.153−155.Доброва К. Б. Управление финансово-экономической стратегией промышленной корпорации // МИР (Модернизация. Инновации.
Развитие). 2016. № 4 С.101−107.Едронова В. Н., Графическая интерпретация финансовой стратегии корпорации // Финансы и кредит. 2015. № 13 (253) С.2−4.Еремкин В. А., Рыбалкин В. В. Входные барьеры на российском рынке высокотехнологичной продукции и роль государственных институтов в их снижении // Экономический журнал. 2014.
№ 1 (33) С.64−78.Ермолов М. Г. Модель программы проведения сделки слияния и поглощения в банковской сфере // Вестник АГТУ. Серия: Экономика. 2014. № 4 С.55−61.Зыза В. П., Алексеенко А. Г.
Институциональные барьеры на пути неэффективных слияний и поглощений: история и современность // Проблемы современной экономики. 2014. № 4 (52) С.75−77.Иванова А. С.
Трансформация организационной культуры в процессе слияний и поглощений // Проблемы современной экономики. 2010. № 3 С.209−212.Каячев Г. Ф., Пекшева В. С. Стратегическое управление фирмой: эволюция подходов и роль реальных опционов в современном менеджменте // Вестн. Том. гос. ун-та.
Экономика. 2015. № 1 (9) С.28−37.Кокин А. С., Назарян А.
В. Актуальность разработки и внедрения финансовых стратегий на базе инновационных технологий в корпорациях нефтеперерабатывающего комплекса // Вестник ННГУ. 2008. № 6 С.192−197.Кондратьев Н. И. Современные аспекты слияний и поглощений транснациональных корпораций // Вестник ТГУ. 2014. №.
5 С.168−171.Кондратьев Н. И. Эволюция слияний и поглощений транснациональных корпораций в условиях глобализации экономики // Вестник ТГУ. 2015. № 7 С.18−21.Конева О. В. Сущность сделок слияния и поглощения в России: теоретический аспект // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2015. №.
2 С.121−123.Кондратов Д. И. Мировой финансовый рынок на современном этапе: рост инвестиционной активности развивающихся стран // Российский внешнеэкономический вестник. 2013. № 10 С.51−70.Конягина М. Н. Прагматический подход к оценке эффективности корпоративных отношений банка // Вестник ЛГУ им.
А.С. Пушкина. 2015. № 1 С.105−111.Королева Е. В. Стратегические альянсы: зарубежный опыт и российские особенности // Российский внешнеэкономический вестник. 2014.
№ 5 С.3−13.Костюнина Г. М. Китайская практика слияний и поглощений // Российский внешнеэкономический вестник. 2010. № 5 С.14−23.Латыпова С.
И. Этапы слияний и поглощений // Современные наукоемкие технологии. 2014. № 7 С.104−106.Луганцев А.
М. Реструктуризация компаний в форме слияний и поглощений // Пространство экономики. 2014. №.
2−2 С.72−75.Марков А. К. Инновационная стратегия предприятий в условиях конкуренции // Российский внешнеэкономический вестник. 2016. № 2 С.40−51.Масленченко С. В. Актуальные тренды в развитии и регулировании интернет-экономики // Вестник Бел.
ЮИ МВД России. 2014. № 2−1 С.114−119.Мецгер А. А. Органы корпоративного управления в китайских компаниях // Управленец. 2016. № 2 (48) С.53−60.Михель В.
С. Определение и выбор финансовой стратегии корпорации // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие).
2015. № 1 (21) С.112−117.Мишин М. С. Ограничения структурирования трансграничных сделок слияний и поглощений при учете ожиданий рынка // Корпоративные финансы. 2014. № 3 (31) С.83−93.Мочалова Л. А. Модель риск-ориентированной финансовой стратегии корпорации // Вестник Сиб.
ГАУ. 2016. № 2 С.170−174.Омарова З. К. Оценка синергетического эффекта при реструктуризации бизнеса предприятий сферы услуг в форме слияния и поглощения // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2015. №.
5 С.185−188.Орехов С. А., Семенова С. В. Модель сделки слияния и поглощения // ТДР. 2015. № 8 С.146−149.Патрик А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний.
М.: Альпина Паблишер, 2016. — 741с. Платонов А. М. Проблемы оценки эффективности слияний и поглощений как стратегических инструментов развития бизнеса // Известия ИГЭА. 2014. № 3−4 С.59−63.Попова О.
В., Псурцева Д. Н. Слияние и поглощение компаний в телекоммуникациях // T-Comm. 2014. №.
12 С.70−74.Попова Е. В., Генералова А. В. Синергетический эффект в сделках слияния и поглощения // ТДР. 2014. № 5 С.16−18.Пронин М.
В., Терехин В. И. Формирование организационно-экономического механизма слияний и поглощений // Вестник ТГУ. 2015. № 5 С.157−162.Рацин Е. В. Необходимость государственного регулирования процесса слияния и поглощения // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика.
2015. № 1. С.45−49Ребров Р. А. Финансирование слияний и поглощений за счет заемных средств // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2014.
№ 2 С.104−108.Резник Г. А., Яшина О. В. Клиентоориентированность корпорации как вызов времени // Проблемы современной экономики. 2015. №.
2 (46) С.171−175.Романенко О. А. Типы сокращения компаний и методология дивестирования // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2015. № 5 С.131−135.Руденко М.
Н. Мотивы создания стратегических альянсов // Вестник ПГУ. Серия: Экономика. 2015. №.
4 С.110−117.Руденко М. Н., Оборина Е. Д. Теоретические аспекты консолидации предпринимательских структур в период экономической нестабильности // Вестник ПГУ. Серия: Экономика.
2015. № 1 С.124−133.Савалей В. В. К оценке эффективности финансирования сделок по слиянию и поглощению // Вестник ТГЭУ. 2015. № 4 С.25−41.Самошкина М.
В. Процессы слияния и поглощений предприятий сферы услуг // Сервис +. 2014. № 2 С.48−54.Сапунцов А. Л. Мотивы индийских и китайских компаний к расширению прямых иностранных инвестиций в страны Африки // Вестник МИЭП. 2012. №.
2 (7) С.12−17.Саратовский А. Д. Международные волны сделок слияний и поглощений // Вектор науки ТГУ. 2015. № 1 (31) С.184−188.Семенова С. В. Слияния и поглощения: формирование этапов процесса интеграции // ТДР. 2016.
№ 8 С.143−146.Серебряков М. М. Трансформация финансовой стратегии предприятия в современных условиях // Известия ПГУ им. В. Г. Белинского.
2016. № 28 С.532−539.Станков Д. К. Концептуальный анализ глобализации организационных структур путем их слияния и поглощения // ВЕЖПТ.
2011. № 7 (49) С.71−73.Терехин В. И., Пронин М. В. Проблемы и способ экономической оценки слияний и поглощений // Социально-экономические явления и процессы. 2012. №.
1 С.114−123.Ткаченко Д. Д., Инструменты прогнозирования финансовой стратегии корпорации // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2015. № 11 (245) С.2−10.Ткаченко Д. Д., Инструменты прогнозирования финансовой стратегии корпорации // Дайджест-финансы. 2015. № 2 (234) С.12−20.Устименко В.
А. Интеграционные процессы и рынок слияний и поглощений // Имущественные отношения в РФ. 2013. № 9 С.27−32.Федорова Т.
А. Стратегия управления стоимостью корпорации // Известия Тул.
ГУ. Экономические и юридические науки. 2009. № 2−1 С.126−131.Филатова О. В. Управление в IT-секторе в России и Китае: опыт построения организационной культуры // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Государственное и муниципальное управление. 2015.
№ 2 С.66−74.Чимаров А. Н. Виды финансирования слияний и поглощений с высокой долговой нагрузкой // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2011. № 2 С.181−185.Шарков Д.
А. &# 171;Дью дилидженс": фундаментальная процедура для структурирования сделок по слиянию и поглощению компаний // Проблемы современной экономики. 2015. № 1 (53) С.123−125.
