Типология У. Оучи — качественная методика оценки организационной культуры

Если вы все чаще действуете как «сеть команд» (независимо от того, как на данный момент выглядит ваша формальная организационная структура), сильная культура объединит людей. Почему команды делятся между собой идеями, а не соревнуются? Почему команда предоставляет другой своего эксперта, а не приберегает сокровище только для себя? Почему команда сосредоточена на потребностях клиентов, а не на внутреннем продвижении? Все это проявления развитой корпоративной культуры, подкрепленной сильной системой ценностей.

Взгляните на рейтинг лучших работодателей и рейтинг избранных компаний с наибольшей капитализацией «S&P 500» — и вы обнаружите, что в оба списка входят компании с высокоразвитой, сильной культурой. Например, у Quicken Loans (один из лучших работодателей и бессменный лидер ипотечного рынка) есть целая книга по корпоративной культуре -«ISM's of Quicken Loans». В этом сборнике содержатся священные принципы культуры компании — примеры, истории и правила общения с клиентами.

В) Культура стимулирует инновации. Если в компании есть четко определенная культура, у работников есть чувство свободы и безопасности, ведь они знают, чего ожидать. Вот что рассказал вице-президент по работе с талантами влиятельной автомобильной компании. Они изучили самые удачные разработки за последнее десятилетие (и самые крупные неудачи) и обнаружили, что всех, кто добился успеха, отличает один и тот же признак: тесное взаимодействие между командами. Иначе говоря, разобщенную организацию ждет предсказуемый провал, потому что без взаимной поддержки людям сложно проявлять личную эффективность и раскрывать способности.

Дружелюбную и открытую атмосферу можно создать только там, где люди чувствуют себя востребованными, где их уважают и признают их право на индивидуальность. Все это достигается благодаря четко обоснованной (и документально подтвержденной!) культуре. Даже если ваша культура построена по принципу «вверх или за дверь» (up or out), донесите это до всех сотрудников и тогда между людьми восстановится взаимопонимание, а менеджеры смогут понять свою роль в продвижении организации.

Помните также и о том, что управлять культурой теперь намного сложнее. Заметьте, корпоративной культуре важно уделять внимание не только в период роста или слияния. Миллениалы становятся все требовательнее. Исследование, о котором говорилось выше, показало, что это огромная армия работников: у них есть дети, они стремятся к балансу между работой и личной жизнью, и ожидают достойного вознаграждения за эффективное лидерство. У 41% опрошенных миллениалов более четырех прямых подчиненных, причем большинство из них отказывается принимать стиль руководства своего генерального директора лишь на том основании, что тот занимает вышестоящую должность. Только треть миллениалов считают, что нынешняя работа позволяет им полностью раскрыть свой потенциал и 41% признают, что их личная продуктивность зависит от размеров семейного пособия, которое готова предоставить компания. В целом же все работники (от бэби-бумеров до миллениалов) стали гораздо требовательнее, что еще раз подтверждает, насколько важно развивать и поддерживать сильную корпоративную культуру.

Одна из важнейших задач HR-лидера в 2017 году — тесно сотрудничать с генеральным директором и руководителями ключевых подразделений компании, чтобы сформировать ваши основные ценности и определить инструменты для измерения корпоративной культуры.

Вовлеченность каждого сотрудника всецело зависит от того, насколько он разделяет и принимает ценности компании. Сотни исследований доказали, что высоко вовлеченные сотрудники более продуктивны и более внимательны к клиентам, более восприимчивы к инновациям и более преданы компании. Современный динамичный мир бросает нам серьезный вызов: как поддерживать высокий уровень вовлеченности?

Исследование Bersin by Deloitte «Employee Engagement research 2015» показало, что это комплексная задача, которая требует неусыпного внимания и контроля. Аналитики выделяют 20 ключевых драйверов вовлеченности (рисунок 3) — и ни один из них нельзя упускать из виду. Абсолютно все надо держать в фокусе и прислушиваться к обратной связи, чтобы вовремя устранить любую проблему.

Между тем, улучшений все нет. Взгляните на рисунок 4 — это данные сайта Glassdoor, который формирует рейтинги работодателей. За последние три года почти ничего не изменилось. Несмотря на то, что все поголовно озабочены вовлеченностью, у большинства компаний с этим по-прежнему проблемы — за исключением лучших работодателей в мире Итак, если вовлеченность — один из приоритетов года, чему мы можем научиться у лидеров? Аналитики долго и тщательно изучали эти данные, но не обнаружили каких либо характерных признаков, объединяющих компании, которым удается поддерживать неизменно высокий уровень вовлеченности персонала: размер, сфера деятельности ли возраст здесь ни при чем.

Впрочем, одна общая черта все-таки есть — правильное лидерство. На первом месте в этих компаниях — сотрудники, и поэтому руководители всех уровней каждый день заботятся о том, чтобы не только повышать производительность, но и достойно вознаграждать людей за работу.

Главный тренд 2017 года — не вовлеченность как самоцель. Самое важное то, как мы подходим к этому вопросу. Сегодня компании особенно активно внедряют инструменты непрерывного контроля вовлеченности. К ним относятся пульс-опросы, выходные интервью (exit interviews), удерживающие интервью (stay interview), открытые платформы для анонимных отзывов. Руководители подробно объясняют каждое значимое для компании изменение и проводят открытые собрания, чтобы дать людям возможность высказаться.

Большинство сотрудников хотят быть «сопричастными» компании и у каждого есть мнения, жалобы, предложения, которые очень полезно выслушивать. Ведь развить правильную «культуру слушания» означает дать выход важной информации, которая будет работать на вовлеченность.

Сейчас создана целая индустрия инструментов для обратной связи. Эксперты Bersin by Deloitte прогнозируют что большинство компаний внедрят или хотя бы протестируют эти инструменты, и скорее всего получат отличный результат. Вашему вниманию — солидный список поставщиков программных решений для самых разных задач Те, кто развивает «культуру обратной связи», не только повышают вовлеченность, но и совершенствуют процесс управления эффективностью в целом. Ведь сегодня успешное управление эффективностью полностью зависит от своевременной обратной связи, и необходимые инструменты встраиваются практически во все HR платформы, системы управления эффективностью и аналитики в реальном времени.

Последнее глобальное исследование «Global Human Capital Trends 2016: The new organization—Different by design» показало медленный, но уверенный прогресс.

Аналитики выяснили, насколько компаниям удается привести методы управления в соответствие с потребностями современного, «мультивозрастного» персонала, и отметили улучшения: хотя и незначительные, но все же постоянные (рис.

6).

Судя по ответам на вопрос «Как часто вы измеряете уровень вовлеченности?», бизнес стал уделять этому показателю больше внимания, но впереди у нас колоссальная работа. 64% компаний измеряют вовлеченность сотрудников раз в год, 11% - раз в квартал, и 7% делают это чаще одного раза в квартал. Однако 18% работодателей вообще не измеряют вовлеченность! Как ни странно, всего 4% компаний изучают настроения своих сотрудников в социальных сетях и это ничтожно мало, — отмечает Джош Берсин.

Модель AGIL основывается на том, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами исполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации ценности помогают ей адаптироваться к обстановке, достичь поставленных целей, объединить свои компоненты и доказать свою полезность людям и другим организациям, то такая культура будет влиять на организацию, ориентируя ее на достижение успеха.

Голландский ученый Говальд Ховстид, автор работ по психологии управления, назвал организационную культуру «психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет» .

Модель Г. Ховстида основана на следующих переменных:

• дистанция власти. Представляет собой степень неравенства между людьми, которую население конкретной страны считает допустимой;

• индивидуализм. Эта переменная характеризует ситуацию, при которой люди в конкретной стране предпочитают действовать как индивиды, а не как члены группы. Индивидуализм подразумевает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и о своих близких и несет ответственность за свои действия;

• мужественность. Отражает то, как люди, приверженные определенной культуре, относятся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые почти везде ассоциируются в большей мере с ролью мужчины;

• стремление избежать неопределенности. Представляет собой степень, с которой люди конкретной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. При этом под структурированными ситуациями следует понимать ситуации, для которых существуют ясные и четкие правила того, как следует себя вести. Подобные правила могут быть формальными, а могут быть основаны на национальных традициях;

• долгосрочность или краткосрочность ориентации в поведении членов общества.

Долгосрочная ориентация — это взгляд в будущее, который проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей.

Краткосрочная ориентация — это взгляд в прошлое и настоящее, который проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

Заключение

.

В большинстве существующих в настоящее время исследованиях по типологии культуры организации используется сравнительный подход. Сравнение типов организационной культуры позволяет выбрать образцы для освоения и заимствования.

Сравнивать типы организационной культуры можно по расстановке приоритетов в организационных ценностях, по соотношению стратегической и тактической политики, по типам структур управления, по способам интерпретации процессов управления и пр.

Однако при выборе типа организации культуры основным показателем выступает эффективность деятельности организации. Если эта цель не достигается, то необходим процесс изменения культуры.

Выбор типа организационной культуры — задача руководителя организации. В данном случае возможен лишь субъективный подход. Тем не менее, существуют некоторые общие рекомендации, которые позволяют улучшить микроклимат в организации и повысить ее организационную культуру.

1. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. — 504 с.

2. Виханский О. С. Наумов А.И. Менеджмент.: Учебник. — М.: Экономистъ, 2014. — 288 с.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. — М.: Гардарика, 2014. — 528 с.

4. Иванова Т. Ю. Теория организации: Учебник. — М.: КНОРУС, 2016. — 384 с.

5. Карташова Л. В. Никонова Т.В. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2012. — 220 с.

6. Макеева В. Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. — М.: ИНФРА — М, 2012. — 218 с.

7. Менеджмент: Учебник / Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2013. — 591 с.

8. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2011. — 480 с.

9. Организационное поведение: Учебник для вузов/ Под ред. Г. Р. Латфуллина. — СПб.: Питер, 2014. — 432 с.

10. Рогожин С. В. Теория организации: Учебник. — М.: Изд-во «Экзамен», 2012. — 320 с.

Организационное поведение: Учебник для вузов/ Под ред. Г. Р. Латфуллина. — СПб.: Питер, 2014. — 432 с.

Организационное поведение: Учебник для вузов/ Под ред. Г. Р. Латфуллина. — СПб.: Питер, 2014. — 432 с.

Макеева В. Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. — М.: ИНФРА — М, 2012. — 218 с.

Иванова Т. Ю. Теория организации: Учебник. — М.: КНОРУС, 2016. — 384 с.

Виханский О. С. Наумов А.И. Менеджмент.: Учебник. — М.: Экономистъ, 2014. — 288 с.