«Тормозом» в исследуемой компании служат частые проверки, задания, прямо не связанные со служебными обязанностями сотрудников.
Для повышения заинтересованности сотрудников во внедрении инновации и в слаженном, своевременном и четком выполнении ими своих должностных обязанностей с творческой инициативой, рекомендуется ввести ряд видов стимулирования, как материальных, так и не материальных, например:
— ценные подарки (к юбилею);
— моральные поощрения (благодарности, грамоты);
— дополнительные отпуска и отгулы;
— дополнительные транспортные льготы, организация отдыха (в т.ч.
заключение
договоров с санаториями и домами отдыха на групповой отдых в осенне-зимний период);
— страхование здоровья и жизни для отдельных категорий сотрудников, работа которых связана с риском;
— участие сотрудников в принятии решений по введению и реализации новшеств.
Таким образом, поощрять коллектив рекомендуется материальными способами (зарплатой, премией, социальным пакетом, разнообразными льготами и т. д.) и нематериальными методами.
В условиях совершенствования технологий, динамического изменения бизнес-среды и растущей конкуренции стоят задачи повышения эффективности управления предприятием, которые заключаются в повышении качества, оперативности и обоснования управленческих решений.
Для наиболее успешного выполнения поставленных задач рекомендуется автоматизировать мотивационную систему управления персоналом путем применения программного продукта «KPI MONITOR»,.
дающего возможность спроектировать и автоматизировать системы показателей предприятия любой сложности.
При этом программа решает весь спектр задач, связанных с автоматизацией системы KPI:
— собирает, систематизирует и обрабатывает данные;
— формирует и настраивает систему KPI и локальные показатели;
— осуществляет многомерную аналитику.
Таблица 2.15 — Возможности программного продукта «KPI MONITOR».
Корпоративные данные Консолидация Мониторинг и анализ ERP Автоматическая синхронизация аналитических справочников Глубокий анализ корпоративных данных CRM CSM ABC Шаблоны для импорта Консолидированная отчетность WMS Бух. Приложение Планировщик шаблонов Анализ взаимосвязей данных Файл Exel.
Выгоды от применения программного продукта «KPI MONITOR» заключаются в решении следующих задач:
— глубоком понимании бизнеса во всех взаимосвязях внутренних и внешних процессов;
— стратегическом направлении бизнеса — активности всех подразделений и сотрудников;
— увеличении темпов достижения стратегических целей;
— целенаправленном сосредоточении распределения всех ресурсов;
— оценке эффективности управленческих решений в рамках стратегии предприятия;
— понимании сотрудниками стратегических целей предприятия и своих персональных задач по их достижению;
— улучшении взаимодействия сотрудников и подразделений;
— повышении мотивации сотрудников за счет ясности персональных целей и задач.
2.4 ㅤ Оценка ㅤ экономической ㅤ эффективности ㅤ предложенных ㅤ мероприятий.
Определим суммарные результаты расчетов эффективности разработанного нововведения, т. е. общий прирост выручки, высвобождение численности сотрудников, снижение издержек, увеличение прибыли и др.
Рассчитаем объем выручки по проекту (),.
(1).
где — базовый объем выручки, тыс. руб.,.
— прирост объема выручки после внедрения инновации:
= 81 240,600 + 69 981,068 = 151 221,668 (тыс. руб.).
Определим численность персонала по проекту:
(2).
где — численность персонала по базовому варианту, чел.,.
— высвобождение (-), увеличение (+) численности, чел, Чпр= 205 + 25 = 230 (чел.).
Рассчитаем проектируемый уровень производительности труда:
(3).
ПТпр = 151 221,668 / 230 = 657,490 (тыс. руб.).
Определим проектируемый фонд заработной платы:
(4).
где — доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде;
— проектируемые изменения в размере фонда заработной платы в связи с изменениями новых штатных единиц (+), введение системы премирования, надбавок; сокращение персонала (-).
Фпр = 24,98×151 221,668 = 37 778,000 (тыс. руб.).
Определим среднегодовую (), среднемесячную () заработную плату:
(5).
(6).
= 37 778,000 / 230 = 164,250 (тыс. руб.).
= 37 778,000 / (230×12) = 13,688 (тыс. руб.).
Рассчитаем планируемую себестоимость:
Спр = 58 391,800 + 1628,53 = 60 020,330 (тыс. руб.).
Определим сумму прибыли от реализации услуг по проекту:
(7).
Ппр = 151 221,668 — 60 020,330 = 91 201,340 (тыс. руб.).
Определим сумму налога на прибыль:
(8).
где — ставка налога на прибыль.
Нп = 91 201,340×20% = 18 240,270 (тыс. руб.).
Рассчитаем чистую прибыль (прибыль, остающуюся в распоряжении):
(9).
Пч = 91 201,340 — 18 240,270 = 72 961,070 (тыс. руб.).
Полученные финансово-экономические показатели по проекту внедрения инновации сведем в табл.
2.16.
Таблица 2.16 — Основные финансово-экономические показатели по проекту внедрения инновации Наименование показателей Ед. изм. Величина показателя Изменение 2014.
Проект Абсолютное.
+/- Темп роста, % 1. Выручка от реализации Тыс. руб. 81 240,600 151 221,668 +69 981,068 186,14 2. Численность персонала Чел.
205 230 +25 112,20 В том числе основного персонала Чел. 185 211 +26 114,05 3. Среднегодовая выработка (среднегодовой объем выручки от реализации 1 работающего) Тыс. руб. 396,300 657,490 +261,190 165,91 4. Фонд заработной платы персонала Тыс. руб. 30 463,000 37 778,000 +7315,000 124,01 5.
Среднегодовая заработная плата 1.
работающего Тыс. руб. 148,600 164,250 +15,65 110,53 6.
Полная себестоимость Тыс. руб. 58 391,800 60 020,330 +1628,53 102,79 7. Затраты на 1 рубль реализации Руб. 0,72 0,40 -0,32 55,56 8. Прибыль от реализации Тыс.
руб. 22 848,800 91 201,340 +68 352,548 399,15 9. Прибыль на 1 рубль реализации Руб. 0,28 0,60 +0,32 214,29 10. Налог на прибыль Тыс.
руб. 4569,76 18 240,270 +13 670,510 399,15 11. Чистая прибыль Тыс. руб. 18 279,0 72 961,070 +54 681,95 399,15 12. Рентабельность продаж % 28,12 60,31 +32,19 214,47 13. Рентабельность деятельности % 39,13 65,81 +26,68 168,18 14.
Фонд потребления Тыс. руб. 4569,8 18 240,27 +13 670,47 399,15 15. Среднегодовой доход одного работающего Тыс. руб. 170,9 223,67 +52,77 130,88 16. Годовой экономическийэффект Тыс. руб. 18 279,12 54 720,8 +36 441,68 299,36.
Таким образом, исходя из результатов табл. 2.27, можно прийти к следующим выводам.
Объем выручки после реализации проекта мероприятий увеличится на 86,14% и составит 151 221,668 тыс. руб. При этом увеличится количество рабочих мест на предприятии с 205 чел. до 230 чел. (на 12,2%).
Таким образом, увеличивается среднегодовая выработка одного рабочего на 65,91% и составляет 657,49 тыс. руб.
Фонд заработной платы персонала также увеличивается ввиду создания новых рабочих мест.
Полная себестоимость услуг возрастает 2,79% и составляет 60 020,33 тыс. руб. При этом затраты на 1 рубль реализации снижаются практически в двое.
Прибыль предприятия увеличивается на 68 352,548 тыс. руб., а годовой экономический эффект — на 54 681,95 тыс. руб. Также увеличиваются показатели налога на прибыль и рентабельности.
С учетом увеличения показателя чистой прибыли фонд потребления возрастает на 13 670,47 тыс. руб., а среднегодовой доход одного работающего ГБУ «СЦ 44» — на 52,77 тыс. руб.
Таким образом, проведенные расчеты еще раз свидетельствуют о целесообразности разработки, организации и внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию мотивационного механизма ГБУ «СЦ 44».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Современный менеджмент является наукой и искусством одновременно, и их интеграция все более усиливается.
При этом следует отметить, что различными концепциями управления менеджмент рассматривался, как с точки зрения науки, так и с точки зрения искусства управления человеческими ресурсами.
Мотивация персонала является одним из наиболее важных аспектов кадровой политики любой организации, напрямую связанных со стимулированием сотрудников. Поощрять коллектив можно материальными способами (зарплатой, премией, социальным пакетом, разнообразными льготами и т. д.) и нематериальными методами. Зачастую перед организациями возникает задача наряду с материальным стимулированием использовать и нематериальные методы.
На разных этапах развития человечества мотивация к эффективному труду и управлению трудовыми ресурсами непосредственно на предприятиях является определяющим рычагом, который обеспечивает успешность предприятий и их конкурентоспособность. Именно по этим причинам на проблему эффективного использования персонала предприятий обращает внимание экономическая наука и практика.
Поэтому эти категории тесно связаны и взаимозависимы. Но в экономической теории они не всегда рассматриваются комплексно и системно, а зачастую мотивация труда раскрывается как экономический метод управления персоналом, а ее сущность определяется по-разному с использованием ограниченного круга классификационных признаков.
Известны методы материального и нематериального (морального) стимулирования к труду, которые совершенствуются в различных направлениях, без подчиненности мотивационному механизму, который к тому же требует более основательного определения.
В то же время рыночные условия экономики России требуют изучения показателей и классификационных признаков формирования мотивации и управления персоналом в единстве, как системы. Как известно, новые формы обобществления собственности в средства производства в различных компаниях побуждают к обобществлению коллективных и личных производственных интересов работников. Например, владение акциями предприятия и выплаты на них дивидендов стимулируют персонал предприятия также к улучшению своих личных и общественных результатов труда. Поэтому таким объединенным интересам работников должны соответствовать существующие мотивационные механизмы и система оплаты и стимулирования труда, содержащие способы справедливой дифференциации материального вознаграждения за трудовые усилия всего коллектива и каждого работника в отдельности.
В качестве объектов были выделены наиболее общие ориентиры, которые необходимо учитывать руководству организации.
2. Использования этой организацией качественно новых, инновационных подходов и методов управления предприятием в целом и трудовыми ресурсами, в частности, для обеспечения конкурентоспособности на рынке. По нашему мнению, решающее место должно занять стратегическое управление, которое считается одним из современных подходов адаптации к среде, обеспечению конкурентоспособности и длительному успеху предприятия.
Несмотря на освещение некоторых аспектов построения ССП, до сих пор отсутствуют исследования по адаптации их к условиям развития бизнеса в РФ и соответствию их стандартного набора специфике функционирования отдельных отраслей.
Использование Сбалансированной Системы Показателей в области управления персоналом позволит усовершенствовать систему принятия стратегических и тактических решений, оптимизировать использование ограниченных внутренних резервов развития предприятия по дальнейшему развитию конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.
Таким образом, ССП поможет решить две ключевые проблемы: эффективно оценивать результаты деятельности как предприятия в целом, так и отдельных подразделений и сотрудников, в частности, и реализовать стратегию.
Следует отметить, что на практике довольно часто возникают трудности именно при реализации стратегии предприятия: заметным становится серьезный разрыв между стратегическими целями и ежедневными действиями сотрудников, между видением руководства и инициативами.
Процесс внедрения системы рекомендуется разделить на два этапа:
Сформировать организацию, ориентированную на стратегическое управление на основе разработанной ССП.
Такое распределение обусловлено тем, что с самого начала внедрения ССП возникает необходимость изменения психологических установок на предприятии. Таким образом, разработка ССП становится частью плана стратегического развития и одновременно частью оперативного процесса.
Для стратегического управления, необходимо сначала рассмотреть методику разработки ССП, а затем методику ее внедрения.
Резюмируя вышесказанное, выделим ключевые принципы, на которых будет базироваться процесс разработки ССП:
— необходим инициатор и организатор процесса внедрения;
— необходимо определить масштаб проекта внедрения;
— сам процесс разработки ССП включает в себя несколько повторений;
— в процесс вовлекаются менеджеры высшего и среднего звена;
— проводится учет всех взаимоотношений;
— результаты обсуждений между сотрудниками получают официальный статус;
— этап внедрения готовой системы ограничен во времени;
— структура ССП совпадает со структурой ее составляющих.
Именно внедрение системы ССП и оценка деятельности сотрудников с помощью системы ключевых показателей позволит предприятию максимально полно стимулировать персонал и не допускать потери интереса к работе.
Проведенные расчеты финансово-экономических показателей подтверждают целесообразность разработки, организации и внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию мотивационного механизма.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
.
Распоряжение Правительства Москвы от 13 июня 2013 г. № 296-РП «О создании Государственного бюджетного учреждения города Москвы «Сервисный центр 44».
Устав Государственного бюджетного учреждения города Москвы «Сервисный центр 44», утвержден Распоряжением Департамента города Москвы по конкурентной политике от 26.
11.2014 г. № 70−10−13/14.
31.Малюк В. И., Немчин А. М. Производственный менеджмент. 2010. -288с.
Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г. Л. Азов. − М.: Е & М, 2012. — 230 с.
Алексеев И. В. Принципы организации подготовки персонала как предпосылка для регулирования развития предприятий / И.В. Алексеев// Вестник Алтайского государственного технического университета.- 2011. — № 3.
Балабанов И. Т. Менеджмент. Учеб. пособ. — СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2013. — 262 с.
Баранчеев В. П. Управление персоналом: обзор актуальных идей — М.: Спутник, 2012. — 142 с.
Берман, Б. Управление предприятием: стратегический подход:/ Б. Берман, Дж. Р. Эванс. — М.: Вильямс, 2012. — 1184 с.
Бланк И. А. Управление формированием капитала / И. А. Бланк. — М.: Омега-Л, 2013. — 365с.
Бороненкова С. А. Управленческий анализ: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 384с.
Булеев И. П. Управление персоналом в промышленных корпорациях: особенности развития и принятия решений: [Монография] / И. П. Булеев, С. В. Богачев, М. В. Мельникова. — Барнаул, — 2012. — 116 с.
Бычин В. Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации — М.: Информ — Знание, 2013. — 400 с.
Василевский А. И. История менеджмента: Курс лекций / А. И. Василевский. — М.: РУДН, 2014. — 259 c.
Виханский О. С. Стратегическое управление [Текст] М.: Гардарики, 2013.-296c.
Горшкова В. Г. Трудовой потенциал промышленного предприятия / В. Г. Горшков, В. Д. Маркова, Л. И. Калташова. — Барнаул: Алтайский государственный технический университет, 2012. — 458 с.
Данько М. Реорганизация предприятий в контексте формирования корпоративных структур / М. Данько // Вопросы экономики. — 2012. — № 1.
Добровинский А. П. Управление персоналом в организации [Текст] Томск: ТПУ, 2014. — 416 с.
Дорофеева Л. И. Менеджмент. Конспект лекций [Текст] М.: Эксмо, 2010. -192с.
Друкер П. Макьярелло Дж. А. Менеджмент [Текст] М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2014. — 704 с.
Дудкина, Л.В. и другие. Шпаргалки по трудовому праву: Учебное пособие [Текст] М.: Экзамен, 2012. -133c.
Дуракова И.Б., Волкова Л. П. и другие. Управление персоналом[Текст] М.: Инфра-М, 2013. — 569 с.
Дыбаль С. В. Финансовый анализ: теория и практика: Учеб. пособие. — Спб.: Бизнес — пресса, 2014. — 336с.
Ерайкулова Г. С. Айгаракова А.Н. Повышение эффективности системы управления персоналом / М.: Информ — Знание. — 2011 — 65 с.
Есаулова И.А. «Управление человеческими ресурсами организации» — ПГТУ — Пермь, 2013. — 72 с.
Захарова Т. И. Организационное поведение [Текст]М.: ЕАОИ, 2013. — 330 с.
Иванова С. В. Болдогоев Д. Борчанинова Э. и другие. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации [Текст] М.: Альпина бизнес букс, 2012. -278c.
Ильенкова С. Д. Кузнецов В.И. Основы менеджмента [Текст] 2014, — 262с.
Ильенкова С. Д. Кузнецов В.И. Социальный менеджмент [Текст] М.: ЕАОИ, 2013. — 116 с.
Кирсанова М. В. Современное делопроизводство [Текст] М.: Инфра-М, 2014. 288c.
Коновалова В. Г. Организация отбора и оценки персонала [Текст] М.: Экзамен, 2012. — 64 с.
Кочеткова А.И.
Введение
в организационное поведение и организационное моделирование [Текст]2013. 944с.
Кравченко А. И. История менеджмента. 2014. 5-е изд., -560с.
Лебедев В. М. Дисциплина труда [Текст]. — Барнаул, 2014.
Лебедев В. М. Стимулирование дисциплины труда на промышленном предприятии [Текст]. — Томск, 2014.
Мансуров Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала [Текст] СПб.: БХВ-Петербург, 2013.-С.
114.
Маркин Ю. П. Экономический анализ: учебное пособие для студентов, обучающихся по экономическим специальностям / Изд-во: Омега-Л, 2013 — 450 с.
Маслова В. М. Управление персоналом [Текст] М.: Юрайт, 2013. — 496 с.
Новоселов, В. И. Сокова А.Н. Делопроизводство в государственном аппарате [Текст] С.: Саратовского университета, 2014. -248c.
Паламарчук Г. Трансформация организационных структур в экономике / Г. Паламарчук, А. Паламарчук // Вопросы экономики.
— 2011. — № 12. — С. 40−46.
Переверзев М. Р. Шайденко.
Н.А.Басовский Л. Е. Менеджмент [Текст] М.: Инфра-М, 2013. — 330 с.
Потемкин В. К. Управление персоналом [Текст] СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013. — 340 с.
Пронников В.А. — «Управление персоналом в развитых странах». М. — 2011. — 136 с.
Розенцвейг, Фил Эффект Ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение [Текст] СПб: BestBusinessBoоks, 2014. -260c.
Сагиян С. Делопроизводство на компьютере [Текст] СПб: Питер, 2013. -256c.
Скворцов И. Б. Эффективность трудового процесса: методология, методы и практика: монография / И. Б. Скворцов. — Спб: Издательство НУ «Санкт-Петербургская политехника», — 2011. — 312 с.
Филиппов А. В. Система стимулирования персонала как способ повышения адаптивных качеств предприятия // Вестник Алтайского государственного технического университета. / Серия «Экономические науки». — 2013. — № 2.
Финансовый словарь / Благодатин А. А., Лозовский Л. Ш., Райзберг Б. А. — М.: ИНФРА-М, 2012 — 378 с.
Хальцбаур У. Event-менеджмент. 2012. 2-е изд., — 384с.
Чаплина А. Н. Менеджмент в вопросах и ответах. 2012. 219с.
Чернов Ю. Г. Анализ почерка в работе с кадрами [Текст] СПб.: БХВ-Петербург, 2013.-288 с.
Шакирова И. Э. Тренинги для персонала. Корпоративные стандарты обучения и оценки [Текст]М.: СПб: Речь, 2012. — 44c.
ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение, А Приложение Б Виды нематериального стимулирования Приложение В Удовлетворенность персонала характекристиками работы АНКЕТА ㅤ ИЗУЧЕНИЯ ㅤ МОТИВАЦИИ ㅤ ПЕРСОНАЛА ㅤ ЗАО ㅤ «ИЦ ㅤ «ТЕХНОХИМ».
Годовая бухгалтерская отчетность ГБУ «СЦ 44» за 2013;2014 гг.
Генеральный ㅤ директор
Коммерческий ㅤ ㅤ директор
Главный ㅤ бухгалтер
Первый ㅤ зам. ㅤ генерального ㅤ директора.
Зам. ㅤ генерального ㅤ директора.
Бухгалтерия.
Отдел ㅤ EPC ㅤ 2.14.
ㅤ Стратегии ㅤ мотивации ㅤ и ㅤ стимулирования ㅤ персонала ㅤ.
Вид ㅤ стратегии Описание ㅤ стратегии Стратегии ㅤ мотивации, ㅤ ориентированные ㅤ на ㅤ связь ㅤ с ㅤ миссией ㅤ и ㅤ целями ㅤ организации В ㅤ рамках ㅤ данной ㅤ стратегии ㅤ миссия ㅤ определяется ㅤ как ㅤ удовлетворение ㅤ организацией ㅤ конкретного ㅤ сегмента ㅤ общественных ㅤ потребностей. ㅤ Связь ㅤ между ㅤ миссией ㅤ и ㅤ стратегией ㅤ мотивации ㅤ имеет ㅤ этический ㅤ характер, ㅤ который ㅤ представлен ㅤ в ㅤ качестве ㅤ основополагающего ㅤ в ㅤ целях ㅤ формирования ㅤ системы ㅤ мотивации. Стратегия ㅤ поддержания ㅤ зарплаты ㅤ на ㅤ уровне ㅤ требований ㅤ рынка ㅤ труда Ориентация ㅤ на ㅤ средний, ㅤ установившийся ㅤ на ㅤ рынке, ㅤ уровень ㅤ заработной ㅤ платы. ㅤ Указанная ㅤ стратегия ㅤ обеспечивает ㅤ стабильность ㅤ в ㅤ оплате ㅤ труда, ㅤ равномерность ㅤ распределения ㅤ рабочей ㅤ силы ㅤ через ㅤ рынок ㅤ труда; ㅤ сильные ㅤ материальные ㅤ стимулы, ㅤ основанные ㅤ на ㅤ льготах; ㅤ уклонение ㅤ от ㅤ главного ㅤ недостатка ㅤ стратегий ㅤ превышения ㅤ среднего ㅤ уровня ㅤ зарплаты ㅤ - ㅤ отставания ㅤ роста ㅤ квалификации ㅤ от ㅤ роста ㅤ оплаты ㅤ труда ㅤ и ㅤ в ㅤ результате ㅤ нарушения ㅤ их ㅤ единства. Стратегии ㅤ мотивации, обусловливающие ㅤ позитивный ㅤ образ ㅤ организации Суммарное ㅤ вознаграждение ㅤ персонала ㅤ выполняет ㅤ важную ㅤ функцию, ㅤ имеющую ㅤ социальную ㅤ направленность, ㅤ и ㅤ способствует ㅤ формированию ㅤ ㅤ в ㅤ общественном ㅤ мнении ㅤ образа ㅤ компании, ㅤ который, ㅤ в ㅤ свою ㅤ очередь, ㅤ является ㅤ основой ㅤ привлекательности ㅤ организации ㅤ для ㅤ работающего ㅤ и ㅤ нанимаемого ㅤ персонала. Стратегии ㅤ мотивации, ориентированные ㅤ на ㅤ повышение ㅤ качества ㅤ трудовой ㅤ жизни Данные ㅤ стратегии ㅤ предусматривают ㅤ выполнение ㅤ следующих ㅤ требованиям: ㅤ вознаграждение ㅤ должно ㅤ полностью ㅤ обеспечивать ㅤ всеми ㅤ необходимыми ㅤ благами ㅤ самого ㅤ работника ㅤ и ㅤ членов ㅤ его ㅤ семьи: ㅤ средств ㅤ должно ㅤ быть ㅤ хватать ㅤ для ㅤ удовлетворения ㅤ разумных ㅤ потребностей, ㅤ обеспечивающих ㅤ жизнедеятельность, ㅤ высокую ㅤ работоспособность ㅤ и ㅤ доступ ㅤ к ㅤ благам, ㅤ обеспечивающим ㅤ развитие ㅤ сотрудника ㅤ и ㅤ членов ㅤ его ㅤ семьи; ㅤ вознаграждение ㅤ должно ㅤ увеличиваться ㅤ соразмерно ㅤ с ㅤ инфляцией, ㅤ повышением ㅤ цен ㅤ на ㅤ различного ㅤ рода ㅤ услуги, ㅤ в ㅤ связи ㅤ с ㅤ ростом ㅤ семьи.
Стратегии ㅤ мотивации, ориентированные ㅤ на ㅤ развитие ㅤ персонала В ㅤ так ㅤ называемых ㅤ растущих ㅤ и ㅤ обучающихся ㅤ организациях ㅤ периодичность ㅤ повышения ㅤ квалификации ㅤ и ㅤ переподготовки ㅤ проводятся ㅤ гораздо ㅤ чаще, ㅤ чем ㅤ принято ㅤ современными ㅤ нормами, ㅤ согласно ㅤ которым ㅤ сотрудник ㅤ должен ㅤ один ㅤ раз ㅤ в ㅤ три ㅤ года ㅤ пройти ㅤ повышение ㅤ квалификации ㅤ труда ㅤ по ㅤ тому ㅤ рабочему ㅤ месту ㅤ и ㅤ той ㅤ деятельности, ㅤ где ㅤ он ㅤ работает. ㅤ Помимо ㅤ этого, ㅤ все ㅤ большее ㅤ развитие ㅤ получает ㅤ повышение ㅤ квалификации, ㅤ ориентированное ㅤ на ㅤ специальные ㅤ программы, ㅤ связанные ㅤ с ㅤ инновационными ㅤ процессами, ㅤ происходящими ㅤ в ㅤ компании. Стратегии ㅤ мотивации, ориентированные ㅤ на ㅤ инновационную ㅤ активность ㅤ организации ㅤ и ㅤ персонала Данные ㅤ стратегии ㅤ связаны ㅤ со ㅤ стратегиями ㅤ развития ㅤ и ㅤ роста. ㅤ Инновационные ㅤ процессы ㅤ не ㅤ могут ㅤ эффективно ㅤ проходить ㅤ без ㅤ положительного ㅤ отношения ㅤ персонала, ㅤ так ㅤ как ㅤ нередко ㅤ сопровождаются ㅤ усложнением ㅤ и ㅤ интенсификацией ㅤ труда, ㅤ которые ㅤ не ㅤ вознаграждаются ㅤ надлежащим ㅤ образом. ㅤ.
В ㅤ этой ㅤ связи ㅤ необходимы ㅤ вознаграждения, ㅤ которые ㅤ обеспечивают ㅤ преодоление ㅤ порога ㅤ безразличия ㅤ или ㅤ даже ㅤ неприятия ㅤ инноваций, ㅤ возникающих ㅤ в ㅤ форме ㅤ разного ㅤ рода ㅤ барьеров ㅤ в ㅤ трудовом ㅤ и ㅤ организационном ㅤ поведении. Стратегии ㅤ мотивации, обеспечивающие ㅤ движение ㅤ персонала ㅤ в ㅤ связи ㅤ с ㅤ потребностями ㅤ организации Стабильность ㅤ и ㅤ движение ㅤ - ㅤ две ㅤ ключевые ㅤ стратегические ㅤ задачи, ㅤ которые ㅤ могут ㅤ быть ㅤ решены ㅤ за ㅤ счет ㅤ регулирования ㅤ вознаграждения. ㅤ Для ㅤ предотвращения ㅤ увольнения ㅤ сотрудника ㅤ предусматривают ㅤ применение ㅤ следующих ㅤ средств ㅤ материального ㅤ и ㅤ нематериального ㅤ стимулирования: ㅤ снятие ㅤ с ㅤ очереди ㅤ на ㅤ улучшение ㅤ жилищных ㅤ условий; ㅤ отчисление ㅤ детей ㅤ из ㅤ ведомственного ㅤ детсада; ㅤ приостановка ㅤ разного ㅤ рода ㅤ выплат ㅤ и ㅤ доплат, ㅤ установленных ㅤ увольняющемуся ㅤ сотруднику; ㅤ лишение ㅤ ведомственной ㅤ жилплощади.
Продолжение таблицы 2.16.
