Кредиторская задолженность сократилась на 27,9%, но остается высокой.
Основную кредиторскую задолженность предприятие имеет перед поставщиками.
В 2013 году собственный капитал не изменился. Заемный капитал уменьшился на 23,5%.Снизился темп роста долгосрочных обязательств на 50,3%, краткосрочные займы снизились на 26,7%, кредиторская задолженность на 25,5%.
Структуру пассивов также характеризуют коэффициент автономии — Ка, равный доле собственных средств в общей величине источников средств предприятия, и коэффициент соотношения заемных и собственных средств — Кз/с (плечо финансового рычага). Нормальные ограничения для коэффициентов Ка ≥ 0,5, Кз/с ≤ 1 означают, что обязательства организации могут быть покрыты собственными средствами. Отрицательно оценивается падение значения коэффициента автономии, свидетельствующего об увеличении финансовой независимости, и увеличение коэффициента соотношения заемных и собственных средств, отражающее усиление финансовой зависимости.
В 2012 году Ка на начало периода равно 0,3,на конец-0,26. В 2013 году Ка на начало периода равно-0,26,на конец-0,34. Предприятие находится в условиях финансовой независимости, но ему может не хватать привлеченных и собственных средств для крупных преобразований.
Покажем основные технико-экономические показатели отеля в таблице 15.
Таблица 15
Основные технико-экономические показатели деятельности гостиницы
Наименование показателя Ед. изм.
Величина показателя Отклонение 2012 2013
Абс. % Объем реализации услуг т. р. 164 646 170 212 5566 3,4 Численность работающих чел. 265 275 10 3,7 Себестоимость услуг т. р. 105 203 115 608 10 405 9,8 Затраты на 1 рубль реализации услуг
коп.
+4
6,3 Прибыль от реализации услуг т. р. 29 807 23 666 -5841 19,5 Рентабельность продаж % 3 3 0 0 Рентабельность деятельности % 36 31 0,05 13,8
По результатам анализа основных технико-экономических показателей можно сделать следующие выводы.
В 2013 году произошло увеличение объема реализации услуг отеля на 3,4% или 5566 тысяч рублей, составив в 2013 году 170 212 тысяч рублей. Прибыль от реализации услуг в 2013 году снизилась на 19,5% или на 5841 тысячи рублей по сравнению с 2012 годом.
Вследствие увеличения объема реализации услуг в 2013 году произошло увеличение себестоимости на 9,8%, поэтому уровень затрат на 1 рубль реализации в этот же период вырос на 6,3% или на 4 копейки.
Факты роста себестоимости, уровня затрат на рубль реализованной продукции и снижения прибыли, производительности труда характеризуют деятельность отрицательно.
Экономическая эффективность работы организации характеризуется показателями рентабельности, или доходности (прибыльности) организации.
Произведем расчет рентабельности продаж по формуле[12, с. 121]. :
R=P/A, (1)
Где Р-прибыль;
А-валюта актива баланса.
Итог актива баланса корректно рассчитывать по формуле[12, с. 128]. :
А=(Ан+Ак)/2, (2)
Где Ан-итог на начало периода;
Ак-итог на конец периода.
А12=(744 580+899255)/2=821 917,5 тыс. руб.
А13=(899 255+659950)/2=779 602,5
R 2012 г.= 29 807/821917,5 =3%
R 20 132 г.= 23 666/779602,5=3%
Расчет показывает, что в 2012/13 году на каждый вложенный рубль получено 3 копейки прибыли. Рентабельность продаж не изменилась.
Рентабельность деятельности определяется по формуле:
R=ВП/Выр, (3)
Где ВП-прибыль до налогообложения;
Выр.-выручка.
R 2012 г.= 36%; R 2013 г.=31%.
Рентабельность деятельности снизилась на 13,8%.
В таблице 16 приведены показатели безубыточности предприятия.
Таблица16
Показатели безубыточности за 2012; 2013 год Показатель 2012 год 2013 год Изменения (+;
-) Выручка от реализации продукции, т.руб. 164 646 170 212 5566
Прибыль (убыток), т. руб. 29 807 23 666 -5841
Полная себестоимость услуг, т.руб. 105 203 115 608 10 405
Сумма переменных затрат, т.руб. 96 987 102 316 +532 927
Сумма постоянных затрат, т.руб. 44 165 56 381 +524 427
Сумма маржинального дохода, т.руб.
+212 856
Доля маржинального дохода в выручке, %
40,5
— 0,58 Коэффициент валовой маржи 0,41 0,4 Порог рентабельности, руб. 107 719,5 140 952,5 +1 894 698
Запас финансовой устойчивости, % 34 17 -17
В 2012 году порог рентабельности составил 107 719,5 рублей, а выручка-164 646,что выше пороговой на 34%.
Из вышеприведенных расчетов видно, что в 2013 году нужно было реализовать услуг на сумму 140 952,5 рублей, чтобы покрыть все затраты. Фактически выручка составила170 212 рубля. что выше пороговой на 17%. Запас финансовой устойчивости в 2012 году снизился в два раза, что является тенденцией к снижению финансовой устойчивости компании.
К вышеперечисленным финансовым данным необходимо добавить тенденции по загрузке номеров.
В 2012 среднегодовая загрузка составила 69,1%, в 2013 году 66,5% (-2,6%).
Средняя цена номерного фонда в 2013 году составила 4750 руб./номер, в 2012 году-4610 руб./номер.
Критерием доходности продаж номерного фонда будет являться комплексный показатель, учитывающий оба фактора — среднюю цену (ADR) и загрузку номерного фонда (Occupancy,%) , — при этом нужно добиваться такой комбинации этих факторов, при которой общий доход номерного фонда гостиницы стремился бы к максимуму. Таким показателем в гостиничной индустрии является показатель дохода на каждый имеющийся в отеле номер — RevPAR, именно он и является основным фактором, подлежащим оптимизации в процессе продаж[46, с. 105].
RevPAR = ADR x Q % → max (4)
Подсчитаем общий показатель для 2012 года: RevPAR =4160*69,1%=287 456;для номера-149 256/220=1306 руб.
Для 2013 года: RevPAR=4750*66,5=315 875; для номера-182 875/220=1435,8 руб.
Показатель доходности повысился на 18,4%.
По итогам второй главы основные выводы следующие:
— В гостинице преобладает культура власти, как жесткое распорядительство без учета потребностей персонала. Такой тип культуры оправдан на начальных этапах работы, так как повышает организованность сотрудников. Со временем положительный эффект воздействия такого типа культуры может закончиться и сотрудники будут снижать производительность и эффективность труда.
— Корпоративная культура гостиницы документально не зафиксирована, фактически сотрудники не объединены общими ценностями и целями, нет системы повышения квалификации персонала при выявленной потребности персонала в профессиональном росте.
— Гостиница является прибыльной и доходной, но наличие только стихийной корпоративной культуры отрицательно повлияло на ее показатели. Так, рентабельность деятельности снизилась на 13,8%, прибыльность снизилась на 19,5%, рост доходности номеров произошел по причине роста цены. Таким образом, качественного роста показателей не произошло, на что в немалой степени повлияло отсутствие корпоративной культуры как дисциплинирующего и мотивирующего факторы.
3.МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.
1. Использование корпоративной культуры для мотивации и стимулирования персонала
В гостинице нет Положения о корпоративной культуре, а это значит, что персонал не объединен едиными ценностями, слабо представляет себе миссию и цели компании. Положение о корпоративной культуре для гостиницы «Бережки Холл» приведено в Приложении 3.
Наличие корпоративной культуры в компании означает ответственность персонала за качество работы. Для того чтобы мотивировать персонал, необходимо внедрить в ООО «Бережки Холл» «Положение о премировании», которое должно включать коэффициенты премирования повышающего и понижающего свойства (табл. 17).
Повышающие коэффициенты направлены на рост мотивации, понижающие коэффициенты нацелены на усиление дисциплины, что в совокупности повышает качество работы персонала.
Таблица 17
Перечень коэффициентов премирования
1. Повышающие коэффициенты премирования % За выполнение плана 0,2 За совмещение без ущерба качеству 0,2 За проявление инициативы в работе 0,2 За выполнение работы более высокой квалификации 0,3 За наставничество 0,2 За проф. мастерство, в лучшем качестве выполняемых работ 0,35 За опережение графика выполнения работы с соблюдением нормативного качества работ 0,25 За достижения в работе, которые принесли предприятию экономическую выгоду 0,4 За сверхурочную работу 0,3 ИТОГО: 2,2 2. Понижающие коэффициенты премирования: % За нарушения трудовой дисциплины 0,4 За невыполнение плана 0,3 За нарушения правил работы с оборудованием 0,5 Действие или поведение, снижающее имидж предприятия 0,1 За ненадлежащее состояние оборудования и рабочего места 0,2 ИТОГО: 1,5
Внедрение надбавки за выслугу лет позволяет удержать работников и мотивировать их к более продолжительному труду. Большая часть сотрудников работает 3−5 лет 39 человек. Предлагается сотрудникам, проработавшим три года выплачивать надбавку в 10% к окладу, за каждый дополнительный год прибавляется еще 2%. Допустим, сотрудник проработал в компании 5 лет, он получает надбавку к окладу- 14%, если проработал 10 лет — получает надбавку в размере 24%.
Таким образом, сотрудник будет заинтересован в долгой работе в компании. Сейчас средняя заработная плата сотрудника (оклад) составляет 17 тыс. руб. в месяц. Для сотрудника, проработавшего в компании 3 года, оклад будет составлять 18,7 тыс.
руб. При наличии коэффициентов премирования, уровень заработной платы может стать достаточно высоким. Приведем пример, сотрудник работает три года, получает оклад в месяц 18,7 тыс. руб. Сотрудник по итогам месяца должен получить премию за выполнение плана, совмещение, за профессиональное мастерство.
В итоге он получит премию = (18,7*0,2)+(18,7*0,2)+(18,7*0,35) =14,025 тыс. руб. Общая заработная плата составит: 18,7+14,025= 32,725 тыс. руб.
С внедрением такой надбавки персонал будет уверен в своей ценности для компании.
3.
2. Влияние профессионального развития и обучения персонала на корпоративную культуру. Разработка и проведение тренингов
На предприятии необходимо создать тренинговый центр, в котором будут проводиться обучающие мероприятия для персонала с помощью собственных тренеров (из опытных сотрудников) и приглашенных тренеров. Специальное помещение оборудовать не требуетсяв гостинице есть конференцзалы с необходимым оборудованием.
Сейчас в гостинице нет единой системы передачи и распространения знаний. Поэтому предлагается следующее.
Развитие знаний фокусируется на внутренних операциях в гостинице. Целью развития знаний является увеличение или приращение объемов знания, которые порождаются при возникновении новых моделей поведения и новых операций обслуживания, чему в большой степени способствует изучение новых потребительских тенденций.
Немаловажную роль в развитии системы управления знаниями играет мотивация персонала в получении знаний, которая представляет собой стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством знаний.
Гостиницам, ориентированным на развитие, свойственно работать на перспективу и готовить персонал к выполнению более сложных и ответственных обязанностей, чем те, которые они выполняют в настоящий момент. Гостиница «Бережки Холл» относится именно к таким гостиницам.
Представим программу обучения персонала службы приема и размещения в таблице 18.
Таблица 18
Программа обучения персонала Вид обучения Примерная стоимость обучения на одного сотрудника, руб. Обучение гостиничному продукту-тренинги.
Обучение для рядового персонала службы Приема и размещения: «эффективная работа службы приема и размещения»
Обучение для административного персоналаКурс администратор гостиницы
Тренинги проводит Бизнес Академия «МБА СИТИ» [51].
3.
3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры на предприятии
Для формирования положительного имиджа, повышения лояльности клиентов (что в итоге ведет к росту доходности) крайне важно получать обратную связь от клиентов и анализировать полученные отклики. Поэтому предлагается формирование системы показателей по выявлению удовлетворенности клиентов.
Построение индексов удовлетворенности гостей предусматривает систему мониторинга посредством проведения анкетирования на основе специальных опросных листов. Оценка качества предоставляемых услуг охватывает следующие блоки: качество номера; соответствие цен качеству; блюда и напитки ;работу персонала и обслуживание; решение проблем гостя персоналом гостиницы.
Каждый из этих блоков содержит, в свою очередь, множество критериев, по которым гость выставляет оценку.
Два последних блока направлены на отслеживание состояния внутреннего маркетинга на предприятии. Предполагается проводить мониторинг на регулярной основе не реже одного раза в полгода.
Основными показателями отчета, характеризующими работу, являются:
— Абсолютная удовлетворенность гостей пребыванием в гостинице (Complete Customer Satisfaction Score) — основной показатель.
— Индекс удовлетворенности гостей качеством жизни в отеле (Product Index).
— Индекс удовлетворенности гостей уровнем сервиса (Service Index).
При подсчете абсолютной удовлетворенности гостей пребыванием в гостинице (Complete Customer Satisfaction Score) используются ответы на один контрольный вопрос анкеты с пятибалльной шкалой Лайкерта (от «полностью удовлетворен», до «совершенно не удовлетворен»): рассчитывается по следующей формуле:
CCS Score =, (5)
Где, X — количество респондентов, полностью удовлетворенных пребыванием в отеле;
Y — общее количество респондентов, прошедших опрос;
Z — количество респондентов, не ответивших на вопрос.
При подсчете индекса удовлетворенности гостей качеством проживания (Product Index) учитываются следующие атрибуты:
— уровень качества номера;
— просторность номера ;
— качество меблировки ;
— уровень чистоты;
— уровень шума ;
— состояние техники.
При подсчете индекса удовлетворенности гостей обслуживанием (Service Index) учитываются следующие атрибуты:
— уровень работы персонала;
— уровень организации питания;
— уровень реагирования персонала на проблемы;
— уровень питания, его качества;
— доброжелательность персонала;
— результативность работы сотрудников для клиента;
— уровень обслуживания номеров;
— уровень подачи информации гостю.
Индексы удовлетворенности гостей качеством проживания и обслуживания строятся на основе атрибутов, оцениваемых гостями по 10-ти бальной шкале, и рассчитываются по формуле:
Index, (6)
гдеX1, X2… Xn — оценка по атрибуту индекса (например: общее качество номера или общее качество работы и обслуживания);
— Y1, Y2… Yn — вес данного атрибута в рассчитываемом индексе.
Проведем предварительную оценку удовлетворенности гостей. Было опрошено 50 гостей. Из них 3 не ответили на вопрос. Тогда по формуле (5)результат следующий:
CCS Score = =(35/50−3)*100%=74,5%
Оценка удовлетворенности качеством проживания. Определены весовые значения атрибутов и оценки гостей-табл.
19.
Таблица 19
Весовые значения атрибутов удовлетворенности качеством проживания и оценки гостей Атрибут вес Оценка гостей индекс Общее качество номера 0,1 52 52% Ощущение простора в номере 0,1 54 54% Состояние мебели в номере 0,1 73 73% Общее состояние чистоты в номере 0,2 62 124% Тишина и покой в номере 0,2 51 102% Общее техническое состояние 0,3 69 138% Общий индекс 90,5%
Оценка удовлетворенности качеством обслуживания.
Таблица 20
Оценка удовлетворенности качеством обслуживания Атрибут вес Оценка гостей индекс Общее качество работы и обслуживания 0,1 53 53% Общая оценка качества питания 0,1 61 61% Разрешение проблем персоналом гостиницы 0,1 60 60% Общая оценка завтрака, обеда и ужина 0,1 63 63% Отношение со стороны персонала 0,2 27 54% Эффективность работы персонала 0,2 23 46% Чистота и обслуживание номера во время проживания 0,1 61 61% Информация о мероприятиях и объектах на территории гостиницы 0,1 70 70% Общий индекс 46,80%
По результатам оценки видно, что слабой стороной является качество обслуживания и основные слабые местаотношение со стороны персонала, эффективность его работы. Данное исследование подтверждает ранее проведенное исследование методом «тайный покупатель».
Разработка и внедрения корпоративного стандарта обслуживания гостей. Стандарт обслуживания — это единый корпоративный стиль работы сотрудников с гостями. В первую очередь он необходим Службе приема и размещения.
Стандарт обслуживания гостей гостиницы представлен в Приложении 4.
Имидж гостиницы формируется для многих гостей с началом телефонного разговора с оператором или администратором службы приема и размещения.
Телефонный разговор должен происходить по определенным правилам, которые представлены в Приложении 5. Такой стандарт будет способствовать повышению культуры обслуживания гостей.
Таким образом, для совершенствования существующей стихийно сложившейся корпоративной культуры предложено:
— стандартизировать работу персонала и сделать постоянной практику повышения квалификации, для этого предложено организовать на существующей базе тренинговый центр. Центр можно организовать на базе действующего конференц-зала, оснащенного необходимым презентационным оборудованием. Обучение персонала будет проводиться как опытными сотрудниками, так и приглашенными тренерами.
— внедрить оценку качества работы гостиницы путем анкетирования гостей. Анкетирование целесообразно проводить раз в год, по итогам исследования составлять план корректирующих мероприятий, направленных на совершенствование качества обслуживания.
— создать Положение о корпоративной культуре, внедрить стандарты обслуживания и Положение о премировании. Все это в совокупности будет способствовать внедрению единых ценностей, формированию культуры и, как следствие, повышению качества обслуживания.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.
Основными элементами корпоративной культуры являются: Корпоративные издания; внутрифирменное обучение; наличие праздничных и знаменательных дат компании; корпоративные праздники и вечеринки; обратная связь руководства и коллектива, стандарты и нормативы поведения в организации.
В России корпоративная культура в основном устанавливается стихийно, чем меньше компания, тем меньше официальных атрибутов корпоративной культуры.
ООО «Бережки Холл» находится в Московской области, рядом с Москвой. Гостиница ООО «Бережки Холл» является гостиницей категории три звезды, расположена на въезде в город, имеет коэффициент загрузки номеров в 2013 году-66,5%, что ниже среднего по сегменту гостиниц данной категории на 6%. Доходность номеров повысилась за счет роста стоимости размещения на 18,4%. Отрицательным фактом является тенденция к росту финансовой независимости, возникновению которой во многом послужило обновление основных фондов преимущественно за счет собственных ресурсов.
При анализе комплекса маркетинга выявлено, что основной доход приносит номерной фонд, на втором месте по доходности стоят услуги питания. Сбыт услуг осуществляется через прямые каналы сбыта (сайт, ресепшн) и косвенныйтурагентства. Каналы сбыта являются традиционными, основным является интернет, то соответствует рыночным запросам клиентов.
Гостиница использует ценовую стратегию ориентации на конкурентов и дифференцированное ценообразование с учетом сезонности. Опрос клиентов показал, что цены устраивают большинство гостей. Гостиница использует ценовые инструменты привлечения клиентовустановление скидок.
Продвижение гостиницы осуществляется через разные каналы, основными из которых являются интернет и печатные СМИ.
Традиционный комплекс маркетинга гостиницы находится на достаточно высоком уровне. При исследовании пятого элемента комплекса маркетингаперсонала, обнаружен ряд проблем: отсутствует Положение о корпоративной культуре, обучение персонала. При анализе методом «тайный покупатель» выявлены низкие оценки факторов общения с клиентом.
Анализ корпоративной культуры выявил, что преобладает культура власти. Активно использует власть на ресурсы и власть принуждения, обладает единоличной властью принятия решений. Несмотря на это эффективность деятельности учреждения высокая, как за счет высокого уровня дисциплинированности работников, так и власти линейных руководителей.
Корпоративная культура официальных атрибутов и документации не имеет, складывалась стихийно.
Для совершенствования корпоративной культуры гостиницы необходимо усовершенствовать работу с персоналом — стандартизировать его деятельность и сделать постоянной практику повышения квалификации, для этого предложено организовать на существующей базе тренинговый центр. Центр можно организовать на базе действующего конференц-зала, оснащенного необходимым презентационным оборудованием. Обучение персонала будет проводиться как опытными сотрудниками, так и приглашенными тренерами.
Также предлагается внедрить оценку качества работы гостиницы путем анкетирования гостей. Анкетирование целесообразно проводить раз в год, по итогам исследования составлять план корректирующих мероприятий, направленных на совершенствование качества обслуживания.
Предложено создать Положение о корпоративной культуре, внедрить стандарты обслуживания и Положение о премировании. Все это в совокупности будет способствовать внедрению единых ценностей, формированию культуры и, как следствие, повышению качества обслуживания.
Федеральный закон от 24.
11.1996 N 132-ФЗ (ред. от 01.
07.2011) «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» //" Собрание законодательства РФ", 02.
12.1996, N 49, ст. 5491
Федеральный закон от 13.
03.2006 N 38-ФЗ (ред. от 18.
07.2011, с изм. от 21.
11.2011) «О рекламе» (с изм. и доп., вступающими в силу с 15.
08.2011)// «Собрание законодательства РФ», 20.
03.2006, N 12, ст. 1232.
Распоряжение Правительства РФ от 19.
07.2010 N 1230-р <�Об утверждении Концепции федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в РФ (2011 — 2016 годы)» >// «Собрание законодательства РФ», 26.
07.2010, N 30, ст. 4146
Арбузова И. Ю. Технология и организация гостиничного дела.
М.: Академия, 2012.-224 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009. — 848 с Бас В. Н. Управление организационным поведением. — М.: Изд-во Московского гуманитарного университета, 2010. — 200 с Вакуленко Р. Я., Кожуров Е. А. Управление гостиничным бизнесом.
М.:Логос, 2008.-320 с.
Волков Ю. Ф. Гостиничный и туристический бизнес. — М.:Феникс, 2009.-640 с.
Волков Ю. Ф. Экономика гостиничного бизнеса. — М.:Феникс, 2007.-380 с.
Глухов В. В. Маркетинг. Учебное пособие. — СПб: Питер, 2008. — 582 с.
Данько Т. П. Управление маркетингом: Учебник. Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: Инфра — М, 2008. -334 с.
Донцоʙа Л.В., Никифороʙа Н. А. Анализ Финансоʙой отчетности. -М.: Дело и Серʙис, 2007 — 132 с.
Европейский гостиничный маркетинг.
М.:Финансы и статистика, 2007.-224 с.
Ефремова М. В. Основы технологии туристического бизнеса.
М.: Ось-89, 2009. -239 с Жулевич Е. В., Копанев А. С. Организация туризма.
Мн.: БГУЭУ, 2009. — 253 с Ильина Е. Н. Туроперейтинг: организация деятельности. М.: финансы и статистика, 2010. — 251 с.
Менеджмент туризма: Экономика туризма: Учебник.
М.: Финансы и статистика, 2009.-320 с.
Лесник А. Гостиничный маркетинг.
М.: Кнорус, 2009.-232 с.
Лысич А. П. Стратегические приоритеты в сфере совершенствования управления гостиничного хозяйства. Автореферат. дис… канд.
эк. наук: -Санкт-Петербург, 2008.-23 с.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб.: «Питер», 2001.-320 с.
Крылова Г. Д. Маркетинг.
М.:Магистр, 2009.-496с.
Кусков А.С. гостиничное дело.
М.:Дашков и К, 2010.-328 с.
Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебное пособие под. ред.Н. А. Нагапетьянца.
М.:Вузовский учебник, 2007.-272 с.
Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2009. -254 с Менеджмент туризма: Экономика туризма: Учебник.
М.: Финансы и статистика, 2009.-320 с Мусакин А. Маркетинг гостиничных услуг.
М.:ББП, 2009.-489 с.
Романов В.А. и др. Гостиничные комплексы.
М.: Феникс, 2010.-224 с.
Рынок гостиничной недвижимости// «Гостиничное дело», 2010,№ 8 с.12
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. 5-е изд, перераб. и доп. — М: Инфра-М, 2009. -260 с Садикова М. О. Повышение конкурентоспособности гостиничных услуг на основе бенчмаркинга. Автореферат. дис… канд.
эк. наук: — Санкт-Петербург, 2008.-24 с.
Семенова А. В. Формирование конкурентной среды в сфере услуг: автореф. дис. … кандидата эк. наук.
Спб, 2008.-18 с Сенин В. С. Организация международного туризма.
М.: Финансы и статистика, 2010. — 400 с.
Сергеева Ю. С. Гостиничный бизнес.
М.:Приор-издат, 2009.-144 с.
Соломанидина Т., Кишеня В. Организационная культура и климат //Управление персоналом.
2007.№ 4.-С.15−18.
Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. — СПб.: СПбГУ ИТМО, 2008.-156 с.
Турковский М. Маркетинг гостиничных услуг.
М.:Финансы и статистика, 2008.-226 с.
Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации.
М.:Кнорус, 2008.-512 с.
Федцов Владимир. Культура гостинично-туристического сервиса. — М.:Феникс, 2008.-503 с.
Хлебович Д. И. Сфера услуг. маркетинг. — М.:Кнорус, 2007.-240 с.
Христофорова И.В., Колгушкина А. В. Христофоров А.В. Гостиничный комплекс г. Москвы: оценка спроса и потребительских предпочтений // Маркетинг услуг — № 3, 2009 — 0,6 п.л.
Христофоров А. В. Специфика методов продвижения услуг: организационные и экономические аспекты. Сб. материалов всероссийской научно-практической конференции «Экономика и управление в сфере услуг: современное состояние и перспективы развития» С/Пб: — СПГУП, 2010 — 0,2 п.л.
Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. — 820 с.
Шапиро С.А., Шатаева О. В. Основы управления в современных организациях. — М.: Гроссмедиа, 2008.-400 с Шевцова Т., Каращенко В. Гостиничные комплексы, организация и функционирование. — Ростов-на — Дону: Март, 2007.-224 с.
Яковлев Г. А. Экономика гостиничного хозяйства. — М.:РДЛ, 2007.-224 с.
Рынок гостиничных услуг[Электронный ресурс]. URL:
http://www.prefablab.ru/gostinicnih_uslug_krupneysih_gorodov_i_c.htm (дата обращения: 21.
03.2014).
Рынок гостиничных услуг г. Москвы[Электронный ресурс]. URL:
http://www.joneslanglasalle.ru/Russia/RU-RU/pages/NewsItem.aspx?ItemID=26679(дата обращения: 23.
03.2014).
Рынок гостиничных услуг г. Москвы[Электронный ресурс]. URL:
http://www.memoid.ru/node/Gostinichnaya_infrastruktura_sovremennoj_Moskvy (дата обращения: 25.
03.2014).
Тенденции гостиничного рынка[Электронный ресурс]. URL:
http://www.rbcdaily.ru/market/opinion/56 294 998 627 0820(дата обращения: 25.
03.2014).
Тренинги[Электронный ресурс]. URL:
http://www.hotres.ru/education/(дата обращения: 25.
03.2014).
Туристический рынок[Электронный ресурс]. URL:
http://www.eg-online.ru/article/205 974/(дата обращения: 25.
03.2014).
Корпоративная культура [Электронный ресурс]. URL:
http://www.hse.ru/pubs/lib/data/access/ticket/139 151 9132ad522e733ac444214fe60a94d04db106/%D0%A7%D0%B5%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B5%20%D1%80%D0%B5%D1%81%D1%83%D1%80%D1%81%D1%8B.pdf (дата обращения: 25.
03.2014).
Тенденции формирования корпоративной культуры в российской экономике [Электронный ресурс]. URL:
http://sisupr.mrsu.ru/2009;2/pdf/9.8_Govriakova.pdf (дата обращения: 25.
03.2014).
Менеджеры службы приема и размещения
Менеджер по закупу
Сист. администратор
Горничные
Уборщики
