И соответственно, существует пять типов центров ответственности. Что считать центром затрат: центр затрат (ЦЗ) отвечает за понесенные затраты. Наиболее распространенные примеры центров затрат: производство, закупки, администрация, отдел маркетинга и т. п. Более сложным примером может служить часть подразделения, генерирующего доходы: ЦЗ «Отдел продаж», ЦЗ «Оптовая база», ЦЗ «Коммерческая служба».Создавая центр ответственности на основе службы снабжения, важно обращать внимание на то, за какие затраты она отвечает[9]. Очень часто на основе службы закупок создают центр затрат «Себестоимость» или центр затрат «Материалы». То есть в компании подразумевают, что служба закупок несет ответственность за себестоимость приобретаемых сырья и материалов, ведь все проходит через службу закупок. Это в корне неверно.
Себестоимость должна возникать у тех центров ответственности, в которых она окончательно списывается на готовую продукцию: ЦЗ «Производство» (для сырья и материалов) или ЦМД «Товар Х» (для товаров). Служба снабжения отвечает за статьи расходов, связанные с обеспечением своей деятельности и организацией процесса закупок. Так что на ее основе, как правило, надо выделять только центр затрат «Закупки» без включения прямой себестоимости в состав его затрат. Как в таком случае добиться того, чтобы служба снабжения была заинтересована в приобретении сырья и материалов по максимально выгодным ценам? Снабженцы будут нести ответственность за цены закупки не на финансовом, а на организационном уровне. То есть тот центр ответственности, в чьи затраты попадают расходы, на которые влияют другие подразделения, должен добиться от коллег соблюдения плановых значений.
Возвращаясь к примеру с закупками, это будет выглядеть так. Руководитель производственного подразделения будет требовать от службы снабжения приобретать сырье и материалы по ценам, заложенным в бюджет центра затрат «Производство».Что считать центром дохода: центр дохода (ЦД) отвечает за доходы одного из направлений бизнеса или компании в целом, например: магазин, оптовая база, отдел продаж. Важно предусмотреть в финансовой структуре отдельный центр ответственности для доходов, которые не связаны с работой коммерческих подразделений. Куда относить такие доходы, которые не связаны с работой того или иного подразделения компании и уж тем более службы продаж? Речь идет о курсовых или суммовых разницах, процентах по остаткам на счетах или займах выданных, излишках по результатам инвентаризации и т. д. Для таких случаев можно посоветовать выделить общие для всей компании центры доходов, например, такие как ЦД «Прочие доходы» или ЦД «Финансы"[7]. Что считать центром маржинального дохода: центр маржинального дохода (ЦМД) отвечает за маржинальный доход бизнес-направления.
С точки зрения организационной структуры ЦМД может состоять как из какого-то одного обособленного подразделения (дивизион, магазин, оптовый склад), так и из нескольких формально независимых организационных звеньев. А в некоторых случаях центром маржинального дохода может быть и менеджер по продажам определенных продуктов. Если он отвечает, как за реализацию, так и за формирование себестоимости (сам решает, какие товары приобретать и по какой цене для последующей перепродажи), его можно считать самостоятельным центром маржинального дохода. Важно не путать прямые расходы центра маржинального дохода с прямыми расходами компании. Формируя в финансовой структуре центр маржинального дохода, главное точно знать, какие затраты будут прямыми, а какие — косвенными. Когда речь идет о финансовой структуре, «прямые» расходы — это издержки, относимые к конкретному подразделению, на основе которого создан ЦМД. А «косвенные» — затраты других служб, обслуживающих это подразделение. Очень часто эту классификацию путают с бухгалтерской, в которой «прямые» — это издержки, включаемые в себестоимость продукции, а косвенные — это общехозяйственные или общепроизводственные затраты. Что считать центром прибыли: центр прибыли (ЦП) отвечает за прибыль, рассчитанную как доходы минус прямые и косвенные затраты.
Чаще всего центр прибыли — это отдельная самостоятельная компания или холдинг в целом. Причем очень важно не путать понятия «компания» и «юридическое лицо». С позиции налоговой инспекции, юридическое лицо — это всегда самоокупаемая хозяйственная единица и косвенных расходов, относящихся к ее деятельности, за пределами такого юридического лица нет. Но с управленческой точки зрения, особенно когда дело касается холдингов, у многих компаний, входящих в его состав, есть издержки, по факту возникающие в других юридических лицах. Соответственно, большинство компаний группы — это не центры прибыли, а центры маржинального дохода. Важно обращать внимание, чтобы в финансовой структуре на одном уровне с центром прибыли не было центров затрат[7].
Зачастую на практике можно встретить финансовые структуры, в которых на одном уровне с центрами прибыли выделены центры затрат. Это свидетельствует о допущенной ошибке. Ведь прибыль — это разница между доходами и всеми затратами. А причина возникновения подобных структур, скорее всего, связана с ошибкой классификации типа центра ответственности: вместо центра прибыли следовало бы создать центр маржинального дохода. Что считать центром инвестиций: центр инвестиций (ЦИ) отвечает за эффективность инвестиций и может покупать или продавать объекты основных средств, реализовывать сделки M&A. Обычно центром инвестиций становится самостоятельная (не входящая в состав группы) компания или холдинг в целом. Очень распространен случай, когда центр инвестиций и центр прибыли совпадают. Например, это ситуация, когда есть независимая компания, менеджмент которой отвечает за прибыль и управляет в полном объеме всеми инвестиционными проектами[5]. Важно не путать центр инвестиций и подразделение, отвечающее за инвестиционные проекты компании. Нередко в качестве центра инвестиций признается, например, отдел капитального строительства.
Такого быть не должно. Центр инвестиций — это целиком объект бизнеса, все активы которого приносят ту или иную отдачу на вложенные в них средства. То есть в качестве центра инвестиций может выступать только компания или холдинг, но не служба, работающая с инвестиционными проектами. Сама по себе она будет, скорее всего, центром затрат[5]. Вывод по второму разделу: для того чтобы разработать финансовую структуру компании, важно правильно определить тип каждого конкретного центра ответственности.
Наше решение содержит простые правила классификации центров финансовой ответственности. Преимущества и недостатки нашей работы: есть пять основных типов центров финансовой ответственности и пять соответствующих им финансовых показателей. Запутаться с классификацией будет сложно, если четко знать полномочия руководителей структурных подразделений. В этом основное преимущество предлагаемого нами решения.
К недостаткам можно отнести то, что нельзя применять классификацию по шаблону. Например, подразделение «склад» в одной компании может быть центром затрат, а в другой центром маржинального дохода. Все зависит от степени делегирования полномочий и конкретных функций.
Заключение
.
Подводя итоги реферату отметим существенное в исследовании особенностей организации финансов для компаний с различными типами управленческих структур, а именно: для создания финансовой структуры в первую очередь предстоит определить, что станет ее вершиной: центр инвестиций (ЦИ), центр прибыли (ЦП), центр маржинального дохода (ЦМД), центр доходов (ЦД), центр затрат (ЦЗ). А также предстоит выбрать принципы распределения финансовой ответственности по организационным звеньям, продуктовым линейкам, по регионам и т. д. Предлагаемое нами решение поможет найти ответ на эти вопросы и сформировать упрощенный набросок будущей финансовой структуры компании. Преимущества и недостатки: наглядные примеры, простые и конкретные рекомендации по созданию эскиза финансовой структуры — главные преимущества нашего решения представления особенностей организации финансов для компаний с различными типами управленческих структур. Стоит также отметить и тот факт, что построение эскиза позволяет значительно сократить количество изменений и доработок в уже сформированной иерархии центров ответственности. Существенных недостатков, о которых стоило бы сказать, нет.
Литература
.
Боди З., Мертон Р. Финансы: уч. пос. — М.: Изд. Дом «Вильямс», 2000 -592 с. Брег С. Настольная книга финансового директора. — М., 2007.
Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. Перевод с английского. Москва. Олимп-Бизнес, 2008.
— 1008 с. Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath & Partners; пер. с нем. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 478 с. Гвардин С., Чекун И. Слияния и поглощения: эффективная стратегия для России. -.
СПб.: Питер, 2007. — 192 с. Грег Н. Грегориу. IPO: опыт ведущих мировых экспертов/под ред. Грегориу Г. Н. — Минск, 2008.
Дамодаран А. Инвестиционная оценка. — М., Альпина Бизнес Букс, 2010. -.
1338 c. Качалин В. В. Финансовый учет и отчетность в соответствии со стандартами GAAP. — М.: Эксмо, 2007.
— 400 с. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний/ Пер. с англ. -.
М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2005. — 576 с. Кравченко Н. А. Инвестиционный анализ. — М., «Дело», 2007.
— 264 с. Кукукина И. Г., Астраханцева И. А. Учет и анализ банкротств: учебное пособие. -.
М.: Высшее образование, 2007. — 360 с. Леусский А. И., Гребенников П. И., Тарасевич Л. С. Теория корпоративных финансов. — М., 2008.
Современная практика корпоративного управления в российских компаниях/ Под ред. А. А. Филатова и К. А. Кравченко — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 245 с. Теплова Т. В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями. ГУ-ВШЭ, 2000.
Шевчук Д. А. Корпоративные финансы. — М., 2008.
