По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и назначаетсясредний показатель, который позволяет выявить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Такой подход может помояь взаимно связать профессиональное мастерство работника, его опыт, отношение к работе, сложность его труда и его условия. Такие действия способствуюти вертикальной карьере работника, а так же его стремлению работать более эффективно в той или иной должности, ведь добросовестное отношение и рост квалификации, а так же преданность организациимогут обеспечитьрост постоянной составляющей заработной платы. Система премиальных долей или бонусов может быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности предприятия. По нашему мнению, следует предложить принять за основу систему ежегодных бонусов и установить следующие критерии начисления долей или бонусов: рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли; нормальный психологический климат в коллективе; отсутствие «текучки» кадров в подразделении. Считаем эти критерии очень важными, так как их осуществление вызывает рост производительности труда, что является прямым фактором повышения заработной платы работников, в частности её постоянной части. Также в качестве критерия начисления долей или бонусов можно выделить меры по снижению или предотвращению диспропорций в количестве сотрудников различных структурных подразделений. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с эконо-мическими, прямыми потерями, так и с косвенными, дисциплинарными:
невыход на работу; нарушение технологии; брак; поломка механизмов, инструмента; нарушение принципов организационной культуры. Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0−2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей. Так же рекомендуется на предприятих общественного питания расширять систему компенсаций, льгот. Существующая система в компании весьма узкая и закостенелая.
Можно установить такие новые виды компенсаций, как: доплата за многолетний труд, за составление отчетности, премии за сверхурочную работу, надбавка за опыт, умения и т. д. Прежде чем предоставить сотрудникам льготы, нужно проанализировать их потребности (провести анкетирование). По результатам выявленных потребностей и финансовых возможностей предприятия необходимо определить набор и величину предоставляемых льгот.
Подобное исследование желательно проводить один раз в год и в соответствии с изменением потребностей персо-нала вносить коррективы в набор предоставляемых льгот. Сформировать систему льгот на предприятии можно несколькими способами. Например, в соответствии с иерархической структурой компании: один набор льгот — для сотрудников и рабочих, другой — для руководителей среднего звена и более широкий — для топ-менеджеров. Так же считаю важным сбалансировть личные и корпоративные цели при использовании двух управленческих концепций X. Рамперсада: универсальной системы показателей (TPS) и личной системы сбалансированных показателей (PBSC). С их помощью можно связать личные цели с корпоративными, что должно привести к большей лояльности сотрудников и вовлеченности их в работу. Интеграция целей, доверие, увлеченность, приверженность, постоянное обучение и совершенствование — ключевые ценности подхода TPS.
Решение многих проблем также лежит в области сбалансированности работы и личной жизни сотрудников и согласованности их индивидуальных целей с целями организации. Акито Морита в своей книге «Sony. Сделано в Японии» писал, «в долгосрочной перспективе ваш бизнес и его будущее находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете». Когда руководители поймут, что прочным фундаментом любой организации служит наличие человеческого капитала и единой корпоративной культуры, объединяющей людей, способствующей достижению сбалансированных личных и корпоративных целей, и направят свое внимание и усилия на создание такой организации, успех им обеспечен.X. Рамперсад утверждает, что при применении концепций PBSC и TPSнаблюдается 20% - ный рост потенциала сотрудников и их производительности. Необходимо активно использовать стандартные формы морально-психологической мотивации на предприятии: 1) устное поощрение, объявление благодарности перед коллективом; Некоторые руководители не признают достижений сотрудников, считая, что достаточно и материального вознаграждения («им за это заплатили»), или по той причине, что просто не знают подходящих форм выражения признательности. Большинство из них уверены, что повлиять на подчиненных может только материальное стимулирование. Однако одним из главных способов выражения признательности (мотивирующим фактором) может быть словесное поощрение. Например, такое: «Спасибо», «Я ценю твои усилия», «Спасибо, что ты так много работал и сделал все в кратчайшие сроки».Менеджеры редко признают меньшую неудачу сотрудника за достижение.
Они не благодарят его за меньшее количество ошибок, если он все еще их допускает. Необходимо благодарить своих сотрудников за достижение больше-го. Руководитель может и должен пользоваться принципом делегирования полномочий: расширять сферу контроля и влияния своих заместителей, пору-чать представлять своим сотрудникам компанию на различных публичных мероприятиях. Также можно использовать и оригинальные методы мотивации, например, систему жетонной мотивации, разработанную американским психологом В. Скиннером.
Жетон играет роль позитивной оценки работника, свидетельствует о значимости его владельца для организации. Им награждают за активное участие в важной для компании деятельности, выполнение конкретных заданий, проявление инициативы, т. е. жетон выступает в качестве универсального эквивалента благ, так называемых &# 171;корпоративных денег". В случае наложения взыскания сотрудник лишается жетонов. Здесь нужно учесть, что изъятие жетонов не всегда этично, а их невыдача не срабатывает в отношении людей с умеренными амбициями. Таким образом, жетонный метод является преимущественно поощрительным. Главные достоинства жетонного метода:
человек выбирает благо, которое его действительно мотивирует;
момент получения жетона и получения блага разнесены во времени; «ценность» блага и номинал жетона несовпадают, что позволяет организации регулировать «силу» мотивации. За жетоны легче поощрять продуктом, который компания предоставляет на рынке. При внедрении изменений в системе оплаты труда возникает сопротивление персонала (иногда саботаж), которое может привести к их провалу.
Заключение
.
С учетом современных экономических условий, ростом конкуренции в сфере организации общественного питания, роста количества предприятий общественного питания, все более актуальной задачей становится мотивация работников к более производительному и качественному труду, что является показателем качественной работы предприятия и его постоянного роста. В процессе изучения систем мотивации на предприятиях выявлены некоторые недостатки систем мотивавации и стимулирования работников, что выражается в снижении эффективности их работы и заинтересованности в результате. Были выявлены некоторые рекомендации для руководителей предприятий общественного питания, в частности, руководителям предприятий общественного питанияследуеттщательно изучитьмотивы, способствующие успеху проведения изменений на своем предприятии: для того чтобы система вознаграждения работников была эффективной, необходимо учитывать мотивационные факторы сотрудников и их предпочтенияв определении составных долей их компенсационного пакета с учетом трудовых затрат; для того чтобы предалагаемые реформы получили содействие всех сотрудников предприятия, разъяснить руководителям сети и сотрудникам требования к их проведению и невыполнимостьпрежних требований. При этом необходимо останавливать их движение в ошибочных направлениях.
Так же выявлено, что для того чтобы введениеновых правил поощерения и стимулирования прошло успешно, необходимо вовлекать руководителей и сотрудников в процесс проведения данных трансформаций; для того, чтобы измерять результативностьнововедений в плане оплаты труда, соотнести в дальнейшем динамику показателей, описывающихитоги, рост или снижение выработки, объемов продаж и фонд заработной платы и стимулирования сотрудников, провести обсчет эффективности системы стимулирования, премий сотрудников. Так же в ходе работы выявлено, что стимулирование сотрудников способствует формированию управленческих ресурсов на предприятии. Так же весьма перспективно внедрение не денежных форм поощрения, а, к примеру, подарки от предприятия, определенные бонусы в рабочем времени или пакет нематераильных бонусов, организация социально-культурных мероприятий. Воспитаниесобственного персонала в общей культуре предприятия, создание более каких-либо образовательных программ, поощерение активной позиции сотрудников в отношении собственного обучения, поощерение творческих инициатив работников. Список использованной литературы1. Брагин А. Г. Совершенствование системы мотивации персоналана предприятии/ Система управление.
Электронное периодическое издание,№ 2, 2012.-С.2−112. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2003. № 7. — Прил.: с. 44−473.Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики.
Практика / М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 133 с.
4.Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002. № 2. — С. 83−4. А. П. Егоршин «Управление персоналом» -2000.-378 с.
5. Меркулова Е. В. Мотивация на 100%. — М.: Издательский дом ООО «Портал Экономики», 2008. -111 с.
6."Бизнес-Газета РБК", статья «Исследование рынка общественного питания СПБ» выпуск за 30.
08.20 107.
Котилин В. Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание.//Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 5.-С.12−148.Хлюнева М. В., Звезденков А.
А., Верхолазенко В. Н. Пирамида Маслоу плюс или когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. № 5., С.25−299.Цветаев В.
М. Управление персоналом. — Спб: Питер. 2002. 192 с.
10.Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учеб.
практ. пособие. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. — 364 с.
