Разработка новой продукции (NPD) – Модель критических факторов

Что касается будущих возможностей, они реализуемы в долгосрочном периоде. Это означает, что критерии успеха должны определяться на ранних стадиях и оцениваться в течение всего цикла проекта. Однако могут возникнуть трудности в реализации данной концепции, поскольку не исключено достижение долгосрочного успеха прикраткосрочных провалах. Технология оценки успешности проекта включает в себя формирование совокупности факторов и критериев успеха, которые детализируются соответствующими ключевыми показателями. Для обеспечения простоты понимания и наглядности целесообразно использовать интегральные показатели, характеризующие каждый этап реализации NPD-проекта и включающие наборы факторов и критериев, которые должны быть своевременно измерены и учтены в прогнозировании и дальнейшем принятии решения об изменении статуса проекта. Поскольку принятие решений должно быть основано в первую очередь на фактах, данные показатели играют немаловажную роль. Таким образом, в качестве критериев успеха NPD-проектов целесообразно использовать критерии, описанные в подходе Харт и отнесенные к конкретным функциональным сегментам в рамках NPD-проекта (таблица 3.1).Таблица 3.1 — Базовые критерии оценки NPD-проекта в разных функциональных сегментах.

Вне зависимости от того, какие именно критерии будут использованы, необходимо, чтобы они соответствовали следующим требованиям [9]: достижимость, релевантность; валидность; легкость восприятия; простота измерений; своевременность. Этим же требованиям должны соответствовать показатели, которые представляют собой критерии в детализированном и более специфицированном выражении, т. е. являются средством практического применения критериев. Параметры, которые оцениваются, являются не абстрактными, а реальными физическими, технологическими или экономическими величинами и должны решать соответствующие каждому этапу задачи. Рассмотрим модель критических факторов при разработке информационного продукта. Проект, будучи инициативой с весьма ограниченными ресурсами, всегда направлен на оптимальное их использование. На рисунке 3.1 отражена модель, описывающая значимость каждого из критических факторов на различных этапах информационной системы. Указанные баллы отражают нормированные по десятибалльной шкале оценки значимости критических факторов на соответствующих стадиях.Рис. 3.

1. Модель критических факторов информационного продукта.

Наличие спонсора у проекта зачастую предопределяет результат проекта. Данный фактор имеет особенно большое значение в начале проекта, когда необходимо обеспечить политическую поддержку проекта и необходимые ресурсы; не меньшее значение он имеет в конце проекта, когда необходимо обеспечить принятие и переход к продуктивной эксплуатации системы в полном объеме в запланированный срок. В составе команды проекта должны быть специалисты, обладающие необходимым опытом внедрения ERP-систем, Типична ситуация, когда данная группа представлена консультантами системного интегратора и техническими специалистами вендора. В то же время в проекте необходимо наличие сотрудников самой фирмы, с одной стороны — как основных носителей знаний о бизнес-процессах компании, с другой — для получения знаний о системе и формирования и развития соответствующих компетенций внутри компании. Интеграционный, т. е. комплексный, характер решения накладывает серьезные требование на межфункциональную координацию, как среди членов проектной команды, так и владельцев бизнес-процессов. Данный фактор имеет высокое значение в начале проекта, когда все участники из различных подразделений формируют общие цели проекта, и в конце, когда необходимо проанализировать достижения соответствующих целей и, убедившись, что не возникло межфункциональных противоречий, завершить проект. Построение системы вокруг неоптимизированных процессов не имеет смысла, это чревато «автоматизацией бардака». Владельцы бизнес-процессов должны иметь представление о том, как и какие процессы будут автоматизированы. Во многих методологиях внедрения, включая aSAP, предполагается, что процессы в компании будут по большей части перестроены в соответствии с логикой, реализованной в системе, в связи с чем данный фактор приобретает еще большую значимость. Данный фактор имеет большое значение на фазе концептуального проектирования, когда производится анализ существующих бизнес-процессов и проектирование новых бизнес-процессов в системе. С самого начала проекта конечные пользователи должны быть активно вовлечены в проект. Они должны осознавать важность внедрения системы, а их разумные требования не должны быть проигнорированы. Очевидно, что их участие особенно важно на стадии формирования требований к системе, а также при миграции данных и интеграционном тестировании.

Заключение

.

Подходы к определению успеха NPD-проектов видоизменялись — от традиционного тройственного ограничения до многокритериальных и многофакторных моделей. Это можно объяснить тем, что истории многих успешных проектов свидетельствуют о недостаточности и неоднозначности ограничения по времени, срокам и качеству, а, следовательно, и о необходимости оценивать успех как совокупность признаков, наиболее приближенных к специфике проекта. Главные составляющие всех подходов к оценке успешности проектов — это определение их критериев и факторов. Если критерии играют роль показателей успешности проекта и служат основой для принятия дальнейших решений, то факторы — это драйверы, которые непосредственно влияют на успешность проекта. Выявление и оценка показателей NPD-проекта необходимы для того, чтобы оправдать инвестиции в фундаментальные, рассчитанные на долгосрочную перспективу и рискованные проекты. Во-вторых, показатели позволяют руководству надлежащим образом оценить людей, цели, программы и проекты, для того чтобы эффективно распределять ресурсы. В-третьих, показатели влияют на поведение всех участвующих лиц. Когда результат деятельности членов команды — ученых, инженеров, менеджеров и других сотрудников оценивается по конкретным метрикам, они принимают решения и действуют таким образом, чтобы улучшить эти показатели. Правильные метрики соотносят цели сотрудников с целями проекта и компании, неправильные же метрики могут привести к ограниченным, краткосрочным и непродуктивным решениям и действиям. Внедрение адекватных показателей оценки успешности проекта позволяет решать конкретные проблемы и отслеживать прогресс NPD-проекта.

Список использованных источников

.

https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D0%B0%D0%B7%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%BA%D0%B0_%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B3%D0%BE_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B4%D1%83%D0%BA%D1%82%D0%B0.

https://slovar.wikireading.ru/1 674 079.

Артемьев Д.Г., Килина К. А. Особенности определения успеха интернет-проектов // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2015. № 1. С. 88−109.Amberg M., Mylnikov L.

I nnovation Project Lifecycle Prolongation Method // Innovation and Knowledge Management in Twin Track Economies: challenges & solutions. 2013. P. 491−495.Tzokasa N. et al.

N avigating the New Product Development Process // Industrial Marketing Management. 2004. № 33.

P. 619−626.Артемьев Д. Г., Гребенщикова Е. Н. Критерии успеха проектов по разработке нового продукта на разных стадиях их жизненного цикла // Пермский государственный национальный исследовательский университет. 2015. № 4. С.41−56. G.

emunden H.G. Success Factors of Global New Product Development Programs, the Definition of Project Success, Knowledge Sharing, and Special Issues //Project Management Journal. 2015. № 1. P.

2−11. H art S. et al. I ndustrial Companies' Evaluation Criteria in New ProductDevelopment Gates // Product Innovation Management.

2013. № 20. P. 22−36.Duncan, W.R. (2015), «Defining and Measuring Project Success», Project Management Partners, vol. 4.