Таким образом: 1. Sеiri — представляет разделениепредметов и вещей, инструментов пользования нанеобходимое именно в текущий момент времени, на не нужное и на которое никогда непригодиться в работе.
ПАО «Артпласт».
2. Sеitоn — представляет поддержание предметов пользования, вещей и инструментов ПАО «Артпласт"в чистом и пригодном для работы состоянии.
3. Sеisо-представляет поддержаниекаждого рабочего места ПАО «Артпласт"в чистоте и порядке.
4. Sеikеtsu — представляет совокупность конкретных требований и правил, цель которых — облегчить доступ кпредметам, вещам и инструментам остальным сотрудникам компании ПАО «Артпласт».
5. Shitsukе — представляет выполнение, несмотря ни на какие условия, правил и требований для сотрудников ПАО «Артпласт». 6. Sukаm — представляет формированиестойкой привычки сотрудников ПАО «Артпласт» выполнять то, чтопрописано в предыдущих пунктах. Сложность обеспечения системы внутреннего контроля обуславливается большой номенклатурой технологической оснастки производства фасовочных изделий в ПАО «Артпласт». В данном случае необходима определенная методика, которая обеспечит автоматизацию решений в области планирования и экономики иповысит их согласованность в процессеприменения экономико-математических моделей, способствующих потоку данных и документов между инструментальным хозяйством, администрацией ПАО «Артпласт» и иными производственными подразделениями компании. Это обеспечитуменьшение числа первичной документации и затрат времени принятия управленческих решений для ПАО «Артпласт». Большое значение технологической оснастки в процессе производства фасовочной продукции имеет внедрение системы внутреннего контроля оснастки, а также разработка системы мотивации или вознаграждения за достижение цели улучшения качественных характеристик. На примере предприятия ПАО «Артпласт», внедрение 6S повысило качество работы и эффективность рабочего места. В цеху располагалось множество давно не используемых предметов, на территории цеха повсюду находилось большое количество мусора и грязи (рис. 3.1).Рис. 3.
1. Состояниепроизводственногоцеха ПАО «Артпласт» до внедрения системы 6SПосле внедрения системы 6S былозамененооколо40% неиспользуемогооборудования, а то, что использовалось, подлежало восстановлению, очистке и ремонту, наведен порядок рабочих мест (рис. 3.2−3.
3.). Поиск инструмента затрачивал всего лишьот 2−5 минут рабочего времени, что позволило увеличить эффективность при наладке производственногооборудования предприятия.
ПАО «Артпласт». Также был наведен порядок в методических указаниях, инструкциях и производственных журналах, что позволило повысить показатель производительности предприятия ПАО «Артпласт» в целом.Рис. 3.
2. Состояниепроизводственного цеха ПАО «Артпласт» после внедрения системы 6SРис. 3.
3. Состояниепроизводственного цеха ПАО «Артпласт» после внедрения системы 6SПреимущества для ПАО «Артпласт»:
1. Совершенствование системы управления запасами;
2. Минимизация действий исполнителей;
3. Повышение качества работы. Преимущества для работника:
1. Улучшение условий труда;
2. Повышение эффективности;
3. Минимизация поиска инструментов. ПАО «Артпласт», как крупное производственное объединение применяет в производстветысячи разных наименований инструментов и, аналогично, технологической оснастки. От степени совершенства технологической оснастки, от своевременности обеспечения инструментом и оснасткой рабочихмест и от размеров расходов на инструмент напрямую зависят основные показатели деятельности ПАО «Артпласт», в том числе качество, себестоимость продукции. Цель и главная задача системы 6S — правильное упорядочение предметов и инструментов, которыеиспользуются во время работы, организация и поддержка в рабочем состоянии и чистоте технологической оснастки ПАО «Артпласт». Внедрение системы в практику ПАО «Артпласт» позволяет легко, просто и быстро приступать к выполнению работы. Рекомендации по внедрению алгоритма сбора и анализа показателей по обороту технологической оснастки ПАО «Артпласт» представлены на рисунке 3.
4.Отметим, что на сегодняшний день в ПАО «Артпласт» данные о поломках и вытекающим из них ущербе хоть и фиксируются, однако не подвергаютсярегулярному анализу. Данный факт способствует тому, что происходит рост показателя непроизводительных потерь. Рис. 3.
4. Рекомендации по внедрению алгоритма сбора и анализа показателей по обороту технологической оснастки ПАО «Артпласт"Таким образом, в целях улучшения эффективности использованиятехнологической оснастки важна регулярность проведения анализаоборота технологической оснастки. Внедряемая система внутреннего контроля позволит применение в компании.
ПАО «Артпласт» принципа материальной ответственности, который заключается в выявлении материально-ответственнойслужбы компании ПАО «Артпласт». Службы должны будут нести материальную ответственность за факты нарушения и неполадки в деятельности, которые повлекут или смогут повлечь экономические или финансовые потери. В целях эффективной работы системы внутреннего контроля, важно наличиесистемы сбора, учета и анализа исходной информации по движению технологической оснастки.
ПАО «Артпласт» за различные периоды функционирования. Поэтому очень высоки роль и значение учетно-аналитического обеспечения ПАО «Артпласт» в процессе внедрения в деятельность контроля заприменением технологической оснастки в компании. Итак, в целях поышения эффективности организации работы компании ПАО «Артпласт» по применению технологической оснасткинеобходимо:
упорядочение и структурирование первичной документации;
— обширноевнедрение типовых унифицированных форм;
— повышение показателя уровня механизации и автоматизации учетно-вычислительных работ;
— обеспечение регламентированного порядка приемки, хранения и расходования сырья, комплектующих изделий, материалов, инструментов;
— ограничение количества должностных лиц, которые имеют право подписи документов, позволит эффективно управлять запасами, что приведет к эффективности организации работы компании ПАО «Артпласт» по применению технологической оснастки. Прогнозируемые показатели повышения эффективности от внедрения бережливого производства в практику деятельности ПАО «Артпласт» представлены в таблице 3.
1.Таблица 3.1Прогнозируемые показатели повышения эффективностиот внедрения бережливого производства в практику деятельности ПАО «Артпласт"Показатель.
Прогноз изменения показателя.
Брак и производственные потери.
Сокращение потерь до 35%, снижение брака на 20%Себестоимость.
Снижение себестоимости на 15%, снижение материальных затрат на 12%Продолжительность производственного цикла.
Сокращение продолжительности производственного цикла до 30%Производительность.
Рост производительности до 25%Итак, хорошо налаженная система внутреннего контроля технологической оснастки способствует решению следующих задач.
ПАО «Артпласт»: — оперативное управление инструментальной подготовкой производственной линии;
количества технологической оснастки на прогнозный период;
перемещения технологической оснастки;
рабочего состояния технологической оснастки в последствии окончания выполнения планового задания;
— уменьшение непроизводительных расходов компании ПАО «Артпласт».Для экономической оценки мероприятий по внедрению бережливого производства требуются затраты на научноисследовательские работы в размере 700 тыс.
руб. первоначально и 350 тыс.
руб. — во второй год. После внедрения инструментов бережливого производства будет изменяться структура затрат на качество: затраты напредупредительные мероприятия и контроль будут увеличиваться; внешние и внутренние потери будут уменьшаться. Структура затрат на качество представлена в табл.
3.2, откуда видно, что суммарные затраты в год внедрения инструментов бережливого производства увеличивается в связи с ростом затрат на предупредительные мероприятия, но затем с каждым годом уменьшаются. Таблица 3.2 Расчет экономического эффекта от внедрения инструментов бережливого производства ПАО «Артпласт"Показатели.
Ед.изм.Годпервыйвторойтретийчетвертыйпятый.
РезультатыСтоимостная оценка результатов (объем продаж).
тыс.руб.
Стоимостная оценка результатов нарастающим итогом с учетом фактора временитыс.
руб.267 640 439 947 629 823 910 840 631 296.
Затраты.
Единовременные затраты, включая затраты на НИОКРтыс.
руб.700 350 — - -Текущие издержки, всеготыс.
руб.220 436 216 175 214 944 830 154 080 256 В том числе: затраты на качествотыс.
руб.4 685 742 596 413 764 262 690 816остальные затратытыс.
руб.173 579 173 579 173 584 681 171 943 424.
Ежегодное снижение затрат на качествотыс.
руб. -42 611 220 914 305.
Снижение затрат на качество нарастающим итогомтыс.
руб. -4 261 548 163 956 696.
Затраты на мероприятия нарастающим итогом с учетом фактора временитыс.
руб.221 136 418 492 596 919 171 796 697 088.
Коэффициент приведения 10,90 910,82640,75 130,683Экономиский эффект с учетом фактора времени нарастающим итогомтыс.
руб.1 041 523 770 375 455 052 398 592.
Для расчетов составим табл. .
3.2, откуда видно, что экономический эффект с учетом фактора времени нарастающим итогом составит 62 792 тыс. руб. Данный эффект не характеризует конкретные мероприятия и рассчитывается как разница между объемом продаж ПАО «Артпласт» и затратами. Поэтому определим экономический эффект от внедрения инструментов бережливого производства (по динамике затрат на качество), который за пять лет составит 4765 тыс.
руб. Единовременные затраты ПАО «Артпласт» окупятся в третий год внедрения проектных мероприятий. Чтобы выявить влияние проектных предложений на состояние финансовой деятельности ПАО «Артпласт», нужноопределить показатели. Обычно данныепоказателиявляются следующими: доходность продаж, рентабельность, фондоотдачу, производительность труда, оборачиваемость активов для определения данных показателей используют данные, которые представлены в табл. 3.
3.Таблица 3.3Исходные данные для оценки влияния проектных предложений на показатели финансовой деятельности ПАО «Артпласт"Показатели Обозна-чения.
Ед.изм.
2015 год (базовый)Проектный год.
Отклонения, (+,-)Выручка от продаж.
В тыс.
руб.2 676 402 676 400.
Себестоимость продукции.
С тыс.
руб.202 237 197 201−5036.
Прибыль от продаж.
Птыс.
руб.64 495 695 315 036.
Величина активов.
Атыс.
руб.1 081 871 081 870.
Величина собственного капитала.
Кстыс.
руб.66 693 666 930.
Основные производственные фонды.
ОПФтыс.
руб.33 612 336 120.
Численность персонала.
РЧел.52 531.
Единовременные затраты на внедрение СМККтыс.
руб. 1050 Теперь рассчитаем эти показатели по исходным данным и занесем результаты расчетов в табл. 3.
4.Таблица 3.4 Результаты расчетов показателей финансовой деятельности ПАО «Артпласт"Показатели.
Обозна-чения.
Ед.изм.Базовый год.
Проектный год.
Отклонения, (+,-)Доходность продаж.
Дп%0,240,260,02ФондоотдачаFруб./руб.
7,967,960Рентабельность производстваR%0,320,360,03Рентабельность активовRa%0,600,640,05Рентабельность собственного капиталаRck%0,971,040,08Численность персоналаPчел.
52 531,00Произведем расчеты:
Доходность продаж в базовый год составила:
ДПбаз = П / В = 64 495тыс.
руб. / 267 640 тыс.
руб. = 0,24Проектный год: ДПпроек = 69 531тыс.
руб. / 267 640 тыс.
руб. = 0,26Фондоотдача основных производственных фондов: F = В / ОПФбазовый год: Fбаз = 267 640 / 33 612 = 7,96- проектный год: Fпроек = 267 640 / 33 612 = 7,96Рентабельность производства: R = П / Сбазовый год: Rбаз = 64 495 / 202 237 = 0,32- проектный год: Rпроек = 69 531 / 197 201 = 0,36Рентабельность активовRа= П / Абазовый год: Rабаз = 64 495 / 108 187 = 0,60- проектный год: Rапроек = 69 531 / 108 187 = 0,64Рентабельность собственного капитала: Rск= П / Ксбазовый год: Rск баз = 64 495 / 66 693 = 0,97- проектный год: Rскпроек = 69 531 / 66 693 = 1,04.Итак, на основании результатов расчетов можем сделать вывод, что внедрениеинструментов бережливого производства положительно повлияло на результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.Вывод. Внедрение инструментов бережливого производства приведет к изменению структуры затрат ПАО «Артпласт» на качество. Затраты на предупредительные мероприятия и контроль будут увеличиваться.
Вступит в силу четкая тенденция снижения внутренних и внешних потерь, превышающая рост вышеназванных затрат ПАО «Артпласт». Сумма общих издержек затрат на качество в год внедрения инструментов бережливого производства будут расти, но затем с каждым годом уменьшаться. Даннаятенденция позволяет привлечь новых клиентов из-за роста удовлетворенности качеством продукции. Таким образом, внедрениеинструментов бережливого производства положительно повлияет на развитие ПАО «Артпласт» и дастэкономический эффект, послевторого года от момента внедрения инструментов бережливого производства.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Бережливое производство представляет собой высокоэффективную производственную систему, осуществляющую гармонизированное производство продукции (услуг, работ), ориентированное на удовлетворение потребностей потребителей в реальном масштабевремени. Важным аспектом применения бережливогопроизводства являетсяпонимание и представление конечных результатов, к которым нужностремиться. Принципы LеаnРrоduсtiоn применимы на любом предприятии, дажена самом маленьком, в независимости от специфики его деятельности. Бережливое управлениеосновывается на определенных принципах, таких как: стандартизация процессов; выравнивание производства; использование практики «точно во время» (JIT); использованиевизуального контроля и постоянное совершенствование. Суть внедрения системы бережливое производство содержит пять основных этапов:
1. Определение важности и ценности существующей продукции. 2. Определение всех основных действий в производстве продукции и устранение потерь.
3. Оптимизация действий в процессе производства при помощи минимизации потерь. 4. Выполнять только ту продукцию, в которой заинтересован потребитель.
5. Стремление к совершенству. Подсистемаоперативного управления в производственной системе реализует ежемесячное скользящее планирование изготовления и реализации готовой продукции для удовлетворения потребительского спроса в достаточно продолжительном горизонте планирования, определяемом длительностью производственного цикла изготовления продукции и определенным временным диапазоном, охватывающим этот спрос. Это планы продаж продукции навнутреннем и внешних рынках, графики поставки готовой продукции дилерам, планы выпуска готовой продукции, планы потребностей в комплектующих элементах для изготовления готовой продукции, производственные планы поставщиков элементов, необходимых для изготовления готовой продукции, планы закупок исходных ресурсов производителями необходимых элементов для изготовления готовой продукции у своих поставщиков, и, наконец, планы поставщиков исходных ресурсов, необходимых для реализации этих закупок. Указанные виды планов динамично корректируются в течение текущегомесяца с учетом изменяющегося потребительского спроса на изготавливаемую продукцию. Основанием для их корректировки вначале является график производства готовой продукции, формируемый на предстоящую десятидневку с разбивкой по дням на основеуточненного потребительского спроса на внутреннем и внешних рынках.
Затем в этот десятидневный график производства готовой продукции, а, соответственно, и в указанные выше виды планов, ежедневно, вплоть до полутора дней до начала сборки готовой продукции, могут вноситься изменения на основе сведений, дополнительно уточняющих изменяющийся потребительский спрос на внутреннем и внешних рынках, карточек канбан и схем последовательности сборки. В конечном итоге на каждый рабочий день формируются скоординированные производственные графики в почасовом, поминутном разрезах, основанные на заказах последующих исполнителей предыдущим и выполняющиероль дневных планов производства для всех участников производства готовой продукции от еепроизводителей до поставщиков исходных ресурсов, используемых в процессах ее производства. Следовательно, можно утверждать, что в производственной системе «Tоyоtа» реализована интегрированная со стратегическим и бизнес-планированием функция сквозногооперативного планирования производства, координирующая, синхронизирующая работу всех участников процесса изготовления готовой продукции от ее производителей до поставщиков исходных ресурсов, используемых в процессах ее производства, а такжевзаимоувязывающая их работу с деятельностью поставщиков этой продукции на внутреннем и внешних рынках. Эффективным инструментом организации оперативного учета и контроля движения предметов производства в компании «Tоyоtа» в реальном масштабевремени, организации «вытягивания» заказов последующих исполнителей предыдущим в производственном процессе является система канбан. Карточка, называемая канбан, отражает информацию о затребованных количествах предметов производства, материалов, комплектующих изделий данным маршрутным переходом изготовления продукции (складом, цехом, участком, рабочим местом) у предыдущего маршрутного перехода ее изготовления. По существу, это"Требование", применяемое с незапамятных времен в отечественном производстве, например, для получения необходимых предметов производства сборочным цехом со склада готовых деталей, заготовительным цехом для получения необходимых материалов со склада материально-техническогообеспечения. После выполнения действий по перемещению затребованной номенклатуры с предыдущего маршрутного перехода на последующий маршрутный переход по логике функционирования системы канбан это «Требование» должно стать заказом на производство (восполнение) предыдущим маршрутным переходом соответствующей номенклатуры.
Следовательно, эта система организует производство всех используемых элементов в готовой продукции в количествах, ограниченных потребностями в них для ее производства. Подобная процедура распространяется на всемаршрутные переходы изготовления продукции и применяется во всехкомпаниях". Следует отметить, что предшественником карточки, называемой канбан, является карточка «Картотеки пропорциональности», используемой в Новочеркасской Системе непрерывногооперативно-производственного планирования, получившей широкое применение во второй половине прошлого века на отечественных предприятиях, а также применяемой и сегодня в модернизированном виде на ряде предприятий. В ходе реализации указанных видов планов возникают проблемы с обеспечением устойчивости производства к внешним и внутренним возмущениям. В результате влияния возмущений возникают проблемные производственные ситуации. Сбои в производственном процессе приводят к его торможению, остановке. Один из принципов организации «бережливого производства» формулируется так: чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами. Лица, занимающиеся решением проблем, должны разобраться во всем досконально, не пытаясь решить проблему на расстоянии, изучая информацию, полученную из вторых рук, или глядя на монитор компьютера. В соответствии с другим принципом организации «бережливого производства» японский менеджмент принимает решения медленно, выявляя и анализируя первопричины возникшей проблемы, применяя для этогометод «пяти почему», добиваясь консенсуса при выборе лучшего решения из возможного множества вариантов решений.
Такой подход к разрешению проблем, как отмечено [2], занимает довольно много времени, ноон позволяет осуществить достаточно масштабный поиск возможных решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения. Одним из способов решения этих проблем является установлениененормированного рабочего дня. Рабочий день заканчивается после выполнения установленного задания. Для реализации оперативного управления производством в реальном масштабе времени компания использует разветвленную гибкуюсетевую структуру терминальных устройств, осуществляющую на основе современных информационных технологий сбор, передачу и распределенную обработку информации, генерируемую в ее внутренней и внешней среде. Это позволяет синхронизовать работу всех участников цепи поставок готовой продукции потребителям на внутреннем и внешних рынках от ее дистрибуторов допоставщиков исходных ресурсов, необходимых для ее изготовления. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫТренды и сценарии развития мировой энергетики в первой половинеXXI века/ А. М. Белогорьев, В. В. Бушуев, А. И. Громов, Н. К. Куричев, А. М. Мастепанов, А. А. Троицкий. Под ред. В. В. Бушуева. — М.: ИД ЭНЕРГИЯ, 2014.
— 68 сФейгенсон Н. Б. Бережливое производство и системы менеджмента качества. — СПб.:
2015. — 98 с. Дранишников С. В., Серебрякова Л. И., Первышина.
Е.П., Дроздов А. В. Методы менеджмента качества // Учебное пособие. — М.: Просвещение, 2014. 130 с.Даниел.
Дж.Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Прогресс, 2013. — 369 с. Обухова А. А. Бережливое производство как инструмент управления затратами на качество ремонта вагоновИнтернетжурнал Науковедение. Выпуск № 1 (22) / 2016.
Бережливое производство. Результаты в цифрах [электронный ресурс] / портал консалтинговой компании «Резалт».- режим доступа: httр: // www. r — соns.ru Бережливое производство: внедрение без сопротивления [электронный ресурс]/ портал «финансовый эксперт». — режим доступа: httр: // www.finеxреrt.ru / viеw / bеrеzhlivоерrоizvоdstvо. Тенденции развития мировой энергетики. А.Захаров. М.Овакимян. Журнал «Мировое и национальное хозяйство». — М.: МГИМО МИД России. — № 1(32), 2015.
Хоббс Д. П. Внедрение бережливого производства: пер. с англ. — Минск: Издательство.
ГревцовПаблишер, 2014.
Джонс Дж. Особенности бережливого производства / Дэниел Джонс; Пер. с англ. — 4-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. — 472 с. Волочиенко В. А. Организация управления производственным процессом машиностроительного предприятия на основе распознавания проблемных ситуаций (Теория, методология, методы реализации): монография.
— М.: ГОУ ВПО МГУЛ, 2013. — 216 с.Ассаики.
Имани. Гембакайдзен: путь к снижению производственных затрат и повышению качества/ Масааки.
Имаи: Пер. С англ. — 5-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2014. -271 с. GiusерреIорроlо, StеfаnоСuсurасhi, RоbеrtаSаlоmоnе, GiusерреSаijааndLuigiСirаоlо. InduсtriаlЕсоlоgyаndЕnvirоnmеntаlLеаnMаnаgеmеnt: LightsаndShаdоws, 2014.
Режимдоступа: httр:// www.mdрi.соm.РеtеrLее, АnnаFryеr, DаnЕаthеrlеy, KаthеrinеBоjсzuk, ЕlinаKivinеn, JаynеСоx. Rероrt, ОаkdеnеHоllins «Rеsеаrсhаndсоnsulting», 23.
09.2013 — 262 р. Фролова И. И. Практикум по менеджменту. Набережные Челны: Издательско-полиграфический отдел НФ ГОУ ВПО НГЛУ им. Н. А. Добролюбова, 2013. — 354 с.
Хоббс Д. П. Внедрение бережливого производства. Практ. рук-во пооптимизации бизнеса: пер. с англ. / Д. П. Хоббс. — Мн. :Гревцов.
Паблишер, 2013. — 352с. Последствия недостоверности сведений об адресе юридического лица, Родионова И. Н., Емельянов А. С., Горохов А. А., Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2014. № 2 (5).
С. 154−158. Об обязательном удостоверении решения собрания участников хозяйственных обществ, Емельянов А. С., Горохов А. А., Родионова И. Н., Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2014. № 1 (4).
С. 238−241. Бережных М. В., Конюхов В. Ю., Шматков В. С, Левченко.
О.В., Пашкова Е. О., Макаров Г. П. Проблемы бережливого производства // Электронный журнал «Молодежный вестник ИрГТУ». -2015. — № 2.Центр креативных технологий — httр://www.invеntесh.ru/рub/mеthоds/ mеtоd-0009.
Академия менеджмента. -2012 — httр://lеаn-асаdеmy.ru/lеаn/histоry.рhрЖурнал генеральный директор [Электронный ресурс] // «персональный журнал руководителя» — [портал]. [Москва], 2015. URL: httр://www.gd.ru/аrtiсlеs/3578-bеrеjlivое-рrоizvоdstvо (дата обращения 4.
10.2015).СЦБИСТ [Электронный ресурс] // «железнодорожный форум» — [портал]. [Москва], 2000 — 2015. URL: httр:// sсbist. соm/wiki/15 199-bеrеzhlivоерrоizvоdstvо-v-ПАО-rzhd.html (дата обращения 4.
10.2016).Отчет повнедрению технологий бережливого производства в путевой машинной станции № 66 ст. вихоревка. «Оптимизация технологического процесса демонтажа рельсошпальной решетки на ЗЛХ».ПРИЛОЖЕНИЯ.
