Разделение государственных решений на политические, административные, организационные, их связи и отличия

Далее идет проведение экспертизы. На проведение экспертизы отводится 15-дневный срок. Экспертизу проводит юридическая служба Аппарата Правительства РФ. Экспертное заключение должно содержать оценку соблюдения порядка при внесении проекта акта, соответствия проекта актам более высокой юридической силы и ранее принятым решениям Правительства РФ, полноты представленных расчетов, обоснований и прогноза социально-экономических, финансовых и иных последствий реализации предлагаемого решения. Не исключено направление проекта на экспертизу другим организациям, в частности в Институт законодательства и сравнительного правоведения при Правительстве РФ. Только при соблюдении все вышеперечисленных действий, проекта постановления вносится на заседание Правительства Российской Федерации. Это право принадлежит Председателю Правительства РФ (или его заместителю).

Неурегулированные разногласия по проекту акта сначала рассматриваются Председателем Правительства РФ (его заместителем) с участием органов, с которыми есть разногласия. Для этой цели может быть создан координационный или совещательный орган. По решению Председателя Правительства РФ неурегулированные разногласия могут быть вынесены на заседание Правительства РФ. После внесения на рассмотрение, происходит процесс рассмотрение проекта постановления. Сначала с докладом выступает член Правительства РФ — инициатор проекта. Затем слово может взять любой член Правительства РФ, руководители иных федеральных органов исполнительной власти. Время для докладов устанавливается председательствующим, как правило, в пределах до 15 минут, для содокладов — до 10 минут, для выступлений в прениях — до 5 минут. Постановление, как правило, принимается при общем согласии. На основании предложения члена Правительства РФ по решению председательствующего может быть проведено голосование. В этом случае решение принимается большинством голосов присутствующих на заседании членов Правительства. При равенстве голосов решающим является голос председательствующего на заседании. Если кто-либо из членов не согласен с принятым постановлением, его особое мнение может быть занесено в протокол заседания. И заключительным этапом является подписание постановления.

Подписание производится Председателем Правительства РФ. Руководитель Аппарата Правительства РФ проставляет дату и организует выпуск принятого постановления. Таким образом, процедура принятия подзаконных актов, к разновидностям которых относятся правительственные и ведомственные нормативные акты, является более оперативной, что связано с характером этих актов. А принятие данной процедуры и есть организационное решение. Эффективность любого решения, в первую очередь, зависит от его качества.

2.3. Организационное и информационное обеспечение качества государственных решений.

Согласно приведённого определения качество управленческого решения — это мера обеспечения им досягаемости тех результатов, ради которых решение разрабатывается. Когда говорят о данном решении как о качественном, имеется в виду положительная интегральная оценка (что отражает целый набор его характеристик), которая свидетельствует о значительной степени достижения желаемого результата. Для того чтобы управленческое решение было качественным, оно, как минимум, должно быть своевременным, адресным, конкретным. Но, кроме этого, качественное решение должно обладать ещё некоторыми свойствами. Деятельность органов государственной исполнительной власти — всегда многоплановая, многоцелевая, с многокритериальной оценкой результатов, а любое решение — это компромисс и результатов, и средств, которые используются. К сожалению, достижение сразу многих разнородных целей невозможно. И имеющимися ресурсами можно распоряжаться по-разному. Качественное решение — это такое, которое обеспечивает приемлемый (умный, рациональный) компромисс, как с точки зрения достигнутых результатов, так и с точки зрения затрат ресурсов. С оценкой качества управленческого решения связан ещё один существенный момент.

Мгновенная оценка решения, даётся непосредственно при его принятии, и его же оценка через определённый отрезок времени или после его полного выполнения могут различаться, и даже быть диаметрально противоположными. Такое расхождение оценок качества может стать результатом так называемой «добровольно совестливой ошибки» при первичном тестировании, но может быть и результатом определённых принципиальных изменений, скажем, результатом изменения системы ценностей. Таким образом, «качественное решение» является сложным комплексным понятием, отражающим многие аспекты, а потому и вряд ли может иметь единственное формализованное толкования. Условия и факторы, влияющие на качество управленческого решения — разнообразные, многоплановые, находятся в очень сложной взаимосвязи, взаимозависимы. Поэтому их невозможно строго, просто и однозначно классифицировать, а тем более проанализировать причинно-следственные связи по принципу «величина данного фактора — результат». Безусловно, определённые зависимости между условиями и факторами, с одной стороны, результаты, с другой стороны, есть (иначе нас всегда ждала бы «глухая» неопределённость и непредсказуемость результатов).

Но надо иметь в виду важное обстоятельство: управленческое решение прямо или косвенно связано с деятельностью людей и организаций. Участие государственных служащих в этих процессах в любой форме имеет принципиальное значение для разработки качественного управленческого решения. Государственные служащие имеют свои собственные интересы и способны их проявлять. Поэтому вряд ли можно какую-то деятельность представить в виде цепи, где надо найти решающее звено, взявшись за которое, можно вытянуть всю цепь. Если обращаться к наглядным образам, то любую деятельность, лучше сравнивать с многомерной паутиной, где узелки связаны не ниточками, а резинками.

Следствием этого могут быть неожиданные на первый взгляд эффекты. Но такая ситуация не безнадёжна. Теория и практика государственного управления накопили немало полезных рекомендаций, способствующих получению качественных управленческих решений. Прежде всего, качество управленческого решения тесно связано с правильностью выбора подхода к проблемам органов государственной исполнительной власти. В научных источниках приводятся советы по их успешному решению. Это, в частности:

Своевременное осознание и анализ проблемы с целью выяснения причин их возникновения;

Сокращение затрат рабочего времени на ненужные решения, не влияющие на эффективность работы местного органа исполнительной власти;

Избежание нескольких последовательных решений по одному и тому же вопросу;

Постоянное оценивание эффективности процесса принятия, а впоследствии и реализации решения;

Обучение государственных служащих и стимулирование успехов;

Привлечение уже на начальных этапах процесса принятия решения сотрудников, имеющих к нему отношение, с учётом их квалификации и сложности проблемы. Последняя рекомендация требует дополнительных пояснений. Участие в подготовке (возможно даже — в принятии решения) широкого круга тех государственных служащих, кого это решение касается, позволяет не только получить дополнительную информацию, но и разделить ответственность за его выполнение и последствия. Передача определённых прав исполнителям, рациональное делегирование им некоторых функций благоприятно сказывается на выполнении решений, для реализации потенциальных способностей государственных служащих, формирует атмосферу взаимного доверия в местном органе исполнительной власти, разгружает руководителя. Привлечение к разработке решений государственных служащих, к прямым обязанностям которых такая работа не имеет непосредственного отношения — это не филантропия, не повышение ответственности исполнителей и не просто усиление мотивации их деятельности. Главный смысл такой кооперации руководителя с подчинёнными заключается в том, что непосредственный исполнитель часто располагает той информацией и теми данными, которые нужны для разработки и принятия качественного решения. Конечно, делегирование функций связано с определённой опасностью (размывание ответственности, появление разногласий в исполнении, стихийность в действиях), однако осознание, своевременное предвидение и противодействие её зарождению, а тем более развитию позволяет избежать многих возможных неприятностей. Государственный служащий должен уметь видеть хотя бы на шаг вперёд, и тогда он будет вооружён, в том числе и при широком разделении права по принятию решений между своими подчинёнными:

Процесс управления можно представить в виде трёх составляющих блоков: определение курса действий, разработка и принятие решения, организация его исполнения. Слабость хотя бы одного из них, как правило, снижает качество процесса управления. Качество управленческих решений возрастает, если деятельность государственного служащего соответствует следующим признакам:

Высокий научно-технический уровень управления, то есть использование современных методов, алгоритмов и технических средств на всех этапах управления;

Высокая технологическая культура управления, предполагает наличие общей культуры;

Наличие необходимого информационного обеспечения процесса управления, требует использования соответствующих технических средств сбора, передачи, обработки, хранения и поиска нужных сведений, наличии развитой коммуникационной системы и соответствующей инфраструктуры для упорядочения информационных потоков;

Достаточный уровень систематизации, формализации и стандартизации процесса управления, что позволяет избежать «изобретения велосипеда»; Наличие организационных форм управления, адекватных его задачам, рациональное сочетание централизации и децентрализации управления; Интенсификация процесса управления, сокращение продолжительности управленческого цикла; Сокращение продолжительности переходных процессов при реализации решений, предотвращение «размыванию» сущности решения при доведении его до непосредственных исполнителей; Разработка управленческих решений в комплексе, с учётом функционирования всей управленческой цепочки; Умение отделять от общего массива главное и важное. В том случае, когда решение имеет цель улучшить работу всего какого-то одного звена, а не всей системы, можно в итоге получить отрицательный результат. Такая ситуация возникает, например, если в управленческой цепочке предусмотрено поставить новое оборудование только на одном из участков, ничего не изменив в последних. В результате модернизированный участок не может работать на полную мощность в силу маломощности других звеньев. В целом получается, что проведённые улучшения и расходы не обеспечивают ожидаемой отдачи. Можно утверждать, что на качество управленческих решений влияет комплекс факторов, которые предоставлены в таблице 3. Таблица 3 Факторы, влияющие на качество управленческого решения.

ЭтапыФакторы.

Этапы разработки решений.

Методический уровень разработки решения.

Объём, достоверность, оперативность информации, что используется.

Уровень организации, механизации и автоматизации информационной работы.

Время, необходимое для разработки решения.

Компетентность лица, принимающего решение.

Некоторые (точнее, много) субъективные факторы.

Этап реализации решений.

Организационные формы и методы управления.

Время, необходимое для осуществления решения.

Авторитет руководителя.

Уровень подготовки управленческих кадров.

Надёжность и эффективность технических средств управления.

Рациональная организация контроля исполнения решения.

Некоторые (точнее, много) субъективные факторы.

Субъективные факторы вынуждают предполагать, что качество управленческого решения зависит не от государственного служащего, а от каких-то внешних обстоятельств. Но нужно иметь в виду, что с приобретением государственными служащими личного опыта работы постепенно сокращается негативное влияние на качество решения этих факторов, которые прямо или косвенно связанные с процессом принятия решений (табл. 4).Таблица 4. Факторы, влияющие на процесс разработки и принятия решения.

ФакторыХарактеристики.

Личностные оценки Процесс разработки и принятия решения всегда, явно или неявно, протекает на фоне его личностного восприятия, субъективного ранжирования его ценностей и результатов. Личностное отношение служащего к делу, его мировоззрение и собственные побудительные мотивы неизбежно накладывают отпечаток на решение.

Уровень неопределённости, риски конфликта.

Способы действий в различных ситуациях принципиально отличаются. В соответствии со сложившейся ситуацией разработка решения проводится по-разному.

Время и изменчивость окружающей среды.

Фактор времени, а также принципиальная изменчивость окружающей среды, ситуаций и условий протекания процессов приводят к тому, что принятые решения оказываются различными даже для решения одинаковых, на первый взгляд, задач.

Информационные ограничения.

Необходимая информация может оказаться или недоступной, или чрезмерно дорогой. Иногда, но далеко не всегда есть возможность отложить принятие решения, если дополнительные сведения будут получены «на выгодных условиях"Возможные негативные последствия.

Надо учитывать негативные последствия каждой альтернативы управленческого решения, чтобы для каждого его варианта заранее было известно, что надо делать. Негативные последствия целесообразно воспринимать как дополнительные ограничения.

Взаимосвязь и взаимозависимость решений.

Решения, касающиеся даже отдельного единичного вопроса, получают резонанс во многих областях, это объясняется взаимозависимостью действий и процессов экономической и хозяйственной деятельности. Учёт взаимозависимости принятых решений приводит к необходимости их согласования.

Для повышения качества, как принятых решений, так и всего процесса их разработки можно использовать некоторые правила общего характера, которые способствуют активизации мышления, нацеливают на конечный результат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По мере встраивания государства в отношения глобального мира, механизм принятия решений становится очень важным инструментом реагирования на все эти трансформации. В конечном виде в результате трансформируются как механизм управления и процесс принятия решения, так и форма государства как института, формы организации совместной жизнедеятельности людей. В общем, принятие решений — это последовательность определённых действий, к которым относятся постановка проблемы, сбор информации, определение возможных альтернатив, выбор одной из альтернатив в соответствии с иерархией ценностей. Принятию решения предшествует анализ ситуации, который включает постановку проблемы и её толкование с учётом других проблем общества. Для рационального подхода важна последовательность этапов принятия решения, к которым, как правило, относятся оценка ситуации, рассмотрение вопроса, которое требует решения, формулирование целей, рассмотрение альтернативных решений и выбор наилучшей альтернативы. В настоящее время, в условиях продолжающихся социально-экономических и политических реформ, вопросы принятия административных, политических и организационных решений в любом государстве приобретают особый характер. Строительство государства немыслимо без эффективной, единой системы управления обществом, в которой государственное управление должно выполнять функции наиболее близкого к населению субъекта публично-правового регулирования. Закрепление на уровне правительственных и высших органов новых принципов организации государственного управления породило комплекс вопросов о разработке новых видов и форм взаимодействия властных структур. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАрсеньев М. Н. Принятие решений. Интегрированные интеллектуальные системы: [учеб.

пособие для вузов] / М. Н. Арсеньев, С. И. Шелобаев, Т.

К. Давыдова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 270 с. Атаманчук Г. В. Теория государственного управления: Курс лекций.

— М.: Юрид. лит., 1997. — с.

88Балдин О. Управленческие решения: теория и технологии принятия. [ Учебник для вузов] / О. Балдин, С. Воробьев.

— М.: Проект, 2006. — 304 с. Бурков В. Н. Управление организационными системами: механизмы, модели, методы / В. Н. Бурков, Д.

А. Новиков. // Приборы и системы управления. — 1997. — №.

4. — С. 55 — 57. Гвишиани Д. М. Организация и управление / Д. М.

Гвишиани. — [ 3-е изд., перераб.]. — М.: Изд-во МГТУ им. Н.

3. Баумана, 2008. — 332 с. Государства Азиатско-Тихоокеанского региона: новые вызовы безопасности.

Ред. колл.: Ю. Е. Фокин, Е. П. Бажанов, Вл.Ф. Ли, В. П. Федотов. М.: «Научная книга», 2002;Государственное управление и государственная служба за рубежом. //.

Ред. В. В Чубинского.

С-Пб., 1998 г. Государственное управление и государственная служба за рубежом. Курс лекций // под общей редакцией профессора В. В. Чубинского. С-Пб.: «Образование-Культура»; «СЗАГС», 1998 г. Государственное управление: основы теории и организации. Учебник.

В 2 т. Т. 2 / Под ред. В. А. Козбаненко. Изд. 2-е, с изм. и доп. -.

М.: «Статут», 2002. — 592 с. Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений-Учеб. пособ. — М.: Рус. деловая лит.,.

1998. — с. 86Миронов В. В.

Принципы принятия управленческих решений в системе федеральных органов исполнительной власти: [учеб. — метод, пособие] / В. В. Миронов, А. Т.

Зуб. — М.: Современные тетради, 2003. — 336 с. Раппопорт Б. Оптимизация управленческих решений / Б.

Раппопорт. — М.: Теис, 2007. — 364 сСаати Т. Принятие решений.

Метод анализа иерархий / Т. Саати: [пер. з англ.]. — М.: Радио и связь, 1993. ;

320 с. 214 Синюк В. Г. Использование информационно-аналитических технологий при принятии управленческих решений: [учебное пособие] / В. Г. Синюк, А.

В. Шевырев. — М: Издательство «Экзамен», 2003. ;

160 с. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: [учеб.

для вузов] / Э. А. Смирнов. -.

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 271 с. Соловьев А. И. Принятие и исполнение государственных решений: учебное пособие для вузов.

М.: Аспек Пресс, 2014. — 493 с. Сорина Г.

В. Основы принятия решений: [учеб.

пособие] / Г. В. Сорина. — М.: Экономистъ, 2004. — 192 с.

Тихомиров Ю. Л. Упрашгснчсскос решение. — М.: Наука, 1972. — с. 22.