Сопротивление персонала изменениям

3).

Таблица 3 — Матрица стратегических целей ЗАО КБ «Ситибанк».

Цель возможных идей и вариантов Улучшить качество (высокий бал = 3, низкий = 1) Стоимость реализации (высокий бал = 1, низкий бал = 3) Необходимое время (много = 1, не очень много = 3) Легкость кадрового обеспечения (легко = 3, сложно = 1) Финансовая отдача (высокий доход = 3, низкая отдача = 1) Общее количество балов Распространять технологии, позволяющие клиентам вести бизнес по всему миру онлайн 3 2 2 3 3 13 Совместить с компаниями-партнерами предоставление клиентам инновационные и эффективные услуги 3 3 1 3 3 13 Предоставление технических услуг по упорядочению дебиторской и кредиторской задолженностей, управлению ликвидностью 3 2 2 2 2 11 Выйти на новые рынки 1 1 1 2 3 8 Улучшить качество обслуживания клиентов 3 1 1 1 2 8 Сократить расходы 1 1 1 1 3 7.

Данная матрица указывает на то, что стратегические цели банка должны быть направлены на создание новых электронных банковских технологий, что должно осуществляться посредством партнерства организациями, готовыми предоставить свою помощь в этом на безоплатной основе. В таблице 2 проведена оценка каждой альтернативы от 1 до 3 бала, оценены идеи, стратегии и возможные решения.

Учитывая, что выявленные посредством SWOT-анализа факты узнаваемости бренда (в качестве одной из сильной стороны Ситибанк), казалось бы, выгоднее всего для Ситибанка использовать признанную субъектами банковского рынка финансовую безопасность данного банка, чтобы увеличить свой рынок мощности. Ситибанк также стремится найти партнеров с дополнительными компаниями, которые могут посодействовать в разработке интернет-проектов, поскольку Ситибанк не имеет ресурсов для решения этого вопроса самостоятельно.

Планирование действий для совершенствования ЗАО КБ «Ситибанк», активировать потенциальных партнеров с дополнительными компаниями, и предоставить кредитные карточные процессинговые услуги для текущей клиентской базы позволит банку улучшить обслуживание клиентов, повысить прибыль. Для этого необходимо:

Получить источник финансирования для начального взноса.

Разработать проект согласование договора между «Ситибанком» и партнером.

Создать веб-присутствие для этого совместного предприятия и определить сотрудников, которые будут ответственные за ведение сайта.

Определить процедуры закачки файлов, в том числе финансовые операции Составить график начала операций нового сервиса Разработка и осуществление маркетингового плана Разработать оперативный план для отдела продаж, чтобы обрабатывать запросы клиентов и осуществлять обработку заказов Ежегодно проводить анализ сильных, слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ).

Для работы по этому списку, руководству и ведомствам «Ситибанка» необходимо будет работать совместно над проектом и реализацией синергетического стратегического плана действий. Отдельно следует разработать планы действий руководства и отдела маркетинга, отдела информационных технологий и отдела продаж в рамках и внедрения и продвижения новой технологии.

Главной задачей является определение готовности сотрудников банка к внедрению технологических новшеств, поскольку это играет значительную роль при эффективном использовании предложенных технологий.

Оценка готовности сотрудников ЗАО КБ «Ситибанка» к внедрению нового программного обеспечения проведена с использованием следующего инструментария (рис. 2).

Рис. 2. Инструментарий проведения оценки готовности сотрудников ЗАО КБ «Ситибанка» к внедрению нового программного обеспечения.

В первую очередь проведена оценка необходимости изменений по формуле перемен, предложенной Дэвидом Глейчером:

(A + B + С) > D,.

где A — уровень неудовлетворенности работника или группы существующим положением вещей;

B — разделяемое работником или группой видение будущего;

C — существование приемлемого и безопасного первого шага;

D — затраты работников или группы: «стоимость» не только финансовая, но и связанные с этим прочие издержки.

Уравнение изменений Дэйвида Глейчера является псевдоматематическим инструментом, который помогает оценить возможность изменений с учетом мотивов поведения сотрудников. В отделении банка работают 128 сотрудников и все они приняли участие в опросе. Результаты приведены в табл. 4.

Таблица 4 — Алгоритм оценки необходимости изменений согласно Д. Глейчера Элемент Результат опроса Расчет Уровень неудовлетворенности существующим положением вещей (А) 25 человек 25 / 128×100% = 19,5% Разделяемое видение будущего (В) 74 человек 74 / 128×100% = 57,8% Существование приемлемого и безопасного первого шага © 29 человек 29 / 128×100% = 22,7%.

Готовность сотрудников к изменениям является достаточной, поскольку значения А, В и С имеют положительное значение. Однако дефицит элемента «А» можно охарактеризовать тем, что сотрудники довольны тем, как в настоящее время обстоят дела. Дефицит элемента «С» означает, что сотрудники знают, чего хотят, но не имеют представления, как начать действовать.

Из табл. 3 следует, что изменения должны произойти, поскольку в наличии имеются три элемента — А, В и С и, более того, вместе взятые они дают больший эффект, чем «стоимость» осуществления перемен D.

Таким образом, выражение изменений является ключом к преодолению сопротивления и завоеванию приверженности и позволяет понять мотивы поведения отдельных сотрудников ЗАО КБ «Ситибанк».

2.

2. Рекомендуемое собственное решение (изменения) для минимизации указанной проблемы в ЗАО КБ «Ситибанк».

1. Предложим собственное решение (изменения) указанной ранее проблемы. Для этого проведем графический анализ готовности к переменам по методу Д. Ульриха. Для ЗАО КБ «Ситибанк» при принятии решения о возможности внедрения нового программного обеспечения применен графический подход, позволяющий оценить готовность сотрудников банка к предстоящим переменам пофакторно, при этом выявляются слабые места для сфокусирования на них основных усилий. Данный метод особое внимание уделяет вопросам изменения систем и структур.

Результаты представлены графически на рис. 3.

Рис. 3. Семифакторный графический анализ готовности сотрудникам ЗАО КБ «Ситибанк» к проведению изменений.

Согласно графику (рис. 4) для ЗАО КБ «Ситибанк» можно выделить 5 направлений работы, которые должны быть реализованы для успеха внедрения изменений (см. табл. 5).

Таблица 5 — Направления работы ЗАО КБ «Ситибанк», которые должны быть реализованы для успеха внедрения изменений Направление Основной вопрос 1. Четко сформулировать потребность в изменении Зачем нужны преобразования как ЗАО КБ «Ситибанк», так и клиентам? 2. Сформировать видение ожидаемого результата перемен В каком направлении движется ЗАО КБ «Ситибанк» и куда мы хотим прийти? 3. Понять, кто будет поддерживать перемены, и привлечь их в союзники Кто участвует в проведении изменений и кто наши союзники? 4.

Продумать, какие именно системы и структурные элементы необходимо изменить. Что подвергается изменению? 5. Продумать, как сохранить результат изменений и закрепить изменения в поведении работников, команд и организации в целом. Что нужно для сохранения результата проведенных изменений?

В данном случае, обсуждение самих факторов успеха проведения изменений (табл. 5) неизмеримо важнее, чем их количественная оценка. Самый главный результат анализа готовности сотрудников ЗАО КБ «Ситибанк» к реализации изменений — нахождение провалов на графике ключевых факторов успеха изменения и разработка плана по их устранению. В связи с этим команда менеджеров ЗАО КБ «Ситибанк» пришла к решению, что мониторинг 7-ми факторов (рис. 3) будет являться постоянным процессом.

2. Опишем с какими сопротивлениями столкнется предлагаемое изменение и как эти сопротивления преодолеть.

Определив задачи проекта изменений, отсутствует четкое определение, что именно делать. В данном случае, трудно принять решение, так как имеется слишком много «за» и «против» и сложно все это «взвесить». Для этого существует анализ поля сил.

Построение матрицы готовности сотрудников ЗАО КБ «Ситибанк» к проведению изменений. Построим матрицу оценки готовности сотрудников компании к проведению изменений. Данная оценка проведена по результатам использования вышеприведенных инструментов. На рис. 4 условно «размещены» работники по отдельным квадратам и определен потенциал подразделения к изменению в целом. По результатам матрицы возможна разработка программы по устранению выявленных проблем.

Рис. 4. Матрица оценки готовности сотрудников подразделения ЗАО КБ «Ситибанк» к проведению организационных изменений.

3. Новое программное обеспечение будет направлено на предоставление клиентам возможности работы в единой веб-платформы, посредством которой клиенты могли бы получить доступ к любой из своих систем. Это позволит также предоставлять услуги, направленных на упорядочение дебиторской задолженности, кредиторской задолженности клиентов, ликвидности и управленческих процессов.

Кроме того, для преодоления сопротивления изменениям, будет предложена технология, которая принесет пользу большинству клиентов банка: считыватель кредитных карт и процессора — прибор очень маленький, портативный, является экономически эффективным и действенным. Клиент будет иметь возможность посредством него воспользоваться MasterCard и картой Visa, имея доступ в интернет посредством сотового телефона, iPad, планшета, ноутбука. Преимущество для обеих сторон (клиента и банка) экспоненциально: считыватель будет имеет доступ к системе Citibank, всемирно признанным надежным брендом.

Для ЗАО КБ «Ситибанк» для преодоления сопротивления изменениям в возможности внедрения нового программного обеспечения применен графический подход, позволяющий оценить готовность сотрудников банка к предстоящим переменам.

Анализ показал, что готовность сотрудников к изменениям является достаточной, большинство сотрудников готовы к проведению организационных изменений, выявлен положительный настрой заинтересованных лиц. Также были определены направления работы ЗАО КБ «Ситибанк», которые должны быть реализованы для успеха внедрения изменений.

Заключение

.

Осуществление выбранной стратегии предполагает использование комплекса мероприятий по реализации организационных изменений. Наиболее эффективный путь достижения результатов — использование запланированной стратегии стратегических изменений, которая позволит успешно преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.

Считается, что для успешного регулирования сопротивления изменениям важно соблюдение четырех правил.

1. Признание наличия ситуации сопротивления персонала изменениям, существования оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований.

2. Принятие каждой стороной факта противостояния и наличия разногласий и различий.

3. Четкое представление о содержании несовместимых интересов (расплывчатое, диффузное предъявление интересов не позволяет сосредоточиться на преодолении сопротивления).

4. Подготовка сторон к принятию определенных общих правил и норм поведения, соблюдение которых обеспечит сохранение или поддержание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в последующем.

Из вышесказанного в реферативной работе следует отметить, что при управлении персоналом руководителю чрезвычайно важно понимать, что он руководит личностью, которая нуждается в поддержке, признании, уважении, дружеском и человеческом взаимоотношении. При этом важно помнить о том, что результаты достигаются понемногу. Не стоит ожидать моментальных результатов, нужно только знать, как к ним постепенно продвигаться. С другой стороны, с точки зрения менеджмента, следует заботиться о достижении промежуточных целей и не допускать халатности, контролируя процесс.

Список литературы

Астахова Т. А. Управление сопротивлением изменениям: Конспект лекций. — М.: Moscow Business School, 2014. — 46 с.

Баксанский О. Е. Многообразие подходов к проблеме организационных изменений: Конспект лекций. -М.: Moscow Business School, 2014. — 257 с.

Зуб А. Т. Управление стратегическими изменениями в организациях: учебник [Текст]/ А. Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 384 с.

Корнюшин В. Ю. Процессный подход к управлению изменениями: Конспект лекций. — М.: Moscow Business School, 2014. — 38 с.

Крамаренко А. Е. Внедрение нововведений в коллективе / А. Е. Крамаренко // ЭКО. — 2016. — № 3. — С.88−92.

Минева О. К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник [Текст]/ О. К. Минева. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 160 с.

Проскура Е. С. Корпоративная культура. Политика и идеология перемен: Конспект лекций. — М.: Moscow Business School, 2014. — 39 с.

Смирнова Н. К. Анализ готовности организаций к проведению изменений: Конспект лекций. — М.: Moscow Business School, 2014. — 52 с.

Боженко О. С. Организационные изменения — основа развития предприятия / О. С. Боженко. [Электронный ресурс]. URL:

http://www.rusnauka.com/2._SND_/Economics/19 367.doc.htm.

Гончарук В. А. «Мягкое» внедрение изменений. [Электронный ресурс]. URL:

http://consult.webzone.ru.

Официальный сайт ЗАО «Ситибанк»: [Электронный ресурс] URL:

https://www.citibank.ru/russia.

Управление организационными изменениями / Портал дистанционного консультирования малого предпринимательства. [Электронный ресурс]. URL:

http://www.dist-cons.ru/ modules/ManageChange/section1.html.

Этапы процесса управления организационными изменениями.

давление и побуждение;

подкрепление и согласие коллектива.

эксперимент и выявление;

диагностика и осознание;

посредничество и переориентация внимания;

нахождение нового решения и обязательства по его выполнению;

4) Построение матрицы готовности сотрудников к проведению изменений.

Инструментарий проведения оценки готовности к внедрению нового программного обеспечения.

Оценка необходимости изменений по формуле перемен Дэвида Глейчера.

2) Графический анализ готовности к переменам Д. Ульриха.

3) Анализ силового поля и построение «звезды» заинтересованных лиц.

«Высокая готовность к изменению».

59 сотрудников.

«Умеренно неопределенная готовность к изменению».

11 сотрудников.

«Умеренно неопределенная готовность к изменению».

6 сотрудников.

«Низкая готовность к изменению».

24 сотрудника.

Низкая.

Высокая.

Степень удовлетворенности существующей ситуацией.

Воспринимаемый риск от изменений.

Высокий.

Низкий.