Менеджмент в малом бизнесе

В ходе проектирования предлагается создать службу маркетинга в составе одного человека. Новая система организации маркетинга позволит увеличить реализацию товаров, а также прибыль от реализации. Период реализации проекта один месяц, это время потребуется на организацию рабочего места и поиск сотрудника. Объектом разработки данной работы является служба маркетинга и концепция маркетинга. Целью объекта разработки является повышение сбыта продукции путем организации службы маркетинга, в ведении которой будет находиться разработка, внедрение и контроль стратегии маркетинга на ООО «Агес».Для достижения поставленной цели предлагаются следующие проектные решения:

Основание отдел маркетинга на предприятии ООО «Агес»: — положение о службе маркетинга;

— функции персонала структурных подразделений службы маркетинга;

— рекомендации по оснащению отдела службы маркетинга средствами оргтехники и по набору кадров;

— штатное расписание службы маркетинга;

Служба маркетинга — функциональное центральное звено в управлении ООО «Агес», которое вместе с финансовым, кадровым и прочими подразделениями формирует единый интегрированный процесс, который направлен на удовлетворение запросов рынка и получение на этой основе прибыли. Служба маркетинга создастся как отдельное подразделение. Службе маркетинга отводятся функции, связанные с планированием ассортимента и сбытом продукции, маркетинговые исследования, реклама. Служба маркетинга будет образована с целью:

наибольшей адаптации компании к требованиям рынка, увеличения эффективности функционирования организации;

— влияния на рынок и потребительский спрос с помощью всех доступных средств в целях основания его в необходимых для компании направлениях;

— развития и поощрения в организации творческого подхода к решению начавшихсяв следствии проведения маркетинговых исследований технических и хозяйственных проблем, и главным образом, по улучшению и повышению качества продукции и услуг. Установленные перед службой цели достигаются решением вытекающих задач:

комплексного изучения рынка;

— раскрытие потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей рынка;

— планирование товарного ассортимента и цен;

— разработки мер для более полного удовлетворения имеющегося спроса;

— разработки мер по улучшению управления и продаж. Предлагаемая организационная структура службы маркетинга ООО «Агес» будет включать одного сотрудника — маркетолога. Маркетологподчинен генеральному директору. Проектируемая организационная структура управления службы маркетинга будет действенной и мобильной, сориентированной на предпочтенную стратегию маркетинга ООО «Агес». Аргументированный диапазон управления и незначительное количество иерархических уровней разрешитрезультативно управлять работой структурных подразделений службы маркетинга и до минимума ограничить искажение информации и управленческих решений при их переходе от одного уровня к другому. Принципы, установленные при организации аппарата управления, позволят избежать смешивания функций линейного и функционального руководства, что в результате скажется на качестве и оперативности принятия, контроля и реализации управленческих решений. По плану на каждое рабочее место приходится по одному персональному компьютеру и ксерокс один на всю компанию. В службе маркетинга для автоматизации работ персоналаесть локальная компьютерная сеть и применен программный продукт фирмы Microsoft и т. д., она будет расширена на присоединенные компьютеры. Из-за специфики работы службе маркетинга не нужно часто менять компьютерную технику и программный продукт, в связи с последними достижениями в компьютерной сфере, что при низких затратах на ее приобретение не потребует значительных капитальных вложений на ее обновление. В итоге, образованная система управления службы маркетинга будет снабжена средствами оргтехники, что увеличит мобильность и результативность ее работы. Большой образовательный ценз при приеме на работу позволит увеличить интеллектуальный и профессиональный потенциал сотрудников службы маркетинга. Нужное знание иностранного языка разрешит свободно и оперативно контактировать с клиентами из разных стран. Владение персональным компьютером даст потенциалперсоналубыстро получать, обрабатывать и передавать информацию, как по локальной сети службы маркетинга, так и через глобальную сеть INTERNET. Применение интеллектуальныхвозможностей творческих сотрудников, занимающихся интенсивным интеллектуальным трудом, с возрастом свыше 45 лет непродуктивно. К тому же, привлекая молодых, энергичных сотрудников, за место более зрелых позволит избежать консервативности и шаблонности в работе. Стаж работы на аналогичных должностях непременный для быстрого включения сотрудников в работу службы маркетинга, а также для уменьшения расходов по обучению и увеличения качества их работы. Комплектование службы маркетинга кадрами будет происходить на конкурсной основе, по требованиям указанным выше, кадровой службой предприятия. Отдел маркетинга будет взаимодействовать со всеми службами предприятия. С бухгалтерией. Получает: бухгалтерские данные о движении, реализации и остатках готовой продукции за отчетный период для анализа и планирования; итоги инвентаризации готовой продукции; данные о наличие на складе готовой продукции в суммарном выражении на первое число каждого месяца; директивные и методические материалы по обеспечению правильного ведения бухгалтерского учета; сведения о командировочных расчетах; расчетные листы по заработной плате. Представляет: товарно-транспортные накладные и прилагаемые к ним документы на отгрузку готовой продукции; ведомости на железнодорожный тариф; документы по командировкам специалистов. С отделом кадров Получает: -рекомендации по отбору и расстановке кадров;

подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов и служащих. Представляет:

отчетность по вопросам движения, подбора, расстановки кадров;

— резерв на выдвижение на руководящие должности; заявки на потребность в кадрах;

или другие документы учета рабочего времени;

на повышение квалификации работников предприятия. С отделом логистики.

Получает: -лимиты на горюче-смазочные и другие материалы, необходимые для работы отдела;

— заборную карту на получение материалов;

завоза материалов на предприятие. Получает: заявки на горюче-смазочные и другие материалы, согласованные с транспортным отделом. С отделом продаж.

Получает: -годовые, квартальные и месячные планы объемы продаж;

на продукцию;

цен.Представляет:

на утверждение сметные калькуляции на работы и услуги, выполняемые отделом;

на содержание отдела;

по изменению цен, исходя из коньюктуры рынка и состояния спроса на данную продукцию;

об отгрузке продукции потребителям;

об остатках продукции на складах, сумме недопоставляемой по договорам продукции за отчетный месяц и нарастающим итогом с начала года;

о выполнении плана поставок с учетом заключенных договоров. Таким образом, проектируемая система управления службы маркетинга будет весьма эффективной, с наименьшими затратами на содержание и наибольшей отдачей. Все это позволит эффективно разрабатывать, внедрять, координировать и контролировать маркетинг на ООО «Агес», что отразится на улучшении его производственно-хозяйственной деятельности.

3.2 Экономический эффект от предложенного мероприятия.

Оценка эффективности совершенствования организации службы маркетинга сводится к оценке эффективности создания отдела маркетинга на предприятии. При расчете экономической эффективности создания отдела маркетинга учитывается в качестве результата возможное увеличение товарооборота. В состав затрат при расчете эффективности включаются только единовременные и текущие затраты предприятия без повторного счета. Единовременные затраты на создание маркетингового отдела рассчитываются по формуле:

Зе = Зе1+Зе2+Зе3+Зе4, (3.1) где: Зе — общие капитальные вложения, связанные с внедрением отдела маркетинга, руб.; Зе1 — затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, оргтехники, руб.; Зе2 — затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (принимаются равными 5% стоимости вычислительной техники, периферийных устройств, оргтехники), руб.; Зе3 — затраты на приобретение новых бланков и других средств документационного оформления, вспомогательных плат для ПК (принимаются равными 7% от стоимости вычислительной техники, периферийных устройств, оргтехники), руб.; Зе4 — затраты на приобретение прикладных программ для вычислительной техники, руб. Вследствие организации службы маркетинга основные функции менеджера по сбыту и специалиста по товарной политике остаются прежними, и для их дальнейшей деятельности не требуется дополнительных затрат. Для работы специалиста по рекламе и стимулированию сбыта, а также работы специалиста по маркетинговым исследованиям необходимо приобрести персональный компьютер и пакеты прикладных программ для каждого из них. Таким образом: Зе1 = 21 000 руб., компьютер Зе2 = 1050 руб., Зе3 = 1470 руб., Зе4 = 4000 +3600 = 7600 руб., программное обеспечение (MarketingExpert, Касатка) для маркетолога. Зе = 21 000 + 1050 + 1470 + 7600 = 31 120 руб. Таблица 3.1Единовременные затраты на внедрение новой должности, руб. Единовременные затраты на внедрение новой должности.

СуммаЗатраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, оргтехники21 000.

Затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления1050.

Затраты на приобретение новых бланков и других средств документационного оформления, вспомогательных плат для ПК1470.

Затраты на приобретение прикладных программ для ЭВМ7600.

Итог31 120.

Годовые текущие затраты, связанные с внедрением дополнительного менеджера на предприятии определяются по формуле:

Зтек = Зо + Зотч +Зк +Зканц + Зпт +Зпр, (3.2) где Зтек — годовые текущие затраты, руб.;Зо — основная и дополнительная заработная плата маркетолога;

Зотч — отчисления от зарплаты;

Зк- командировочные расходы;

Зканц — канцелярские и типографские расходы;

Зпт — почтово-телеграфные расходы;

Зпр — прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов. Определяется годовая заработная плата маркетолога. Зо = 20 000*12= 240 000 (руб.) Основная и дополнительная заработная плата маркетолога составляют 240 000 руб. Страховые взносы рассчитываются как проценты от основной и дополнительной зарплаты, на 01.2013 В сумме они составляют 30%.Зотч = 0,30*240 000= 72 000 (руб.)Коммерческие расходы рассчитываются как 30% от основной и дополнительной зарплаты и составляют 72 000 руб. Зк = 0,3*240 000= 72 000 (руб.)Канцелярские и типографские расходы составляют 2% от основной и дополнительной зарплаты и составляют 5760 руб. Зканц = 0,02*24 000= 5760 (руб.)Почтово-телеграфные расходы составляют 10% от основной и дополнительной зарплаты. Зпт = 0,1*240 000= 24 000 (руб.)Прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов берутся как 20% от основной и дополнительной зарплаты и составляют 48 000 руб. Зпр = 0,2*240 000= 48 000 (руб.)Зтек = 240 000+72000+72 000+5760+24 000+48000= 461 760 (руб.)Текущие затраты менеджера представлены в таблице 3.2Таблица 3.2Текущие затраты на маркетолога, руб. Вид затрат.

Сумма по проекту Заработная плата240 000.

Страховые взносы72 000.

Командировочные расходы72 000.

Канцелярские и типографские расходы5760.

Почтово-телеграфные расходы24 000.

Прочие управленческие расходы48 000.

Итого461 760.

Годовые текущие затраты, связанные с внедрением менеджера составят 461 760 руб. Единовременные затраты на внедрение менеджера составили 31 120 рублей, а текущие годовые затраты равны 461 760 рублей. Общие затраты на реорганизацию отдела маркетинга на предприятии ООО «Агес» составят:

Зобщ = Зе + Зтек (3.3)Зобщ = 31 120 + 461 760 = 492 880 руб. Увеличение постоянных затрат (управленческих расходов) может быть оправдано перспективой увеличения объема продаж в результате ведения активной маркетинговой деятельности на предприятии. Реально оценить эффективность предлагаемых мероприятий довольно сложно, хотя, учитывая мировой опыт, эффективность работы может повыситься до 40%. Сюда входит как увеличение объема продаж, так и повышение эффективности работы специалистов и улучшение психологического климата в коллективе. В нашем случае, ожидаемый эффект от увеличения маркетинговых затрат состоит в увеличении товарооборота на 40% по отношению к прошлому году (то есть на ΔВыр = 63 165 тыс.

руб.), тогда выручка составит 221 077 тыс.

руб. Если в результате деятельности отдела маркетинга будет достигнута запланированная выручка от реализации, то экономический эффект (Ээфф) организации отдела маркетинга можно определить:

Ээфф = ΔВыр / Зобщ (3.4)Таким образом: Ээфф = 63 165 000 / 492 880 = 128,15 руб. Расчет экономической эффективности создания отдела маркетинга на предприятии ООО «Агес» сведен в таблицу 3.

3.Таблица 3.3Показатели экономической эффективности организации отдела маркетинга на предприятии ООО «Агес"Показатели.

Единицы измерения.

Значение показателя.

Затраты на организацию отдела маркетингаруб.

492 880 В том числе: - единовременныеруб.

31 120 - годовые текущиеруб.

Планируемое увеличение выручки от реализации тыс. руб.

Планируемый годовой объем выручки от реализации продукции тыс. руб.

Экономический эффект на 1 руб. затрат на реорганизацию отделаруб.

128,15Таким образом можно сделать вывод, что на каждый рубль дополнительных затрат, связанных с организацией отдела маркетинга на предприятии ООО «Агес», будет приходиться 128,15 рубля товарооборота. Полученный показатель достаточно высок, что говорит об эффективности внедрения данного мероприятия. Социальный эффект от предложено мероприятия представлен в приложении 10. По итогам третьей главы, заключим, что в ходе проектирования были разработаны:

была внедрена структура маркетинга на предприятии ООО «Агес»;разработан проект штатного расписания службы маркетинга;

функции и численность службы маркетинга;

рассмотрена обеспеченность службы маркетинга ООО «Агес» средствами организационной и вычислительной техникой. Все эти мероприятия необходимы для нормального функционирования организации в целом. Они помогут в осуществлении главной цели предприятия получение прибыли, так как в настоящее время без хорошо налаженной системы маркетинга организация обречена на гибель. В последнее время происходит перестройка системы управления предприятием на всех уровнях по принципу «от нужд производства — к нуждам рынка». На основании расчета экономического эффекта, каждый рубль дополнительных затрат, связанных с организацией отдела маркетинга на предприятии ООО «Агес», будет приходиться 120,15 рубля товарооборота.

Заключение

.

Таким образом, проанализировав менеджмент на малом предприятии ООО «Агес», мы можем сделать следующие выводы: Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента в компании являются: 1. штатное расписание, 2. должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ООО «Агес» не имеется. Это не дает возможности построить результативную систему контроля заработой аппарата управления в компании и образовываетзначительные трудности при выявлении недостатков организационной структуры управления. ООО «Агес» является целостным объектом управления. Направления работы анализируемой компании не только не являются взаимоисключающими, а являются надлежащими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений компании, оттого связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации. Работа по построению дерева целей с адекватной системой показателей в ООО «Агес» не ведется.

установлена только основная цель компании как системы. Поэтому работа структурных подразделений компании недостаточно действенно скоординирована. Имеющая организационная структура ООО «Агес» включает более актуальные направления главнойработы, номало отвечает тенденциям развития отрасли из-за низкой ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей анализируемая структура не может быстро реагировать на структурные изменения спроса, содействовать разработке новых видов продукции или услуг, раскрытию новых сегментов рынка, введению новейших технологий в отрасли. Ее механизм управления недостаточно действенно регламентирует взаимодействие структурных подразделений организации и их целенаправленное развитие, не обеспечивает осуществлениеотдельных целевых установок, а также имеет безосновательнобольшие затраты на достижение стратегических целей компании. Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными подразделениями ООО «Агес» обнаружил1. несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций;

2.присутствие нереализуемых функций; 3. повтор функций двумя службами; 4. принятие решений на неосновательно высоком уровне, что уменьшает их оперативность и абстрагирует руководство от стратегических задач. Организационная структура ООО «Агес» является высоко централизованной, обладающей слабыми горизонтальнымисвязими. Работоспособность организационной структуры управления являетсяочевидно недостаточной в нынешних условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды. Эффективность управления в ООО «Агес"уменьшилась. Об этом удостоверяетуменьшение прибыльности персонала управленческой деятельности, повышение затрат на содержание одного сотрудника аппарата управления, а также повышение себестоимости и коммерческих расходов в работы компании. Проведя анализ финансовой финансово-экономический анализ ООО «Агес» за 2012;2014 гг., можно сделать вывод, что для формирования запасов и затрат источников собственных средств у компании достаточно и финансовое состояние можно охарактеризовать, как устойчивое. Баланс ООО «Агес» за анализируемый период можно считать абсолютно ликвидным. Дляповышения объема реализации товаров, расширения рынков сбыта товаров и дальнейшего развития компании в данном дипломном проекте был предложен и разработан проект по организации службы маркетинга в ООО «Агес».Организация службы маркетинга не повлечет за собой значительных расходов, но предоставитвероятность эффективно реализовывать маркетинговую деятельность и позитивноотразится на результативностиработы компании ООО «Агес».Неизбежными задачами службы маркетинга являются:

сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на товары компании;

подготовка данных, необходимых для принятия решений по проведению рекламных кампаний, по стратегии товародвижения и ценообразования, управления финансами предприятия и т. д.- активное формирование спроса и стимулирование сбыта. В соответствии с расчетом экономического эффекта, каждый рубль дополнительных затрат, связанных с формированием отдела маркетинга в ООО «Агес», будет приходиться 120,15 рубля товарооборота. Таким образом, внедрение мероприятия на ООО «Агес» позволит повысить спрос на товары, позволит расширить рынки сбыта, распространить информацию о рынке, позволит наладить более тесные отношения с покупателями и поставщиками, чтонесомненно положительно скажется на результатах работы всей компании.

Список использованных источников

.

Нормативные правовые акты.

Федеральный закон от 24 июля 2007 г. N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» / Принят Государственной Думой 6 июля 2007 года.

Монографическая литература.

Бобылева, А. З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика / А. З. Бобылева. — М.: Дело, 2004. -.

256 сБром А. Е. Современные методы управления предприятием // Микроэкономика. — 2014. — №.

2. — С. 66−70.Васюхин О. В., Варзунов А.

В. Информационный менеджмент: краткий курс. Учебное пособие. — СПб.: СПбГУ ИТМО, 2013.

— с. 65Вешняков Д. М. Стратегические позиции в процессе управления предприятием // Справочник экономиста. — 2013. — № 3.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник.

— 3-е изд. — М.: Гардарики.-2001. 786 с. Грузинов В., Грибов В. Предпринимательство: формы и методы организации предпринимательской деятельности — М., 2013.

Дуденков Б. Малые предприятия — шаг к рынку / Б. Дуденков. -.

М.: Знание, 2013. — 275с. Егоров Е. Г., Егорова И. Е. Система сбалансированных показателей как элемент стратегического планирования и управленческого учета // Региональная экономика: теория и практика. -.

2013. — 332. Егорова Н., Майном Е. Модели и методы выбора схемы налогообложения малого бизнеса /Н. Егорова, Е. Майном. -.

М.:Знание, 2014. — 332с. Ииашмжа Н. И.

Управление маркетингом: учебное пособие / Н. И. Ивашкова. — М.: ФОРУМ. ИД «Инфра-М», 2013. — 176 с. Казанцев А. К., Крупанин А. А. Менеджмент в предпринимательстве: Учеб.

Пособие.- М.: ИНФРА-М, 2003.- 230 сКаменева, М. В. Система антикризисного финансового менеджмента неплатежеспособных коммерческих организаций / М. В. Каменева // Российское предпринимательство. — 2013.

— № 9, вып. 1 (166). — С. 46−51.Коротков, Э.

М. Антикризисное управление: учебник / Э. М. Коротков. — 2-е изд., доп. и перераб. -.

М.: ИНФРА-М, 2008. — 620 с. Кравцова, Н. И. Трансформация технологий стратегического и тактического финансового менеджмента коммерческих организаций в России: монография / Н. И.

Кравцова. — Ростов н/Д: Изд-во ЮФУ, 2008. -.

304 с. Краснов И. Роль малых и средних предприятий в мировой экономике// Проблемы теории и практики управления. — 2013. — № 1.

— С. 38−46Лыгина Н.И., Гончаров А. А. Роль конкурентной стратегии предприятия в реализации конкурентных преимуществ// Региональная экономика: теория и практика. -.

2013. — № 11(146).Мельник М. В., Егорова С. Е. Маркетинговыйанализ: учебник. — М.: Рид Групп, 2014.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 704 сМишин А.К. Социально-трудовые отношения в сфере малого и среднего предпринимательства / А.

К. Мишин. — М.: Омега-Л; Высш. шк.,.

2014. — 128с. Овсянников, С. В. Антикризисная планомерность как основа использования механизма предупреждения банкротства промышленных предприятий / С. В.

Овсянников // Российское предпринимательство. — 2012. — № 09 (207). — С.

48−53.Попов, В. Л. Стратегия оздоровления предприятия: учеб.

пособие / В. Л. Попов. — Пермь: Из-во ПГТУ, 2008. — 117 с. Сетков В. И. Основы общего менеджмента (краткий курс).- М.: ИНФРА- М, 2003.-56 с. Смагина И. А. Малый бизнес: большой справочник/ Смагина И. А., Сергеева Т. Ю. — М.: Юркнига, 2014.

Татарников, Е. А. Антикризисное управление: учеб.

пособие / Е. А. Татарников. — М. :

РИОР, 2005. — 95 с. Томпсон-мл., А. А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа: пер. с англ. / А. А.

Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III. — 12-е изд. -.

М.: Изд. дом &#.

171;Вильямс", 2006. − 928 с. Щеглов, А. Г. Стратегия финансового оздоровления предприятия / А. Г. Щеглов // Российское предпринимательство. -.

2012. — № 23 (221). — С.

38−45.Юн, Г. Б. Методология антикризисного управления: монография / Г. Б. Юн.

− М.: Дело, 2004. — 432 сПриложение 1SWOT — анализ определения «малый бизнес"Критерии определения малого бизнеса.

Сильные стороны.

Слабые стороны.

ВозможностиУгрозы.

РекомендацииЧисленность занятых.

Простота определения.

Широкий спектр предприятий.

Неограниченный рост числа предприятий.

Искусственная миниатюризация экономики.

Хороший критерий для «рывка» в развитии малого бизнеса.

Доля физических лиц в уставном капитале.

Привлечение частного капитала.

Ограничения на создание дочерних предприятий корпорациями.

Расширение числа малых предприятий за счет физических лиц.

Малый капитал физических лиц.

По мере роста накоплений населения.

ОборотОграничение на масштабы деятельности.

Ограничение на бизнес в высокодоходных отраслях.

Вывод малого бизнеса из специфических видов деятельности.

Искусственное дробление бизнеса.

Не обеспечивает плавный переход к крупному бизнесу.

Перечень допустимых видов деятельности.

Выделяет приоритетные направления для малого бизнеса.

Ограничивает новые сферы деятельности малого бизнеса.

Целевое развитие малого бизнеса.

Незаинтересованность в заданных видах деятельности.

Краткосрочное адресное стимулирование отдельных видов деятельности.

Перечень недопустимых видов деятельности.

Исчерпывающие границы деятельности малых предприятий.

Ограничение роста малых предприятий в запрещенных секторах.

Развитие малых предприятий в незапрещенных секторах.

Нелегальное внедрение малых предприятий в новые запрещенные сферы.

Использовать при наличии явных ограничений на вид деятельности.

Участие собственника в работе малых предприятий.

Возможность сделать собственника работником.

Ограничение на тиражирование франчайзинга.

Легализация самостоятельной деятельности.

Превращение малых предприятий в семейные.

Для малых предприятий — пользователей сельхозугодий.

Приложение 2Состав и структура основных средств ООО «Агес"Категории основных средств2012г.

2013 г.2014г.

2014 г.в % к 2012 г.Тыс. руб.

в % к итогу.

Тыс. руб.

в % к итогу.

Тыс. руб.

в % к итогу.

Здания1 083 250,471123050,111 164 756 107,52Машины и оборудование692 838,99683239,8 716 534,45103,42Транспортные средства187 310,54191310,919 879,55106,09Итого177 681 001 716 410 005 980 184 576,28Приложение3Оснащенность и эффективность использования основных фондов ООО «Агес"Показатели2012г.

2013 г.2014г.Отклонения 2014 г. к 2012 г.

2014 г. в % к 2012 г. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.

14 299 614 870 515 792 163 635 200,43Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

18 272,51746618981,5 709 103,88Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.

83 410 751 273 439 152,64Среднегодовая численность работников, чел.

83 919 815 118,07Фондоотдача, руб.

7,838,518,320,49 106,26Фондоемкость, руб.

0,130,120,12−0,0192,31Фондовооруженность, тыс. руб.

220,15 191,93193,69−26,4687,98Производительность труда, тыс. руб.

1722,841 634,121611,35−111,4993,53Рентабельность основных фондов, %4,566,156,712,15 147,15Приложение 4Состав и структура оборотных средств ООО «Агес"Категории оборотных средств2012г.

2013 г.2014г.Тыс. руб.

в % к итогу.

Тыс. руб.

в % к итогу.

Тыс. руб.

в % к итогу2014г.

в % к 2012 г.

расходы будущих периодов830,64 780,68930,72 112,05готовая продукция563 043,22534546,28 607 446,89107,89денежные средства5103,921 601,384583,5389,80дебиторская задолженность680 252,22596751,66 632 948,8693,05Итого13 025 100 115 501 002 249 994 240,45Приложение 5Эффективность использования оборотных средств ООО «Агес"Показатели2012г.

2013 г.2014г.Отклонения 2014 г. к 2012 г.

2013 г. в % к 2012 г. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.

14 299 614 870 515 792 163 635 200,43Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

1 178 012 287,512252472104,01Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.

83 410 751 273 439 152,64Коэффициент оборачиваемости оборотных средств12,112,112,90,8106,61Продолжительность одного оборота, дни2 929 290 100,00Коэффициент загрузки, тыс. руб.

0,080,080,80 100,00Рентабельность оборотных средств, %7,088,7510,393,31*Приложение 6Показатели эффективности использования трудовых ресурсов.

Наименование показателя2012 г2013 г2014 гОтклонение2013 от 20 122 014 от 20 132 014 от 20 121.

Численность персонала на начало года, чел.

Принято на работу, чел.

Выбыло, чел.

112 011 В том числе0003.

1 по собственному желанию1 120 113.

2 уволено за нарушение трудовой дисциплины4.

Численность персонала на конец года, чел. (п.1+п.2-п.3)1314151125.

Среднесписочная численность персонала, чел.

Количество работников, проработавших весь год, чел1 011 121 127.

Коэффициент оборота по приему работников (п.2/п.5)0,1540,2140,2670,0600,0520,1138.

Коэффициент оборота по выбытию работников (п.3/п.5)0,0770,0710,133−0,0050,0620,0569.

Коэффициент текучести кадров ((п.

3.1+п.

3.2)/п.5)0,0770,0710,133−0,0050,0620,5 610.

Коэффициент постоянства кадров (п.6/п.5)0,7690,7860,8000,0160,0140,031Приложение 7Финансовые результаты деятельности ООО «Агес"Показатели2012г.

2013 г.2014г.

2014 г. в % к 2012 г. Отклонение 2014 г. от 2012.

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.

142 996 148 705 157 906 432,4310614916.

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.

137 234 141 803 149 475 840,9183412239.

Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.

83 410 751 273 152,63789439.

Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.

81 310 431 235 151,90652422.

Чистая прибыль, тыс. руб.

617,88 792,68938,6151,90 652 320,72Рентабельность затрат, %0,610,760,85*0,24Рентабельность продаж, %0,580,720,81*0,23Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения, %0,570,70,78*0,21Рентабельность продаж по чистой прибыли, %0,430,530,59*0,16Приложение 8Аналитический баланс ООО «Агес», тыс. руб. Показатели2012г.

2013 г.2014г.Имущество1. Денежные средства5 101 604 582.

Дебиторская задолженность6 802 596 763 293.

Запасы и затраты571 354 236 167.

Итого текущих активов1 302 511 550 129 544.

Внеоборотные активы177 681 716 420 799.

Всего имущества307 932 871 433 753.

Капитал1. Кредиторская задолженность2 821 154 427 022.

Краткосрочные кредиты404 323 454 120.

Итого краткосрочных обязательств6 864 388 968 223.

Долгосрочные обязательства2 708 237 925 724.

Собственные капиталы212 212 244 624 359.

Всего капитала307 932 871 433 753.

Приложение 9Коэффициенты ликвидности баланса ООО «Агес"Показатели.

Оптимальное значение2012г.

2013 г.2014г.Отклонение 2014 г. от2012г. Коэффициент абсолютной ликвидности0,20,070,040,070Коэффициент промежуточной (критической) ликвидности1,0 (допустимо 0,8)1,071,580,99−0,08Коэффициент текущей ликвидности (покрытия).

21,92,971,90Приложение 10Сводная таблица социального эффекта.

МероприятиеКраткое содержание.

Социальная эффективность.

Создание отдела маркетинга ООО «Агес».

1. Обоснование введения предложений2. Разработаны: положение о службе маркетинга, функции персонала структурных подразделений службы маркетинга, рекомендации по оснащению отдела службы маркетинга средствами оргтехники и по набору кадров, штатное расписание службы маркетинга.

3. Внесены изменения в организационную структуру предприятия4. Сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на товары компании;

5. Подготовка данных, необходимых для принятия решений по проведению рекламных кампаний, по стратегии товародвижения и ценообразования;

6. Управления финансами предприятия и т. д.

7. Активное формирование спроса и стимулирование сбытаповышение деятельности предприятияупорядочение исполнения должностных инструкцийрасширение рынка сбыта-повышение эффективности экономических показателей деятельности.