Разработка системы управления персоналом организации на примере ООО

В ООО «Эльдорадо» установлены индивидуальные критерии объема и периодичности такой мотивации.

3. Доплаты к заработной плате, используемые в ООО «Эльдорадо», дают стимул к повышению производительности труда. В ООО «Эльдорадо» разработано Положение о премировании работников. Премии начисляются в целом по предприятию и по отдельным структурным подразделениям:

— в целом по предприятию премии выдаются за выполнение плана по продажи продукции и по выпуску товарной продукции;

— в структурных подразделениях премии выдаются при условии выполнения оценочных показателей в соответствии с критериями оценки работы подразделения.

4. Индивидуальные выплаты в ООО «Эльдорадо» делаются сотрудникам, которые обладают необходимыми навыками, способствующими продуктивной работе компании.

5. Социальная политика: Это очень важный аспект в деятельности ООО «Эльдорадо». Например, сотрудникам ООО «Эльдорадо» предоставляются денежные выплаты на проведение коллективных праздничных мероприятий.

6. В ООО «Эльдорадо» руководство стремится к установлению положительной атмосферы в коллективе, так как это влияет на качество работы. Поощряется консультирование работников с руководством ООО «Эльдорадо». Если сотрудники компании не боятся подойти к дирекции с личными вопросами, просьбами и предложениями, значит, коллектив доверяет своему руководству.

7. Нематериальное стимулирование: В ООО «Эльдорадо» используются устные благодарности, приглашение сотрудника в качестве консультанта от организации на различные форумы и семинары. Переходящие кубки «Лучший работник», «Талантливый менеджер», «Удачный старт», «Лучший проект года».

Таким образом, основными методами мотивации персонала в ООО «Эльдорадо» являются наказание, денежные вознаграждения, доплаты к заработной плате, индивидуальные выплаты, социальная политика, социально-психологический климат, нематериальное стимулирование.

3.2 Разработка системы управления персоналом организации.

Хотелось бы внести следующие предложения в создание системы управления персоналом ООО «Эльдорадо»:

— вычленение из отдела кадров самостоятельного отдела — «Служба по подбору персонала»;

— включение в технологию отбора персонала еще одного этапа — «Вторичный отбор кандидатов» с помощью психологического тестирования.

ООО «Эльдорадо» — большая организация, в которой работают более 300 чел., поэтому в организации постоянно кто-то увольняется, какого-то принимают на работу.

В отдел кадров ООО «Эльдорадо» входит 4 специалиста:

— 2 специалиста отдела кадров;

— 2 менеджера по персоналу.

Так как их должностные обязанности довольно сильно отличаются (специалисты отдела кадров в основном оформляют на работу, оформляют перевод уже работающих сотрудников на другие должности и т. п.; менеджеры по персоналу отбирают соискателей по резюме, анкетам, интервью), то целесообразно менеджеров по персоналу выделить в самостоятельный отдел — «Служба по подбору персонала» (рис. 12).

Рис. 12. Предлагаемая организационная структура ООО «Эльдорадо».

Кроме того, в ООО «Эльдорадо» целесообразно ввести еще один этап отбора персонала — вторичный отбор кандидатов.

В существующей технологии отбора персонала это будет по счету четвертый этап:

Этап 4 «Вторичный отбор кандидатов»:

определение индивидуальных личностных характеристик соискателя на определенную должность;

определение мотивации кандидатов;

оценка уровня профессиональных знаний и навыков;

тестирование;

проверка рекомендаций;

проверка соответствующих документов для поступления соискателя на работу;

составление итогового рейтинга кандидатов;

собеседование с непосредственным руководителем.

Можно будет подобрать психологические тесты на выявление профессионально важных качеств торговых работников — общительность, ненавязчивость, вежливость и компетентность и др.

В сущности, прохождение любого уровня тестов на профпригодность для продавцов-консультантов образует базовое и узко-специализированное тестирование. К основным тестам на профпригодность для продавцов-консультантов относятся многонаправленные методики:

— опросник MМPI-II (методика многостороннего исследования личности),.

— методика Р. Кеттела (отражает модель индивидуально-психологических свойств личности и позволяет прогнозировать ее реальное поведение),.

— тесты FPI и CPI (предоставляют возможность определить одномоментно много личностных характеристик).

Кроме того, в уже существующие этапы отбора персонала в ООО «Эльдорадо» можно внести следующие изменения:

Таблица 20.

Сравнительная характеристика существующих и предлагаемых методов отбора и оценки персонала Методы отбо;

ра и оценка Действующая Предлагаемая Источни;

ки отбора В основном по объявле;

ниям в газетах, интер;

нете, биржи труда Через профессиональные кадро;

вые агентства Крите;

рии отбора Формализованные -.

для всех торговых спе;

циальностей Разработать специальную систе;

му критериев для продавцов;

консультантов Оценка про;

Фессиональ;

ных качествнеструктурирован;

ное собеседование,.

— вопросы заранее не го;

товятся,.

— беседа проходит в сво;

бодной форме — собеседование структурированное с заранее составленным вопросам,.

— проводить собеседование по четко составленному плану с привлечении;

ем высококвалифицированных кон;

сультантов-психологов Специализированные тесты на профпригодность для продавцов-консультантов могут выявлять специфические компоненты личности, к данной группе тестов можно отнести:

— соционический опросник ДМО Лери (дает возможность провести моментальную оценку отвечающего),.

— методика Майерс-К.Бриггс MВTI (позволяет определить типологию личности).

В ООО «Эльдорадо» применяется тарифная система оплаты труда, при этом применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная формы оплаты.

В целях создания системы по организации и оплате труда в ООО «Эльдорадо» целесообразно провести следующие мероприятия:

1) Введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда, когда часть продукции или работ, выполненных в связи с перевыполнением установленных норм, оплачивают по повышенным расценкам.

Количество произведённой продукции (проданных товаров) умножают на расценки, расценки же прогрессивно возрастают в зависимости от выполнения нормы выработки.

Перевод работника с повременно-премиальной или сдельно-премиальной системы оплаты на сдельно-прогрессивную оплату труда может быть произведен приказом директора ООО «Эльдорадо».

2) Регулярное повышение заработной платы в ООО «Эльдорадо» в зависимости от стажа и качества работы, что обеспечивает кадровую стабильность, способствует созданию сплоченного коллектива, не противопоставляя коллективу отдельных индивидов. В зависимости от стажа можно ввести следующие надбавки:

— от 1 года до 5 лет — 5% от заработной платы;

— от 5 до 10 лет — 10%;

— от 10 до 15 лет — 15%;

— 15 лет и свыше — 20%.

3) Использование зарубежного опыта мотивации и оплаты труда — участие в прибылях торговых и производственных коллективов.

4) Можно ввести рейтинговую систему премирования. Для этого можно использовать следующие критерии премирования (таблица 21):

Таблица 21.

Предлагаемые критерии премирования работников Критерий Баллы Работник вовремя приходит на работу 1 Работник не курит в рабочее время 1 Работник не уходит с работы раньше времени 1 Работник вовремя исполняет поручения своего начальства 1 Работник обедает только в обеденное время 1 Работник поддерживает в чистоте и порядке свое рабочее место 1 Работник проявляет инициативность относительно своей сферы деятельности 1 Работник проявляет инициативность относительно улучшения деятельности всей организации 2 Работник участвует в социально-культурных мероприятиях организации 1 Работник при необходимости участвует во взаимозамещаемости 1.

5) Можно использовать следующие начисления и выплаты премий руководителям и специалистам ООО «Эльдорадо»:

— премии за выполнение особо важных заданий;

— единовременное поощрение работников к юбилейным датам за многолетний труд (женщин — при достижении возраста 55 лет, мужчин — 60 лет);

— единовременное вознаграждение за выслугу лет;

— вознаграждение по итогам года.

6) Использование при организации труда в ООО «Эльдорадо» иерархической теории потребностей А. Маслоу, получившей название «пирамида потребностей». В соответствии с данной теорией разработаем таблицу 30, включающую трудовые методы стимулирования мотивации труда.

Таблица 22.

Методы трудовой мотивации.

№ Методы удовлетворения потребностей 1 Физиологические потребности — Заработная плата 2 Потребности в безопасности Гарантия занятости Льготы Дотации 3 Социальные потребности Возможность общения сотрудников на работе Проведение с подчиненными периодических совещаний Создание условий для социальной активности вне организации 4 Потребности в уважении и признании Обеспечение работника более содержательной работой Привлечение подчиненных к управлению Делегирование полномочий Продвижение подчиненных по службе Обучение и повышение квалификации 5 Потребность в самовыражении Обеспечение подчиненных возможностями для обучения и развития Обеспечение подчиненных сложной важной работой Поощрение и развитие творческих способностей работников Из перечисленных в таблице 30 методов трудовой мотивации в ООО «Эльдорадо» используются следующие методы:

— заработная плата;

— гарантия занятости;

— льготы;

— коллективное взаимодействие;

— проведение совещаний.

Кроме вышеперечисленных, в ООО «Эльдорадо» можно ввести использование следующих методов трудовой мотивации:

— дотации (на проезд в городском транспорте, оплата проезда к месту работы иногородним, на питание);

— выдача кредитов на покупку жилья, садового участка;

— всеобщего оповещения об успехах;

— повышение квалификации на профессиональных курсах в России и за рубежом;

— развитие делегирования полномочий;

— организация работы по проектам.

Кроме того, повышению мотивации будут способствовать:

— предоставление творческой свободы;

— ротация кадров;

— использование скользящего графика;

— при необходимости использование неполной рабочей недели;

— предоставление средств для проведения отдыха и досуга;

— обеспечение бесплатными путёвками.

7) Необходимо оценивать индивидуальный трудовой вклад как отдельного подразделения ООО «Эльдорадо», так и отдельного работника каждого подразделения. В качестве критериев оценки индивидуального трудового вклада работника в общие результаты труда можно учитывать, например, такие показатели, как:

— проявление инициативы по освоению и применению передовых методов и приемов труда, рациональной организации трудовых операций;

— высокая интенсивность труда, влияющая на сокращение сроков выполнения задания;

— выполнение сложных операций или совмещение профессий, помощь в работе другим членам подразделения;

— выполнение сложных и ответственных работ, разряд которых выше разряда работника.

Таким образом, будет достигнут следующий положительный эффект управления персоналом:

— во-первых, фонд оплаты труда подразделения будет жестко увязывается с выполнением его функциональных обязанностей;

— во-вторых, снимется противоречие между систематически меняющимся фондом оплаты труда всего предприятия и относительно стабильными (по условиям тарифной системы оплаты труда) фондом оплаты труда структурных подразделений.

8) Большое стимулирующее значение имеет установление оклада за компетенцию работника ООО «Эльдорадо».

Системы оплаты труда, основанные на принципе «оплата за компетенцию», увязывают базовую ставку оплаты со следующими показателями:

— знаниями,.

— умениями,.

— личностными качествами,.

— потенциалом работника.

Использование такого подхода позволяет ООО «Эльдорадо» быть более гибкой, так как работники поощряются к постоянному обучению и к выполнению широкого спектра задач.

Получив возможность замещения имеющимися работниками других должностей в случае прогулов, текучести кадров или при возникновении необходимости выполнять больший объем работ, организация достигает большей гибкости.

Кроме того, такой подход предполагает необходимость обучения «как по горизонтали, так и по вертикали», в результате работники более глубоко понимают суть бизнеса и управления им, а, следовательно, приобретают умение решать комплексные проблемы, что особенно важно для организаций, осуществляющих глубокие изменения.

Однако оплата за квалификацию имеет существенные недостатки. Внедрение такой системы может оказаться мероприятием дорогостоящим, особенно в части выявления действительно необходимых организации компетенций, отслеживания обладающих этими компетенциями сотрудников и тех, кого надо обучать еще и еще. И все же этот подход способствует адаптивности организации к изменениям, внедрению новшеств.

9) В целях создания системы управления персоналом в ООО «Эльдорадо» предлагается применять не только финансовые поощрения сотрудников.

Таблица 23.

Мероприятия по созданию системы организации и оплаты труда в ООО «Эльдорадо.

№ п/п Мероприятие Характеристика 1 Введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда Часть работ оплачивают по повышенным расценкам 2 Регулярное повышение заработной платы Обеспечивает кадровую стабильность, способствует созданию сплоченного коллектива 3 Использование зарубежного опыта мотивации и оплаты труда участие в прибылях торговых коллективов 4 Рейтинговая система премирования Повышение мотивации соблюдения трудовой дисциплины 5 Начисления и выплаты премий руководителям и специалистам Премии за выполнение особо важных заданий; единовременное поощрение работников к юбилейным датам и вознаграждение за выслугу лет; вознаграждение по итогам года 6 Использование иерархической теории потребностей А. МаслоуДотации, выдача кредитов, всеобщее оповещения об успехах, повышение квалификации на профессиональных курсах, развитие делегирования полномочий, организация работы по проектам и др. 7 Оценивать индивидуальный вклад как отдельного подразделения, так и отдельного работника Проявление инициативы по освоению и применению передовых методов и приемов труда; высокая интенсивность труда; выполнение сложных операций или совмещение профессий; выполнение сложных и ответственных работ, разряд которых выше разряда работника 8 Установление оклада за компетенцию работникаЗнания, умения, личностные качества, потенциал работника 9 Применять не только финансовые поощрения сотрудников Положительную роль в продуктивной работе играет наличие отдельного светлого кабинета, оснащенного кондиционером, компьютером и другой необходимой для комфортной работы техникой Так, например, положительную роль в продуктивной работе играет наличие отдельного светлого кабинета, оснащенного кондиционером, компьютером и другой необходимой для комфортной работы техникой.

Таким образом, в целях создания системы управления персоналом в ООО «Эльдорадо» целесообразно создать новый отдел — «Служба по работе с персоналом». Для совершенствования система отбора персонала в ООО «Эльдорадо» вообще, и продавцов-консультантов в частностинужно добавить дополнительный — четвертый этап отбора — «Вторичный отбор кандидатов», заключающейся в тестировании на профпригодность и по общим, выявляющим психологические особенности личности, тестам, и по более узким, выявляющим типологию, тестам. Кроме того, на этапе собеседования стоит разрабатывать вопросы собеседования заранее, с учетом специального кандидата, кроме того, целесообразно при поиске персонала прибегать к помощи профессиональных кадровых агентств. Целесообразно введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда, регулярное повышение заработной платы в зависимости от стажа и качества работы, использование зарубежного опыта мотивации и оплаты труда, премирование работников, использование рейтинговой системы для премирования, различные начисления и выплаты премий, использование иерархической теории потребностей А. Маслоу «пирамида потребностей», оценка индивидуального трудового вклада как отдельного подразделения, так и отдельного работника каждого подразделения; установление оклада за компетенцию работника.

3.3 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

В ООО «Эльдорадо» необходимо вычленение из отдела кадров самостоятельного отдела — «Служба по работе с персоналом», в который будут включены два работника — менеджеры по подбору персонала.

Первоначальные затраты на создание отдела по подбору персонала и затраты на поддержание деятельности нового отдела в течение года приведены в таблице 24.

Таблица 24.

Расчет бюджета затрат на создание рабочего места менеджера службы персонала ООО «Эльдорадо».

Статьи затрат Сумма, тыс. руб. Капитальные (разовые затраты) при формировании отдела Ремонт помещения 790 Мебель 173 Вычислительная и офисная техника 130 Средства связи 77 Всего 1470.

Текущие (годовые) затраты операционной деятельности Заработная плата (оплата труда, отчисления во внебюджетные фонды) 974 Затраты на персонал (страхование, командировки, обучение) 300 Канцтовары и офисная бумага 37 Хозяйственные товары 19 Услуги связи 30 Интернет 72 Обслуживание и ремонт основных средств 42 Эксплуатационные услуги 19 Представительские расходы 37 Всего 1230.

Итого 2700.

Следовательно, затраты на создание и поддержание в течение первого года деятельности отдела по подбору персонала в ООО «Эльдорадо» составят около 2700 тыс. руб.

С учетом того, что чистая прибыль Санкт-Петербургского филиала ООО «Эльдорадо» по результатам деятельности за 2014 г. составила 280 331 тыс. руб. (что почти в 104 раза больше, чем затраты на создание отдела персонала), создание отдела по подбору персонала в ООО «Эльдорадо» представляется целесообразным, так как затраты на его создание составляют всего 0,96% от чистой прибыли 2014 г.

Введение

сдельно-прогрессивной системы оплаты труда позволит повысить производительность труда работников, занятых на разгрузке и упаковке товаров.

Регулярное повышение заработной платы в зависимости от стажа и качества работы будет способствовать повышению качества выполняемых работ, объемов продаж.

Использование зарубежного опыта мотивации и оплаты труда (участие в прибылях торговых и производственных коллективов) позволит за счет мотивирования труда работников повысить качественные и количественные показатели как отдельных работников, так и подразделений ООО «Эльдорадо» в целом.

Премирование работников ООО «Эльдорадо» послужит мотивирующим фактором для повышения производительности труда руководителей, специалистов, торговых работников и рабочих.

Рейтинговая система премирования позволит повысить дисциплинированность работников ООО «Эльдорадо», ответственность и исполнительность, что в итоге будет способствовать повышению производительности труда работников, росту объему продаж, а значит, и улучшению финансового состояния предприятия в целом.

Использование иерархической теории потребностей А. Маслоу («пирамида потребностей») будет способствовать следующим способам мотивации труда работников ООО «Эльдорадо»:

— социальной защищенности работников ООО «Эльдорадо», что снизит текучесть кадров;

— повышению материального уровня работников ООО «Эльдорадо», что послужит мотивирующим фактором дли повышения качественных и количественный показателей труда;

— росту квалификации;

— стремлению к карьерному росту;

— реализации творческих способностей и потребностей самореализации работников ООО «Эльдорадо».

Оценка индивидуального трудового вклада как отдельного подразделения, так и отдельного работника каждого подразделения, будет способствовать справедливой системе оплаты труда.

Установление оклада за компетенцию работника будет мотивировать к постоянному обучению и к выполнению широкого спектра задач.

Низкая мотивация труда вызывает следующие негативные последствия для деятельности организации:

— большая текучесть кадров ООО «Эльдорадо»: неудовлетворение условиями, оплатой труда, заставляет работников искать новое место работы, увольняться, в результате чего предприятия часто недовыполняют план по численности работников, что снижает прибыльность, ухудшает платежеспособность организации;

— невыполнение плана по числу отработанных дней в году одним работником предприятия: низкая мотивация заставляет работников искать повод для невыхода на работу, получения больничных листов даже когда в этом нет особой необходимости и т. п.;

— невыполнение в ООО «Эльдорадо» плана по продолжительности рабочего дня: работники предприятия стараются позже приходить и раньше уходить с работы;

— низкая среднечасовая выработка одного работника: работник не стремиться максимально выкладываться на работе, не думает о необходимости эффективности деятельности организации в целом.

При использовании вышеперечисленных рекомендаций по повышению мотивации труда работников данных негативных последствий можно было бы избежать.

В 2014 г. в ООО «Эльдорадо» наблюдались следующие недостатки в эффективности управления персоналом ООО «Эльдорадо»:

— не выполнен план по численности работников на 3 человека,.

— не выполнен план по числу отработанных дней в году одним работником на 2 дня,.

— не выполнен план по продолжительности рабочего дня на 0,1 часа,.

— не выполнен план среднечасовой выработки одного работника на 7,4 руб.

Если плановые показатели 2014 года использовать для расчета производительности труда в 2015 году, то резервами роста производительности труда будут:

1) Повышение численности работников.

2) Увеличение количества дней, отработанных одним работников за отчетный год.

3) Увеличение продолжительности рабочего дня в ООО «Эльдорадо» за счет снижения непроизводительных потерь времени.

4) Рост часовой выработки одного работника.

Для расчета резервов роста среднегодовой выработки одного работника (производительности труда) в 2015 году по сравнению с 2014 годом составим таблицу 25.

Таблица 25.

Плановые и фактические показатели производительности труда Показатель 2014 г.,.

факт 2015 г.,.

план Отклонение Численность персонала (ЧП), чел. 324 331 7 Численность продавцов (ЧР), чел. 212 217 5 Удельный вес продавцов в общей чис;

ленности персонала (Уд), доли 0,6543 0,6556 0,0013.

Отработано дней одним работни;

ком за год (Д) 241 243 2 Средняя продолжительность рабочее;

го дня (П), ч. 7,7 7,8 0,1 Среднегодовая выработка одного работ;

ника (СгВ), тыс. руб. 2161,1481 2416,9184 255,7703.

Среднегодовая выработка одного про;

давца (СгВр), тыс. руб. 3302,8868 3686,6359 383,7491.

Среднечасовая выработка одного про;

давца (СчВ), тыс. руб. 1,7799 1,9450 0,1651.

Выручка (В), тыс. руб. 700 212 800 000 99 788.

1) Рассмотрим, используя метод цепных подстановок, как в 2015 г. изменится производительность труда, если число продавцов будет увеличено до планового уровня 2014 г., т. е. на 5 чел.:

(6).

СгВ2014г. = 0,6543×241×7,7×1,7799 = 2161,1270 тыс. руб.

Если в 2015 г. число продавцов при прочих равных условиях увеличить до планового уровня 2014 г., то производительность труда составит:

СгВ2015г.(Уд) = 0,6556×241×7,7×1,7799 = 2165,4209 тыс. руб.

Таким образом, увеличение численности продавцов на 5 чел. позволит увеличить среднегодовую производительность труда одного работника на 4,294 тыс. руб. (2165,4209 — 2161,1270).

2) Если в 2015 г. число отработанных дней одним работником увеличит с 241 до 243 дней, то производительность труда составит:

СгВ2015г.(Д) = 0,6556×243×7,7×1,7799 = 2183,3912 тыс. руб.

Таким образом, производительность труда увеличится на 17,970 тыс. руб. (2183,3912−2165,4209).

3) Если увеличить продолжительность рабочего дня до 7,8 часов, что выработка составит:

СгВ2015г.(Д) = = 0,6556×243×7,8×1,7799 = 2211,7469 тыс. руб.

Производительность труда возрастет на 28,356 тыс. руб. (2211,7469−2183,3912).

4) При увеличении среднечасовой выработки с 1,7799 тыс. руб. до 1,9450 тыс. руб. среднегодовая выработка составит:

СгВ2015г.(Д) = 0,6556×243×7,8×1,9450 = 2416,9041 тыс. руб.

Производительность возрастет на 205,157 тыс. руб. (2416,9041−2211,7469).

За счет роста удельного веса продавцов, числа отработанных дней в году, продолжительности рабочего дня, среднечасовой выработки продавца, среднегодовая выработка одного работника увеличится с 3302,8868 тыс. руб. до 3686,6359 тыс. руб. или на 383,7491 тыс. руб., что позволит получить на 99 788 тыс. руб. выручки больше, чем в 2014 г.

Главным фактором повышения мотивации труда является заработная плата. Но для возможностей расширенного воспроизводства рост производительности труда должен опережать рост заработной платы. Рост производительности труда в 2015 г. составит 11,8% (2416,9184 / 2161,1481×100 — 100). Значит, заработная плата может быть увеличена на 4−5%, что по сравнению с 2014 г. составит:

21 510 руб. х 5% = 1075 руб.

Следовательно, в 2015 г. резерв увеличения среднемесячной заработной платы на одного работника составляет 1075 руб. в месяц. То есть, в 2015 г. заработную плату целесообразно поднять до 22 586 руб. в месяц.

Таким образом, повышению мотивации труда работников ООО «Эльдорадо» будет способствовать введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда, регулярное повышение заработной платы, использование зарубежного опыта мотивации и оплаты труда, премирование работников, введение рейтинговой системы премирования, использование иерархической теории потребностей А. Маслоу, оценка индивидуального трудового вклада, установление оклада за компетенцию работника. Использование данных мотивационных рычагов позволит выполнить план по численности работников, повысить число отработанных дней в году одним работником, выполнить план по продолжительности рабочего дня, повысить среднечасовую выработку одного работника. Реализация данных мероприятий позволит ООО «Эльдорадо» увеличить в 2015 г. выручку на 99 788 тыс. руб. Разработанные мероприятия будут способствовать повышению объемов продаж; производительности труда; росту как количественных, так и качественных показателей труда работников ООО «Эльдорадо»; повышению ответственности и дисциплинированности; стремлению к карьерному росту и обучению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Таким образом, в последнее время на предприятиях особое внимание уделяется организации системы и процесса управления персоналом. Вследствие этого многие предприятия начинают перестраивать существующие системы управления персоналом.

Развитие рынка бытовой техники в России зависит от валового внутреннего дохода, инфляции, доходов населения, занятости, оборота розничной торговли. Наиболее емким сегментом в структуре российского рынка бытовой техники является аудиои видеотехника, на втором месте идет крупная бытовая техника, третье место занимает малая бытовая техника, рынок фототехники — наименьший из всех видов бытовой техники.

ООО «Эльдорадо» является розничной торговой сетью по продаже бытовой техники, созданной в 1994 году. По состоянию на 31 декабря 2014 г. сеть насчитывает более пятисот магазинов. Торговая сеть «Эльдорадо» входит в тройку лидеров российского рынка бытовой техники и является одной из самых быстрорастущих розничных сетей в своём сегменте рынка.

ООО «Эльдорадо» самостоятельно формирует свою организационную структуру. Организационная структура ООО «Эльдорадо» является линейно-функциональной. Руководители по направлениям имеют обязанности и права, необходимые для их осуществления, выстраивая работу подчиненных им подразделений. Права, обязанности и ответственность руководителей по направлениям и руководителей подразделений так же прописаны в должностных инструкциях.

ООО «Эльдорадо» работает эффективно, так как в течение всего анализируемого периода наблюдаются прибыли. Об эффективной деятельности свидетельствует значительный рост рентабельности от продаж. Коэффициенты ликвидности показывают, что предприятие является платежеспособным. Предприятие финансово устойчиво.

Подбор персонала в ООО «Эльдорадо» регулируется специальным документом — «Регламентом об отборе персонала в ООО „Эльдорадо“», который включает в себя следующие разделы: Основные положения; Терминология; Порядок расчета потребности в новых сотрудниках; Порядок формирования заявок на подбор персонала.

Оплата труда в ООО «Эльдорадо» является основной составляющей мотивации персонала. Основным элементом в организации оплаты труда в ООО «Эльдорадо» является квалификационный уровень работников, а также тарифные и бестарифные модели оплаты труда.

В целях создания системы управления персоналом в ООО «Эльдорадо» целесообразно создать новый отдел — «Отдел по отбору персонала». Для совершенствования система отбора персонала в ООО «Эльдорадо» вообще, и продавцов-консультантов в частности нужно добавить дополнительный — четвертый этап отбора — «Вторичный отбор кандидатов», заключающейся в тестировании на профпригодность и по общим, выявляющим психологические особенности личности, тестам, и по более узким, выявляющим типологию, тестам. Кроме того, на этапе собеседования стоит разрабатывать вопросы собеседования заранее, с учетом конкретного кандидата на определенную должность. Целесообразно при поиске персонала прибегать к помощи профессиональных кадровых агентств.

В ООО «Эльдорадо» целесообразно введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда, регулярное повышение заработной платы в зависимости от стажа и качества работы, использование зарубежного опыта мотивации и оплаты труда, премирование работников, использование рейтинговой системы для премирования, различные начисления и выплаты премий, использование иерархической теории потребностей А. Маслоу «пирамида потребностей», оценка индивидуального трудового вклада как отдельного подразделения, так и отдельного работника каждого подразделения; установление оклада за компетенцию работника. Использование данных мотивационных рычагов позволит выполнить план по численности работников, повысить число отработанных дней в году одним работником, выполнить план по продолжительности рабочего дня, повысить среднечасовую выработку одного работника. Реализация данных мероприятий позволит ООО «Эльдорадо» увеличить в 2015 г. выручку на 99 788 тыс. руб. Разработанные мероприятия будут способствовать повышению объемов продаж; производительности труда; росту как количественных, так и качественных показателей труда работников ООО «Эльдорадо»; повышению ответственности и дисциплинированности; стремлению к карьерному росту и обучению.

В ООО «Эльдорадо» необходимо вычленение из отдела кадров самостоятельного отдела — «Отдела по подбору персонала». Первоначальные затраты на создание отдела по подбору персонала и затраты на поддержание деятельности нового отдела в течение года составят около 2700 тыс. руб. С учетом того, что чистая прибыль Санкт-Петербургского филиала ООО «Эльдорадо» по результатам деятельности за 2014 г. составила 280 331 тыс. руб. (что почти в 104 раза больше, чем затраты на создание отдела персонала), создание отдела по подбору персонала представляется целесообразным, так как затраты на его создание составляют всего 0,96% от чистой прибыли 2014 г.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.

Гражданск ий кодекс РФ от 30.

11.1994г. № 51-ФЗ (в ред. от 30.

11.2011г.) // Справочная правовая система Консультант +.

Налогов ый кодекс РФ от 05.

08.2000г. № 117-ФЗ (в ред. от 01.

02.2012г.) // Справочная правовая система Консультант +.

Федеральный зак он «Об обществ ах с ограниченной ответств енностью» от 08.

02.98 г. № 14-ФЗ (в ред. от 06.

12.2011г.) // Справочная правовая система Консультант +.

Авдеев В. В. Управ ление персоналом: технология формирования коман ды: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 337 с.

Александров Ю.Л., Батра ева Э.А., Петру ченя И.В., Смирно ва А.М., Терещенко Н. Н. Экономика предприятия торговли. 2 часть. — Красноярск, 2012. — 171 с.

Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне выс;

ших стандартов. — М.: Экономика, 2011. — 418 с.

Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъек;

та. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 412 с.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 337 с.

Беляцкий Н.П., Велесько С. Е., Ройш П. Управление персоналом: учебное пособие. — Мн.: Экоперспектива, 2014. — 390 с.

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. Т. 1. — К.: Ника-Центр, 2011. — 373 с.

Блинов А.О., Василевская О. В. Искусство управления персоналом: Учеб;

ное пособие — М.: Гелан, 2011. — 507 с.

Бригхем Ю. Энциклопедия финансового менеджмента. — М.: РАГС, 2012. — 522 с.

Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс. — Спб.: Экономическая школа, 2009. — 412 с.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристь, 2012. — 382 c.

Волгин А. П., Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. — М.: Дело, 2011. — 365 с.

Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. — М.: Дело, 2010. — 247 с.

Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. — М.: Омега-Л, 2013. — 371 с.

Дуракова И. Б. Управление персоналом. — Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2009. — 290 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом — Н. Новгород: Нимб, 2011. — 338 с.

Ермасова Н. Б. Финансовый менеджмент: Пособие для сдачи экзамена. — М.: Юрайт-Издат, 2013. — 192 с.

Ефимова О. В. Финансовый анализ. — М.: Юнити-Дана, 2011. — 320 с.

Забирова Л. М. Стратегическое управление персоналом организации. — Казань: Казанский университет, 2011. — 277 с.

Ивановская Л.В., Свистунов В. М. Обеспечение системы управления пер;

соналом на предприятии. — М.: Инфра-М, 2013. — 271 с.

Касьяненко О.А., Мельникова М. Н., Потемкин В. К., Спивак В. А. Управление персоналом. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. — 312 с.

Кибанов А. Я. Комплексное проектирование системы управления. — М.: Экономика, 2011. — 391 с.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персона;

лом. — М.: Приор, 2013. — 378 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2013. — 274с.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: Учебное пособие М.: Финансы и стати;

стика, 2013. — 397 с.

Ковалев В.В., Патров В. В. Как читать баланс. — М.: Инфра-М, 2013. — 448 с.

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и стати;

стика, 2011. — 422 с.

Колпаков В.М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент. — Киев: МАУП, 2010. — 752 с.

Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. — М.: Дело и сервис, 2012. — 376 с.

Крутин А.Б., Хайкин М. М. Основы финансовой деятельности предприятия. — М.: Юнити-Дана, 2013. — 448 с.

Любушин Н.П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономичес;

кой деятельности предприятия. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 471 с.

Померанцева Е. П. Модели управления персоналом: исследования, разра;

ботка. — М.: Вершина, 2011. — 210 с.

Попазова О.А., Прозоровская К. А. Модели стратегического управления персоналом. — М.: СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. — 129 с.

Потемкин В. К. Управление персоналом: Учебник для вузов. — СПб.: СПбГУЭФ, 2009. — 227 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. — М.: Инфра-М, 2013. -334 с.

Слободской А. Л. Риски в управлении персоналом: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. — 193 с.

Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред. А. Я. Ки;

банова, Л. В. Ивановской. — М.: Приор, 2011. — 320 с.

Финансовый менеджмент. Учебное пособие / Под ред. проф. Е. И. Шохина. — М.: ИД ФБК-Пресс, 2012. — 408 с.

Финансы. Учебник / Под ред. Г. Б. Поляка. — М.: Юнити-Дана, 2010. — 607с.

Финансы предприятий / Под ред. Н. В. Колчиной. — М.: Банки и биржи, 2012. -413 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебник. — М.: Интел-Синтез, 2009. — 379 с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. — М.:Юнити-Дана, 2013. — 343 с.

Экономика и организация рыночного хозяйства: учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2011. — 306 с.

Экономическая теория / Под ред. Н. И. Базылева и С. П. Гурко. — Минск: Интерпрессервис, 2012. — 637 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ.

Управление.

Управление деятельностью.

Управление персоналом.

— управление внешней средой.

— управление внутренней средой.

— поддержание компетенции.

— управление своей работой.

— управление подразделением.

— кадровая политика.

— управление собой.

— управление людьми Служба по работе с персо;

налом.

Служба дело;

произ;

водства.

Менед;

жер по персо;

налу.

2012 г. 2013 г. 2014 г.

2012 г. 2013 г. 2014 г.

Служба доставки.

Склад.

Транспорт;

ный отдел.

Инспек;

тор от;

дела кадров.

Магазин.

№ …

Коммерчес;

кий директор

Начальник фи;

нансово-экономи;

ческого отдела.

Начальник отде;

ла логистики.

Начальник отдела кадров.

Директор Санкт-Петер;

бургского филиала.

Финансо;

вый отдел.

Отдел продаж.

Отдел рекламы и маркетинга.

Отдел кад;

ров.

Бухгал терия.

Охранники.

Директор Санкт-Петер;

бургского филиала.

Бухгалтер

Финансист Магазин.

№ 17.

Юрист.

Секретарь-референт.

Магазин.

№ 17.

Финансист.

Бухгалтер

Отдел рекламы и маркетинга.

Охранники.

Бухгал терия.

Отдел продаж.

Финансо;

вый отдел.

Служба доставки.

Склад.

Транспорт;

ный отдел.

Коммерчес;

кий директор

Начальник фи;

нансово-экономи;

ческого отдела.

Начальник отде;

ла логистики Секретарь-референт.

Юрист.

Отдел кад;

ров.

Инспектор от-дела кадров.

Начальник отдела кадров.

Начальник службы безо;

пасности.

Магазин.

№ 2.

Магазин.

№ 1.

Курьер

Водители.

Кладов;

щик Начальник службы безо;

пасности.

Магазин.

№ …

Магазин.

№ 2.

Магазин.

№ 1.

Курьер

Водители.

Кладов;

щик.